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1、1,中企联集团管控与风险管理体系,主讲：华彩咨询白万纲,我们的目的,明晰管控规律洞察管控运作驱除管控障碍优化管控利润形成管控能力强化管控合力,一，关于管控体系二，管控模式三，管控基于多层次治理体系四，集团战略处于管控体系的中央位置五，管控体系中的组织体系整合六，职能管控，业务管控与支撑性管控七，管控机制与管控环境八，风险管控体系,1，集团公司的管控特征,随着多元化，跨地域，高速度的发展对规模经济，范围经济，速度经济，网络经济的追求集团化成为必然,先有子，后有母带来权力转移与运作模式的搭建核心企业的内外部扩张带来运作模式的重建,母公司在创造价值的同时带来损耗,子公司在带来新增利润的同时，出现管控
2、黑洞,关于集团型公司,企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大1，资本放大功能多层次控股及资本运作2，协同，共享及内部交易，整体战，超限战3，通过投资及产业组合抵御风险组合及均衡集团有几个最大的软肋1，风险越来越大（速度慢下来更危险）2，信息黑洞越来越多3，管理越来越复杂,集团管控的现状,治理成为普遍的管控手法治理似乎成为集团的标准化选择的同时，带来扩张赌博,母公司用直线管理的手法，用红头文件，人员管理，资金管理，重大决策上移等手法进行管控,母公司用纪检，监察，风险管控等间
3、接手法进行管控,2，管控就是控制+管理-基于控制的管理,对子公司的管理应该基于对子公司控制框架的设计对子公司的职能或业务的管理应该基于对子公司相应职能或业务的控制框架对子公司的风险管理应基于对子公司的控制对子公司的业务支持与服务应该基于对子公司的控制,母公司通过制度输出达成对子公司的控制,信息管理制度,投融资管理制度,公司治理制度,审计，内控与风险管理制度,人力资源管理制度,战略管理制度,集团公司控制框架,财务制度,集团总部普遍的错误在于,1，认为控股总部核心职能是的基于产权的公司治理。2，混淆了治理与管理，单纯用治理去解决管理问题3，为解决出资人不到位问题，出现一股就灵问题！4，混淆了管理与
4、管控5，把政府职能直接应用于总部职能6，把总部打造成出资人和服务者7，混淆内部交易和管理协同,集团公司管控乏力的根本问题,集团无战略，沦为出资人总部空心化，总部文职化母公司中央服务差，业务不增值 横向战略无财务漏洞大子公司内部人控制，法律架构妨碍管控企业文化散业绩管理弱,一，关于管控体系二，管控模式三，管控基于多层次治理体系四，集团战略处于管控体系的中央位置五，管控体系中的组织体系整合六，职能管控，业务管控与支撑性管控七，管控机制与管控环境八，风险管控体系,管控模式怎么形成？,l怎么将基于对政策和决定服从而产生的表象管控模式转化为制度性的管控模式。l如何用一套制度和机制管控子集团及其下属公司,
5、如何形成一套可复制的机制.该机制对下属公司、业务单元是否有价值增值作用?l如何建立集团总部和各业务单元的有效联系？除了必要的统一,我们在运作管理及分析上可以怎样帮助和激励子公司?l总部的职能管理中心如何组成一个环环相扣的横向大平台,复合性的深入到子公司的管理中去指导和调控.而不是每个职能都在忙自己的功能,形成管理孤岛,没起到协同的作用,反而疲于纵向协调和职能支持,失去了管理在业务计划,指挥,数据,管理报告等方面的调控功能.,财务委员会,战略与投资委员会,审计委员会,人力资源委员会,部门,部门,部门,部门,部门,集团部门,集团部门）,集团部门,集团部门）,子公司经理层,部门,集团董事会,子公司董
6、事会,1，为何需要管控模式,部门,部门,部门,部门,部门,子公司经理层,部门,子公司董事会,部门,部门,部门,部门,部门,子公司经理层,部门,子公司董事会,个性化，一对一的管控使得总部难以为继，难以复制,管控模式的构筑,母公司设计核心管理制度与流程子公司参与或主导设计业务制度或流程两者的接口必须要有管控点,管控模式是从子公司中提炼共性可管控要素的过程,管控模式并不能简单用财务型，战略型，操作型来区分，它由职能（战略，财务，人力资）管控，业务（品牌，供应链，营销，研发）管控和支撑性（预算，流程，信息）管控构成,总部,子集团,运营单元,子集团,运营单元,运营单元,运营单元,同一套管控模式,各板块各
