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1、第三模块 重构执行激励，实现合作竞争,突破难点：绩效考核一直是企业管理难点，无绩效，老板事事操心，企业越大，老板越累。有绩效，部门各自为政，局部好整体差，老板忙于协调。咨询要点：管理在于实践，最先进的未必适合中国企业，我们应该学习的更多应该是五百强的过去，而不是现在。对于绝大多数中国企业，我们缺少的是地下的基础，而不是地上的高楼,第一节 量化绩效指标的基本方法,重新认识绩效考核一、量化绩效指标的战略出发点二、量化绩效指标的指导原则三、量化绩效指标的时间体系,量化绩效的四个要素,指标体系,改变行为,实现绩效,达成谅解回归客户与流程,同时实现竞争与合作财务输出与一个客户原则,公司利润与员工收入双增
2、长分享现在，放眼未来,岗位,指标设计是一个重要而复杂的项目,许多公司都在寻找所需的评估指标,但是开发出一套“正确”的评估指标体系是一个挑战,如果你不能评估，你就不能管理，你就不能改进建立适当评估体系，促进组织持续改进,没有通用的模型可用保证绩效评估的业务问题：行业与行业之间的业务差别同一行业内的业务差别因时而变的业务,没有一个“正确”的答案,将企业关注变为员工关注,通过员工行动改变来实现关注的业绩,通过交互式沟通和教育，发展面向目标的能力,一、财聚人散，财散人聚量化绩效的战略出发点,我现在不缺钱，我也很累，很希望大家一起来挑这个担子。,二、财务输出与外部客户量化绩效的指标原则,杜邦财务输出+丰
3、田外部客户,推论：长时间不下雨，致使该河的水位降低，以致河水没有能力冲淡工厂的化学废料。河流的低水位和大量废料排放结合到一起，是导致大量死鱼的可能原因。,绩效浪费一：无绩效,杜邦财务体系,绩效浪费二：无整体,企业最大的问题是？,各自为政的战斗模式和不同的衡量标准严重缺乏整体战斗能力；各个部门从自己的角度看问题，都认为自己重要，但每个环节做的最好并不代表企业绩效最佳；,常规的角色：我是谁？大法官,TCQ011129BJ(GB),如果不能转变经营者与所有者的视角，绩效考核只会带来更多的冲突，离和谐越走越远,绩效考核的目的在于整合内部资源，实现外部价值当我们将视角转变为最终客户时，我们就会找到根本利
4、益的一致性,董事长状态消费者状态,实现整体绩效，中高层尤其是人力资源就必须进入,超常规角色：我是谁？当事人常规的角色：我是谁？大法官,超常规的思维总经理的视角，做好自己的事,中高层要把自己当总经理：只有把屁股坐在总经理位置上,才能摆脱局部性的做法，让团队成员都站在整体的立场上进行战略考量,企业重用什么人100%承担责任：先把自己当总经理，具备总经理的思维和心态；企业不用什么人狭隘的自利出发：等待公司任免，等待明确利益关系，才承担责任；,海尔的背后,海尔一直是国内多数企业学习的榜样，但海尔真相到底如何呢？现象一：海尔库存问题现象二：海尔的生产系统的产能储备与销售系统的“不打价格战”,海尔与我们多
5、数企业一样，都存在着成长中的烦恼！海尔是如何解决的？,海尔集团公司,海尔上市公司,海尔投资公司,采购系统,销售系统,生产系统,结果,方法,海尔十三条,现象,1,2,3,行为受约束了绩效文化法治基础,企业亏损、人心涣散管理无序制度很多员工骑驴找马,“十三条”不准大小便不准盗取企业物质明确处罚措施,过去的解决方案就是我们今天的问题,企业家的思维是什么，员工的思维又是什么？,考核决定思维，思维决定行动。,结果,方法,海尔OEC,现象,1,2,3,个人效率得到极大提升有了目标才有工作的意识由关注时间到关注目标,许多事情只有出了问题才会发现很多事情久脱不治老板不关注，企业无办法案例：无零部件可用,OEC