7、有管控模式,项目或产品的运作者如何完善和强化管理如何打造核心竞争力如何保持协同一致性,2，不同层级管控模式不同,以价值管理为导向,集团公司股东大会,集团公司董事会/下属预算委员会,集团预算工作组,集团战略发展部,集团财务部，人力资源部,子公司,子公司股东大会,子公司,公司董事会/下属预算委员会,预算工作组,投资部,财务部，人力资源部,杜邦的管控强调以全面预算体系为核心,台塑-强调以组织管控为核心(总管理处),台塑集团的总管理处基本上可分为总经理室与共同服务部门两大类。共同服务部门包括6个直属部门：营建部、法律事务室、财务部、采购部、计算机处、总务部。这6个单位是为统筹管理各公司及事业部的共通性
8、事务而设置的。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、计算机等8个组，共有200余人，负责台塑企业各项管理制度的拟订、审核、解释、考核、追踪、改善等工作，协助各分子公司拟订经营计划，对经营的可行性进行分析总经理室各组负责人称为主任、副主任，各组的协调由总经理特别助理负责。对于高居于台塑企业这个金字塔最高点的首脑人物王永庆来说，总经理室的参谋成功地扮演了耳目的角色。,层层管控到工厂的运作管理,台塑的参谋系统各室参谋人员连成一个系统，在工作机能上，下级参谋要服从上级参谋的指挥和监督。1982年迄今，重点工作在于提高总管理处的效率，并将业务全面计算机化。台塑集团为了建立最适宜的管理
9、制度，曾数次对总管理处组织进行修正与调整。台塑的总管理处采用中央集权式的管理制度。之所以成立总管理处，是因为采取中央集权制，必须设立一个运筹帷幄的指挥中心，以控制下面的16个战略群。台塑关系企业从事多元化经营，有许多共同性事务，因此，采取集中管理，不但可以大量减少人员，而且效率也会提高。,事业群成立总管理处,子公司成立经理室,台塑的参谋体系,事业部成立总经理室,各工厂成立厂务室,华润以战略为核心的集团公司管控,&,S,O,多元化产业构成的协同管理,资源与支持体系,市场分析,监测实施效果,战略投资，财务，人力资源管理,原则、流程、标准,决策层,目标推动牵引,需求信息,资源支持,满足需求,监控审计
10、,计划进度,战略，财务，人力资源,各环节计划部门,执行计划,执行计划,战略，财务，人力资源,各环节计划部门,管理层,执行层,工作汇报提供信息,例外管理协调审计,绩效汇报,目标下达,投资组合与产业组合管理,需求拉动,资源索取,提供资源,提供需求清单,年度计划,业务信息,(横向流程),经营计划,经营计划,资源配置情况,年度计划牵引资源调配,华润导入6S集团公司管控体系,业务战略体系,全面预算管理体系,管理报告体系,审计与稽核体系,经理人考核体系,业务评价体系,华润开始在内部全面导入6S管理体系；。不仅覆盖了搭建平台的四个原则，更在推广，执行和相关的支撑性制度，表单上有着更多功能。,股东,母公司,集
11、团控股公司,壳牌石油（荷兰）,壳牌石油（英国）,业务公司(100),服务公司（荷兰和英国）,勘探开发,石油产品,天然气与电力,壳牌化工,可再生能源,专业服务,在135个国家开展业务,RD石油(荷兰)60%,壳牌运输和贸易(英国)40%,壳牌以它的资源为核心进行掌控,ABB以支援型专家体系来自觉的发生协同效应,核心人员控制型,辉瑞集团层面的产品门类管理,信息技术部,财务部,人力资源部,公关部,法律部,医药保健,动物保健,消费保健品,地区性公司,全球研发,美国康涅狄格、密执安、马萨诸塞、加利福尼亚,英国Sandwich,法国Amboise,日本东京、名古屋,加拿大多伦多,事业部层面强调产品序列管理
12、,收入目前总量的百分比,新剂型的非处方药药品，延长特许体系,属于不同TCR的处于研发阶段的几种药品,X00%,100%,新的非处方药药品：建立新的特许体系,TCR B,药品1：已培育的产品，利润的主要来源,TCR A,药品1:被药品X替代,管理今天的产品以使销售最大，成本最小,采用新剂型和渠道继续今天的成功，同时推出后阶段的产品线,建立品牌，营销和产品研究能力，为明天的发展奠定基础,搭建增长平台需要采取的措施,子公司层面产品的生命周期管理,产品线管理美元，百万,0,50,100,150,X00,X50,300,350,-6,-5,-4,-3,-X,-1,0,1,X,3,4,5,年度,(,相对于
13、专利过期）,片剂,栓剂,缓释片,凝胶剂,全球钻石产业体系,德比尔斯,十大看货商,核心供应体系,各大珠宝商,批发及零售体系,专业化企业业务控制型,一，关于管控体系二，管控模式三，管控基于多层次治理体系四，集团战略处于管控体系的中央位置五，管控体系中的组织体系整合六，职能管控，业务管控与支撑性管控七，管控机制与管控环境八，风险管控体系,母公司治理体系的搭建是个挑战总部对子公司治理体系的干预更是挑战,治理的问题,母公司治理结构1，董事会运作不可逾越的专业性结构，程序，专业性2，董事会的运作与议事3，淡马锡的治理4，专业委员的搭建，运作5，监事会与监察部,子公司治理的问题,1，子公司治理结构优化与母公
14、司治理的关系2，子公司治理结构与管理结构3，母公司职能部门如何参与子公司治理与管理4，母公司的隐形影响与显形管控5，母公司外派董监事的管理6，重要的支撑性文化出资人权力（玻璃墙，抄送）,设计治理管控的六大步骤,明确公司治理目标,治理管理设计,治理运作设计,治理结构设计,把握公司治理要点,理顺产权关系,世界投资神话巴非特,巴非特世界上最多元化的人管理世界上最多元的投资，搭顺风车的投资者只相信治理,简单的理念，保守的行为背后的控制思想,华人翘楚李超人,李嘉诚三层次控股集团相信强有力的控制产业投资强人,李的运作策略，是典型的影响力换取发展模式集团总部将吸纳到的资源，按照公司战略，精确注入到子，孙公司
15、体内,长江实业集团,长实和记黄埔组织架构,长实各层次战略计划的侧重点各不相同,长实,子集团,业务单元,远景目标长期/财务目标事业部业务组合资源配置大型发展机遇,业务单元组合投资分配相关增长机遇创造和利用协同效应,发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争如何竞争价值定位竞争优势来源相关增长机遇,母公司的典型的价值创造者和横向战略运作者如盐田港洋山港天津港,和记黄埔七个产业之间的互补,94年,95年,96年,99年,2001年,2002年,2003,2004年,能源业务,电讯业务,财务与投资,物业发展与控股,整体表现,零售及其他产业,港口业务,基建业务,一，关于管控体系二，管控模式三，管控基于多层次
16、治理体系四，集团战略处于管控体系的中央位置五，管控体系中的组织体系整合六，职能管控，业务管控与支撑性管控七，管控机制与管控环境八，风险管控体系,利润从何而来,产品利润,公司利润,集团利润,固定/变动成本结构，产品批量，盈亏平衡点，毛利结构，分摊成本,资产，周转，管理效率，产品组合，,产业组合，协同效应，资金循环，内部市场，宏观调控,集团整体战略不同于单体公司战略，它的制定应该先于各子公司战略，并且是子公司战略制定的前提和基础,集团现有的投资方式，范围，和未来的方式，范围集团目前的业务范围是什么？未来五年希望的业务范围是什么？五年内要培育的新业务是什么？各业务单元业务范围的发展空间与横向管理？,
17、集团重点发展哪些业务单元？维持哪些业务单元？剥离哪些业务单元？集团希望未来五年后其业务组合及其结构比例是怎样的？,集团对各业务单元的期望是什么？是利润要求还是成长要求？各业务单元未来五年合理的战略目标是什么？,各业务单元之间是否存在业务联系？如何通过集团公司政策来协调业务联系，同时又不丢失各业务单元的灵活性和竞争力？哪些辅助职能可以在各业务单元之间进行共享?,集团投资组合，业务组合与横向管理,各业务单元的定位以及资源配置重点,各业务单元的经营方针以及战略目标,各业务单元之间的联系与协调,明确集团愿景以及整体战略目标,未来五年集团应该是什么样子？其规模、商业模式是怎样的？集团未来五年的战略目标是
18、什么？,职能战略,发展战略,基本战略,竞争战略,神华集团凭借其政府优势，积极发展，已经形成了较为完善的集团战略体系,神华战略体系,成为一个以煤炭为基础，以煤、电、油为主要产品，以金融为支撑，以铁路、港口为纽带，向国内外提供优质能源产品，具有国际竞争力的跨地区、跨行业的大型能源企业集团,坚持推进企业信息化；坚持体制创新和制度建设，加快企业改革的步伐；坚持以人为本，树立统筹协调的可持续发展观，努力增强企业竞争力,向上下游挺进，实行矿、路、电、港、航一体化开发，产运销一条龙经营，多元化发展战略；国内扩张战略，控股目前新疆，内蒙煤炭产量最大的新疆乌鲁木齐矿业集团实施煤制油战略，将在未来的几年内在新疆建
19、设我国最主要的煤制油生产基地。从以煤炭的生产、销售为主，逐步向煤炭的深加工和煤化工为主转化；,成本控制战略，执行三级核算强化成本控制；上下游一体化战略，战略协同，提高企业竞争力；技术领先战略，坚持技术开发，提高发展的质量和效益；,华彩四层级战略模型,集团管控的战略基础,神华集团的集团战略体系,投资组合,产业组合,横向战略,集团战略的核心变量,重组，强化，产业整合，产业组合,集团投资组合战略,多维度组合专业组合类别组合,养儿子,养猪,理财，股权投资，,养家,建立行之有效的产业组合策略,退出性产业,风险投资性产业,准战略性产业,战略性产业,财务性产业,集团产业组合战略,利润,成长产业发展种子业务，