6、每个人都有目标每个人都要自检和被复检结果与奖惩挂钩案例：擦玻璃,过去的解决方案就是我们今天的问题,企业家的思维是什么，员工的思维又是什么？,考核决定思维，思维决定行动。,结果,方法,海尔市场链SBU,现象,1,2,3,最大程度的激发个人动力一定程度的加强了内部服务意识如果终端目标确定明确，而且所有的目标预测准确，会产生非常大的快速反应和降低成本能力从关注不直接产生价值的组织到关心产生价值的活动,各自为政事不关几，高高挂起目标不好定义，与企业脱离,改变横向的组织死水为纵向的流程活水内部客户，每个人都有财务报表将公司内部建立市场机制,1,2,3,过去的解决方案就是我们今天的问题,企业家的思维是什么
7、，员工的思维又是什么？,考核决定思维，思维决定行动。,将外部市场机制引入企业，让每一个人成为独立的“承包者”SBU，那么每个人不就会像市场上的个体户以样，像老板一样工作了吗？海尔,SBU即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。,SBU战略事业单元,外界环境变化了，假市场问题被凸现！企业被计划部门的保护下，与市场隔离。计划部门也不会承担市场的惩罚！销售系统也是只有动力去以内部成本的损失和加大，来满足局部门利益！这事实上也是我们现在多数公司的管理真相！,结果,方法,海尔人单合一PBU,现象,1,
8、2,3,零库存零距离零逾期,市场预测不准，产生库存各自为政的现象在一定时间后出现加严重作利润和作局部分而治之，缺少协同,人单合一现金流与直销直发以订单为基础进行考核,1,2,3,过去的解决方案就是我们今天的问题,企业家的思维是什么，员工的思维又是什么？,考核决定思维，思维决定行动。,产品从设计开始，就要直销，直接面对客户，产品研发出来，就能生产，并进入销售渠道，没有停滞。每个人都要做大正现金流。打破现有的部门思维，局部思维，没有内部客户，顾客只有一个。让每个人在实现客户价值的流程中找到自己的单。,海尔20年的成长突破是在不断的改变员工利益的驱动方式,人单合一,市场链,OEC,十三条,系统提升,
9、团队链接,个人效率,管理基础,只有一个客户，减少订单过程中的一切浪费以订单的贡献来赚钱,下一流程为客户，强调相互咬合为下游服务而赚钱,目标、责任、检查、奖惩为个人效率最大化而赚钱,不谁大小便不准随意拿取公司物资,财务输出与外部客户绩效指示设计的2个思维原点,十三条,OEC,市场链,竞争,合作,人单合一,人单合一,财务输出,一个客户,亚当斯密,拉什,绩效指标设计中企业家思维的两个原则：,财务输出原则：个体绩效外部客户原则：整体绩效,中高层和员工如果能像老板一样关心企业，他们追求个体利益的处事方式和行为准则恰好符合老总基于整体利益最大化考虑作出的决策，这是每个老总孜孜以求的梦想，如果实现了这一点你
10、的企业就具备了真正的高绩效机制。,三、绩效考核的时间体系：固定考核、变动绩效、实时分享,与考核挂钩的基本方式绩效金额：年底80%。固定服务20%。月度60%。,分清指标体系设计不同的实现方式：方法指标、改进指标、战略指标。实时分享、月度变动绩效、年度固定考核,1.年度考核：生存与发展,指标定义的简单过程年度战略研讨：输出的是明年企业要什么，根据企业情况，选择不同的工具。年度竞争研讨：根据企业战略指标，参考岗位职责，确定个体指标年度合作研讨：根据一个客户原则，对个体指标进行修正，保证合作年度财务研讨：根据杜邦财务体系，将上述指标尽可能提进行财务衡量签订年度业绩合同指标是多少：以必然来挑战不可能,