20、以期发展新业务,未来产业作前瞻型投资以开创未来的事业机会,时间安排,核心产业重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流,制定横向战略,共享价值活动协调战略姿态区分及管理目标制度化发掘无形关联通过并购重组加强或创造关联建立横向组织与 制度以保证实施构筑管理与资源平台,横向战略,管理关联,关联的价值关联变革关联的协调、强化和固化成本,识别关联,有形关联无形关联竞争者关联缺失关联未来或有关联,中电霍煤提出了一个战略平台、六大产业协同、四大要素支持的清晰战略,一，关于管控体系二，管控模式三，管控基于多层次治理体系四，集团战略处于管控体系的中央位置五，管控体系中的组织体系整合六，职能管控，业务管控与
21、支撑性管控七，管控机制与管控环境八，风险管控体系,管理整合,子公司,母公司,事业部,总部再定位如何形成控制力如何管理投资组合下一步涉及如何强化投资管控功能，事业部管理功能,如何完成产业整合者转型如何建立行业研究功能和机制如何对下面的子公司进行战略管理如何形成一套可复制的机制,项目或产品的运做者如何完善和强化管理如何打造核心竞争力如何与上面公司保持协调,1，组织的整合,2，总部重新定位,总部定位,投融资中心,产业监控中心,服务支持中心,总部再定位,投融资中心,产业监控中心,服务支持中心,宏观调控中心,价值创造中心,制度输出中心,核心管理流程体系,集团战略规划是所有经营活动的出发点，人力资源战略、
22、经营策略和财务策略等规划均依据集团战略的指导而制定。同时，人力资源管理为企业运营提供了人力的保障，财务管理为企业运营提供了资金资源的支持，内审部门为集团防范经营风险和合规经营提供了服务。所有经营活动的目标就是要最终实现集团的战略目标。,管控能力,集团公司管控能力,战略规划的能力,设计激励机制的能力,推进国际化的能力,整合的能力,投资管理能力,整合计划制订和实施,沟通方式,引进国际技术和资本,产品市场的国际化,投资管理,投资组合,行业发展和预测,竞争对手分析,3-5年发展战略,关键利益人的激励,责任制的考核,结构分析和调整,产品市场的国际化,核心竞争力管理的能力,核心竞争力的培育加强和管理,母公
23、司的共享平台的打造,母公司主导集约化整合,大宗物资的集中采购,产品的集中销售,研发的集中共享,专业服务的集中共享,供应商管理招投标中心,比价库物流体系,客户共享跨区域市场,品牌移情经销网络,专利广谱运用临时矩阵团队,平台化、模块化并行项目管理,广告投放客服中心,物业管理专家团队,职能专才的集中共享,资金的集中使用,资本运作税务筹划,法律顾问人力顾问,统收统支统一结算,内部拆借融资担保,规模吸引力接班人计划,多途径晋升通道多元化激励机制,审计稽核预警机制,内控制度预案机制,人才梯队的集中建设,风险危机的集中防范,横向协调的方式,工作标准化,随机性协调,经常性协调,标准化 工作流程,例会,工序服从
24、,现场办公,联络员,跨部门 直接沟通,临时小组或委员会,专职协 调部门,职能部,常设小组或委员会,事业部,矩阵 结构,非结构性协调,结构性协调,常规性工作,例外性工作,局部调整,整体变革,一般而言，子集团（或事业部）的战略定位为利润增值中心、业务管理中心、运营协调中心,一般而言，第三层面的子公司（或分公司）的战略定位为生产中心、成本中心、质量中心,一，关于管控体系二，管控模式三，管控基于多层次治理体系四，集团战略处于管控体系的中央位置五，管控体系中的组织体系整合六，职能管控，业务管控与支撑性管控七，管控机制与管控环境八，风险管控体系,职能与业务管控,战略管控,财务管控,人力资源管控,研发管控,
25、供应链管控,营销管控,品牌管控,流程管控,预算管控,信息管控,战略管控,1，集团整体战略管理体系2,战略控制力建设3，战略管理流程4，横向战略与集整商业模式构筑5，战略绩效管理6，战略焦点管理7，战略管控环境建设,战略管理流程与能力管理体系,战略管理的流程和制度,行业研究流程,战略规划流程,年度计划流程,核心竞争力管理流程,偏差分析流程,并购整合管理流程,竞争对手研究流程,核心竞争力管理流程,预算编制和审批流程,年度经营计划流程,并购流程,整合流程,经营偏差分析流程,计划调整流程,绩效考核流程,行业研究流程,企业研究流程,信息数据库管理流程,3年中期规划流程,5年长期规划流程,退出流程,德隆总
26、部对合金投资核心竞争能力的管控,战略管理体系有助于实现一体化管理,战略管理,责任中心,权责/考核的细化,业绩分析,多角度的深层跟踪,财务管控,1，多层次财务战略2，财务组织3，融投资管理体系4，资产管理体系5，全面预算体系6，内部交易体系与成本，费用管理7，资金流管理8，偏差分析与审计体系9，财务管控环境建设（信息化，制度化，诚信，企业文化）,财务管控的功能配置,采用价值管理的思路，理顺投资流程和决策体系,投资规划,投资管理,投资执行,投资实施,投资准备,投资机会,概念准备,投资决策,分析方法,战略目标制定,投资战略,投资决策,信息收集,投资效益,政治法律宏观经济社会文化物质地理基础设施国际关
27、系,市场细分适合度模型组织实力回归分析价值分析 敏感性分析,业务单元项目计划,技术实现,风险分析,财务测算,可行性分析,项目立项,项目预算,时间表,资源管理,关键成功因素,反馈,项目开发,投资运行,项目管理,项目效益评价,项目管理评价,绩效评价,项目体系回顾,投资评价,投资运行信息,投资回顾反馈,环境因素假设,全方位的项目监控,在测评投资项目时，纯粹的数据往往是不说明问题的。正如绩效指标是量化和非量化、财务和非财务的平衡一样，投资评价的指标也带有这样的特征。这些指标在比分模型的载体内，引导出最终的投资选择的决策。,投资项目1投资项目 2.投资项目 N,投资意向 1,.,投资意向 2,投资意向
28、N,1,2,3,4,5,“N”,优先度,高,中,低,评分,9588,7672,4522,构建分析模型,投资组合判断,确定优先度,投资意向,决策优化的主要方法都集中在这个阶段，包括战略层如何建立起适应公司总体优化指标体系，风险评价体系，如何分配指标比重等。,决策优化得出的结论只是为决策者提供支持性的信息。,单独投资意向的评价一般通过可行性分析完成。,组合决策,比分牌,指标体系,投资组合,.,投资意向 N,作为集团公司总部，投资管理和资产管理是主要的业务职能，直接影响到集团资产利用的绩效，需要进行系统地规范和改进,集团集团公司财务制度管理的内容,财务制度,财务管理体制,财务管理基础工作,筹资管理制
29、度,投资管理制度,成本费用管理制度,收益分配管理制度,财务预算制度,财务分析和评价制度,单项财务制度,经济合同管理制度,对外担保制度,财务网络管理制度,财务结算制度,财务管控的组织,集团预算管理委员会,根据集团战略规划制定集团财务业绩期望目标,总部下达初步的期望业绩指标,子公司制定部门计划及财务目标,汇总/质询/谈判/修正子公司计划,批准各子公司计划,季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订,分解、初定各子公司的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求,提供各子公司必要的技术协助及指导,汇总各子公司计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议,参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持,总部
30、财务部,对各子公司/厂预算逐一质询,如有必要进一步质询/协商；批准计划,汇总修正过的各子公司计划，确保集团目标的尽量实现,最后确定成文，形成考核依据,每季度进行各子公司逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预,子公司总经理,陈述本子公司预算,汇报本子公司业绩,子公司财务部或财务人员,在子公司总经理的领导下按本公司战略规划的第一年目标和总部期望目标起草预算，汇总下属分公司/厂计划,按需要参与质询会,修正本子公司计划,为考核会准备材料,修改/审批经营计划,考核会了解预算执行情况和业绩差距,每月就各子公司计划完成情况进行跟踪；向集团领导汇报明显的业绩差异按需要参与考核会,设立本子公司预算目标；直
31、接领导子公司的预算,批准本子公司计划；呈报集团总部,分公司/厂负责人(及财务部门),在分公司/厂负责人的直接领导下，制订本业务单元预算，汇总下属经营部门计划,参与质询会，陈述本分公司计划,修正本分公司计划,汇报本分公司/厂业绩,批准战略规划，设定初步财务业绩期望,得到预算结果，以供了解,集团预算的编制流程,财务管控的实现,财务管理出现了相应的集中，从而最大程度地平衡与利用资源(资金与财务信息),财务管理在各层面的工作目标和成果总结,财务报告管理体系,内部横向比较,制造型企业,贸易型企业,人力资源管控,1，高管层发展与绩效，薪酬管理2，接班人管理体系3，学习型董事会4，管理学院5，发展型人力资源