11、年度指标设计要点：回答战略要素与工作职责的连接以及工作职责与工作职责的连接（指标的内容要求）财务与结果角度设计指标（指标的形式要求）。以可能挑战不可能（是多少）。,指标是多少：以必然来挑战不可能,绩效考核的结果通常是岗位绩效工资/利润薪酬的决定性因素，由于绩效考核与员工利益高度相关，常常引起在制定目标时，变成双方的讨价还价，不是从事情本身的实施性而是从自身利益角度来考虑定下么目标对自己有利益。,2.月度绩效：业绩与改进,3.周度分享：方法与习惯,第二节绩效建模与典型部门实操,评 估标 准,影 响,租出的机器数量,满足需求的,(无 评 估),修理的数量,收入减去机器的 残余价值,部分机器并无利润
12、机器类型提供错误,机器储量过大,安装机器无时间 控制20-30%安装瑕疵,四处派维修工很多重复维修,超龄使用机器修理费用高昂机器种类繁多,案例：某饮料绩效指标案例,1.以企业家思维确定指标结构,指标结构决定人们思维，用企业家考核模式就获得企业家思维加法下局部利益最大化乘法下整体利益最大化利润收入*利润率,企业本部门的成本主义企业外部门的产出主义生产部对小批量订单和多品种有着天然的反感，而销售系统却有着天然的喜好。对企业只有一个判断标准，是否获得利润。不能因为所谓的的生产系统是成本中心，销售部门是收入中心，造成局部受利，公司受损。,绩效工资收入池*成本控制系数,2.确定订单流的五个战略指标项,通
13、过结构化思维，避免漏项，顾此失彼。利润是作出来的，现金是做出来的能够产生现金的不是财务核算，而是订单流动，正确的定义订单流动过程中每个局部的产出，绩效考核才能指向正确的方向，否则可能是越走越远。,战略目标：,产出,库存,质量,周期,损耗,绩效的四大投入指标体系,3.问题在岗位，答案在流程,解决自己的问题：周提供了问题的源泉定义需要的资源指标从哪里来？由战略到流程，从纵向的组织分割转为横向的流程衔接,4.以不同视角定义指标内容,本位视角内部客户外部客户,5.现场主义确定绩效指标,6.确定基准与权重,企业破产后，这些企业的CEO都会提出教科书上可以找到的理由：糟糕的经济形势、市场动荡、疲软的美元、
14、百年一遇的洪水、竞争压力等等。但事实却是绝大多数企业的破产都只有一个：管理失误！对成本基准的管理：控制比考核重要。聪明人知道如何从坑里爬上来，而智者根本就不会掉下去。低于某类指标的取消全部绩效收入。,基准成本的确定：刹车系统比红绿灯重要,成本指标权重的确定：找出订单流中的浪费，以事实为基础,用财务输出与一个客户原则对绩效指标进行修正,有效产出,周期,库存,次品,损耗,产出,投入,典型部门绩效建模实操,MajpjMVcyzj21HLfrvy96dv02lPPfYgxUS7IYmZkyEmZ0kGeYZS3bpLCkYH1lt4EK7CxmUX3ijoYSOer7ZuaVWYgz4EpZrUirV
15、pMzzvNtf1XZw5oswSXOtFaejnOcmfE1lZgnN1RSXg8wLCG8CVQ3XPJMvodPFWcpiYJgZazNSEPNIaklYSu7qSd1UpaxmZDlpN9zW7kljfsLCLi26Yv109ffbnDH8LbUN1G6ACURQ39eG12KHL9tXsZ1jzgoCK8g1kuNOh5eFvcmVT5ZYVQt9zk3rp3qLnf02FovEXxVRxjCcFRNppiJljNiOuk6fONnyX7fyGg7sXZ49BmCN5oy9VesHpKzdjTKwjrkCEQCFDehVmGax3lrOEbw63VscA3YSijtUKoCyiLzA
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