32、规划6，企业文化7，知识管理,运营主体,运营主体,尤为重要的是，针对不同层次不同的管理要求，人力资源战略必须实现跨层次管理,针对集团的产业架构，涉及多层次的界面，需要不同的人力资源战略来匹配,总部,运营主体,运营主体,运营单元,运营单元,运营单元,层次1：如：集团复合型人才群层次2：子集团产业型人才群,层次3：运营单元内部人为主的功能型群体,整体管控模式,法人实体/非法人实体,法人实体/非法人实体,法人实体,非法人实体,人力资源战略,XX集团,集团控股公司董事会,集团控股公司总经理,控股公司人力资源部,集团人力资源管理,指导服务支持,政策中心,管理中心,服务中心,管理,组织及职能关系,集团对控
33、股公司人力资源管理的职能,管理中心,政策中心,服务中心,集团人力资源管理政策及制度体系对下属公司有指导意义由于集团控股公司业务的多元性，集团不直接干预控股公司人力资源政策制定，但可对控股公司人力资源管理政策体系的建设提供指导和支持,为集团决策层选拔控股公司总经理提供决策支持控股公司总经理的绩效评价及薪酬水平由控股公司董事会决定，集团人力资源部会同运营管理部提出决策意见控股公司副总的设置由控股公司总经理提出，集团人力资源审核并出具意见，交由控股公司董事会表决集团派出的财务总监的绩效评价和薪酬水平，由控股公司董事会决定，集团人力资源部会同财务部提出决策意见集团对控股公司的人力资源战略、人员规模及薪
34、酬总额进行评估，为控股公司董事会决定上述事项提出决策意见,服务范围及内容取决于控股公司的需求及集团的服务能力，在下述方面的服务可为控股公司创造价值政策及制度建设、人力资源战略规划的指导与支持共享的招聘与培训服务，专业技能的培训和指导指导、协助控股公司进行人力资源管理信息系统的建设,集团人力资源管理与子公司公司的关系,母公司主要管理子公司的四类人,派出董事,派出监事,派出高管人员,派出财务人员,总部派往其控股、参股公司的总经理、副总经理、董事会秘书、财务总监,总部派往其控股、参股公司的主办会计、财务负责人,职能与业务管控,战略管控,财务管控,人力资源管控,研发管控,供应链管控,营销管控,品牌管控
35、,流程管控,预算管控,信息管控,职能与业务管控,战略管控,财务管控,人力资源管控,研发管控,供应链管控,营销管控,品牌管控,流程管控,预算管控,信息管控,形成密切协调的流程体系,同时，对重要管理和业务控制活动形成制度化、规范化的文本，作为管控活动的重要依据,示 例,并对制度体系的推行提出切实建议,示 例,一，关于管控体系二，管控模式三，管控基于多层次治理体系四，集团战略处于管控体系的中央位置五，管控体系中的组织体系整合六，职能管控，业务管控与支撑性管控七，管控机制与管控环境八，风险管控体系,管控体系是实现集团协同效应的关键,战略,根据战略性驱动因素，选择报告和分析领域，以及评估指标,对报告和分
36、析领域指派负责角色包括分析角色和分析结果的分发和评估角色,建立可以提供分析结果的管理报告、分析模型和功能,实施可以提供分析结果的管理报告、分析模型和功能的分析系统,保证管理流程的一致、配合、和完整,结果,对子公司战略，财务，人力资源管理系统的指导与核心要素管理,对子公司战略绩效的管理与风险管控，审计,对子公司高层管理的绩效管理,管控机制的构筑,战略规划,经营计划,预算体系,业务评价,管理报告系统,绩效管理,审计监察,业务管理系统,推模管理,管控机制的构筑,战略规划,经营计划,预算体系,业务评价,管理报告系统,绩效管理,审计监察,业务管理系统,推模管理,通过管控的核心要素产生的子公司的目标体系,
37、关键业绩指标类别,关键业绩指标,关键业绩指标权重,关键业绩指标量化目标,效益类指标,营运类指标,组织类指标,销售额（或利润额）投资资本回报率 资金周转（存货周转）人均创利,关键业绩指标,权重,2006年下达指标,50,新市场（产品）占总体比率客户开发市场占有率,20,10,各种增长率,人力资源类指标,员工满意度 继任计划（梯队培养）,10,示例,除此之外，还有定性指标，比如流程与制度建设，人力资源管理体系优化，信息化建设，重大技术突破与创新等等。,风险与收益自控的目标,时间,乐观估计,一般估计,基本估计,业绩,专业部门预测,高管层预测,子公司预测,回归分析,四种预测的加权平均,重要项目商品计划
38、完成表,资金使用表,现金流量表,资产负债平衡表,集团绩效管理体系-月度业绩报表和程序,月度业绩报表,损益表 计划 实际 差距 差距说明销售收入销售成本毛利润经营费用+其他利润/收入管理费用 财务费用税前利润所得税净利润,月度业绩汇报汇总程序,工作,截止日期,各业务单元专业集团完成各自的统计和分析（包括ROIC),总部财务计划科完成公司汇总和 总体分析（包括ROIC),递交总裁和各级领导月度总裁办公会讨论重大差距季度考核会逐一考核,每月六号,每月十号,每季第一个月进程汇报会,目的 讨论集中在-不良业绩的根源-如何改善而不是-谁的错误-借口-或其它,针对每位受约人,时间,评估结果-关键业绩指标结果
39、与目标对比-新观念/目标/行动的进展,评估中的特例并讨论与目标不 一致的原因（无论是超过目 标还是未达到目标）-外部市场-战略计划的改变-出乎预期的情况,讨论具体的行动以提高下一阶 段的业绩,为下一次评估设立预期结果或目标，包括预期的全年结果,十分钟,十分钟,二十分钟,五分钟,每人总计时间 四十五分钟,每季第二个月进程审议及指导会,目的 讨论集中在-改进业绩的措施-经验教训-未来提高的手段而不是-借口-抱怨-或其它,针对每位受约人,时间,二十分钟,二十分钟,十分钟,三十分钟,总计时间 九十分钟,汇报上一次会后所采取的重要举措,根据业绩合同衡量目前的达成情况 综合考虑历史业绩并对是否达到关 键业
40、绩指标目标作出合理判断 提出改进业绩的行动方案 有关的重大的战略/内部管理议题,十分钟,季度末/年度末业绩考核会-会议议程及目的,会议目的：对前一季度公司各专业群/业务单元的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决在营中潜在问题，确保在营/预算计划的实现，或必要时修订经营/预算计划，以适应处部市场的变化,参加人员：总裁、财务总监、公司战略发展、及人力资源部门负责人，财务部相关人员（列席）。各业务群总裁，及事业部下属业务单元总经理（只在质询中心计划时列席）,时间：季度考核：四、七、十月下旬，六八小时年度考核：一月下旬，一天半,会议议程：议题 时间（小时）财务总监介绍上季度公司总体 目标完
41、成情况及主要差距，以 及主要差距的来源 逐一对各专业集团、业务单元 的上季度计划完成情况进行考 核，揭示问题，责成解决 财务总监总结会议达成的需解 决的问题，明确改进目标 总裁总结，宣布闭会,1,1X5,0.5,0.5,7小时,管控机制的构筑,战略规划,经营计划,预算体系,业务评价,管理报告系统,审计监察,业务管理系统,推模管理,经理人考核激励,财务老三表仅仅是管理报告系统的基础,损益表,计划,实际,差距说明,销售收入-销售成本毛利润-经营费用+其他利润/收入-管理费用-财务费用税前利润-所得税 净利润,资产负债表,现金流量表,差距%,月度管理报告汇报、汇总程序,工作,截止日期,各业务单元、业
42、务板块完成各自的统计和分析,每月六号,总部财务部完成公司汇总和总体分析,每月十号,递交总裁和各级领导，月度总裁办公会讨论重大差距，季度经营管理会逐一质询点评,经营统计报表,专题报告,。,有关子公司财务状况,经营状况,KPI和子公司经营特征的报表和管理报告,财务报告系统 重大/偶然/非常事项 供产销业务报告 宏观经济导向分析 财务经营信息 特殊问题和困难 管理层报告 风险监控分析 计划与预算 部门报告 企业现状及发展分析 控制报告 资本运作决策分析 融资决策分析,管理报告,财务信息报告,例外事项报告,业务报告,经济分析报告,标准非标准定期非定期经常性,非标准非定期,标准非标准定期非定期作业管理的
43、基础,综合性指导性标准非标准定期非定期,管理报告体系,集团公司管控需要的是通过管理报告集成信息平台,子公司季度偏差分析报告,子公司季度预算报告,子公司季度业绩报告,子公司高层季度述职报告,子公司年度经营计划,子公司年度预算报告,子公司年度绩效合约,子公司年度/半年审计报告,子公司月度细化计划,子公司月度财务统计报表,子公司月度经营统计报表,子公司月度专题报告,子公司信息日报,子公司信息周报,子公司信息旬报,建议在原有基础上加以信息集成，尤其是充分利用内部管理信息系统,管控机制的构筑,战略规划,经营计划,预算体系,业务评价,管理报告系统,经理人考核激励,审计监察,业务管理系统,推模管理,管控机制
44、的构筑,战略规划,经营计划,预算体系,业务评价,管理报告系统,绩效管理,审计监察,推模管理,业务管理系统,业务管理系统全景图,总裁层面会议示例,会议总经理办公会（每月）每周经营例会资金管理例会（每月，季）投资决策例会（每月，季）人才管理例会（每月。季）战略回顾会（每季，半年）经营协调会（每月，季）经营计划质询会（月度）经营分析会预算质询会（季度）业绩考核会（年度/季度）,目的对公司经营活动中的重要议题进行研究制订/调整公司在融资、资金分配与使用等方面的政策审批公司重大投资活动；讨论、跟踪和审核未来和现有的项目考核公司的主要职位现任人员和后备人才制定公司和基层企业的年度经营计划制定公司和基层企业
45、的财务预算对公司和基层企业经营业绩目标的完成情况进行考核,参与会议人员总经理班子成员/总部相关职能部门部长及相关基层企业的负责人总经理班子成员，财务部部长总经理班子成员，规划发展部部长、审计监察部部长总经理班子成员，人力资源部部长总经理班子成员、战略规划部部长，经营管理部部长，人力资源部部长，审计监察部部长、财务部部长、改革改组部部长等,总裁层面会议,投资，财务，资产管理条线会议,战略，计划，预算条线会议,行政，人力资源，信息条线会议,经营分析，监控条线会议,集团管理体系的指挥与反馈体系的关系,各级经理班子会，决策会议,临时会议,专项职能会议,执行与反馈,部门与岗位职责与工作重点,各利润中心业
46、务重点与策略目标,子集团（公司）业务重点,总裁层面会议,集团管理重点,董事会,治理重点,管理报告，下一步改善与行动计划,管理报告,条线总结与考核,总结与考核,经营分析会，管理报告,业务评价，经理人考核,管理与业务条线会议,执行委员会会议,治理优化,一，关于管控体系二，管控模式三，管控基于多层次治理体系四，集团战略处于管控体系的中央位置五，管控体系中的组织体系整合六，职能管控，业务管控与支撑性管控七，管控机制与管控环境八，风险管控体系,对企业集团而言，整合效应越大，风险越大，管理损耗越大,竞争者敏感性股东关系资金充足性 金融市场,灾难性损失独立政治法律行政管理行业,环境风险,信息技术风险使用权
47、完整性相关性 可得到性 基础设施,财务风险货币利率流动性结算再投资信用双边关系现金转移或流速改变,廉政风险管理欺诈雇员欺诈非法行为无授权使用商誉,授权风险领导力权力限制 表现激励沟通,营运风险客户满意人力资源产品开发效率能力表现差异循环时间资源商品定价过失或损失符合性业务中断健康和安全 环境产品或服务失败 商标或产品名侵蚀,流程风险,营运价格合同投入衡量结盟完整性和精确性管理报告,决策信息风险,财务预算和计划完整性和精确性会计信息财务报告评价税收养老基金投资评估管理报告,战略环境检视业务组合价值衡量组织结构资源分配计划生命周期,风险管理不同与风险管控,风险管理是指对本级公司的风险的分析，评价，
48、处理活动风险管控是指母公司协助子公司建立健全的风险管理体系，对子公司的关键风险和可能影响母公司运作的风险进行前中后期立体管理的一套制度。风险管控体系的建立必须构筑在良性的集团公司管控基础之上,比风险管理更重要的是集团公司风险管控体系,子公司必须在母公司统一部署下构筑基于母公司风险管理体系的子体系母公司对包括本级的风险管理体系和活动进行统一管理母公司通过对子公司的管控行为促进子公司风险管理体系的优化母公司对风险管理体系在本级和跨层级的应用负责,中远集团的组织结构,为保证中远集团可持续发展战略目标的实现，中远集团按照现代企业制度要求构建了严密的组织架构。中远（集团）总公司以总裁办公会为最高决策机构
49、，集团总公司设置九部两中心的行政管理组织架构，各司其职（见中国远洋运输（集团）总公司组织机构图）。同时针对公司重大风险，设立了25个专业委员会，分别负责监督战略在各个领域的落实情况，并且在各子公司成立相应的机构和委员会，执行公司战略。,华彩咨询将按照以下思路提供风险管控解决方案,6、构建风险动态运作体系六大子系统,1、管理现状调研与诊断,3、风险识别、分析与评估,4、风险管理策略,7、风险控制计划体系,5、风险体系优化,2、风险信息收集与梳理,二，广泛收集风险管理初始信息,风险宇宙,(风险宇宙),资信,制度,知识产权,财务,流动资产与信贷,资本结构,市场,财务报告,营运,法律,生产程序,营商环
50、境,市场结构,民风与文化,管治,策略,董事会活动,交易,并购,变卖,声誉,道德,社区责任,风险管控,董事会及管理层业绩,组织结构,监察与沟通,执行,筹划与开发,利益有关方,供应商,政府,顾客,股东,经济情况,国家情况,市场变化,竞争对手,人才资源,雇员,沟通,有形资产,机器、厂房与土地,其他有形资产,负债,合约,法规,市场与销售,生产及流通,商品/服务开发,流程,估值与选择买家,评估与甄选,尽职调查,并购后整合,资信管理,运营,组织与监察,硬件,软件,网络,无形资产,知识管理,信息,现金管理,对冲,融资,股东资本,债务,商品,利率,外汇,税务,会计,合规,3,全面风险评价,2,全面风险分析,1
