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1、课程:渠道管理概论,杨德全2010/08,前言:一,谁拥有销售渠道 谁就拥有市场如:台湾统一企业-拥有-7-11 大陆大润发、家乐福等。,前言:二,娃哈哈宗庆后:将市场销售现象比喻为“猎人、树与兔子”厂家如“猎人”，经销商如“树”，乡村三级批发商如“兔”，无数“猎人”，都忙着在种“树”，找“树”，抢“树”，然后坐等着乡下的“兔子”撞上门来。宗庆后的指导方针:是与其跟别人在抢“树”，还不如直接到乡下抓“兔”，乡下“兔”抓光了，城里的“树”还有什么用。PS:娃哈哈在全国范围约有1500个经销商、而每一经销商又有510个分销商。,前言:三,可口可乐的渠道销售原则:“最好的展示”、和“随手可得”：“最
2、好的展示”是指在末端零售点制定生动化的标语和醒目的广告。“随手可得”是指提高市场占有率、能见度、让产品到处都买的到。,渠道的定义、分类。渠道的运作模式与方法。渠道规划的不同方式和优缺点。渠道管理的原则和工具。,渠道管理理念,渠道的定义、分类。,渠道的定义,何谓渠道(通路)?渠道是指产品从生产者向终端使用者转移过程中所形成的路径。它包含了生产者自设的销售机构、经销商、批发商、零售商等。渠道的畅通与否，极大地影响着企业的成败、在买方市场条件下，分销渠道的不畅意味着无法及时满足消费者的需求。,消费者行为调查,57%,康师傅,统一,消费者对产品的认可，和到处都买得到关系密切。,大企业生产的产品,有多种
3、口味可选,经常看到广告,到处都可买到,味道鲜香,价格适中,市场的分类法三大类,A类:北京、上海、广州、11个重要省会城市及直辖市+21个经济发达的省会、地市.市场特征:消费者购买心理成熟、强调品牌、服务、价格、及产品特性、现代化通路发达、市场竞争激烈。B类:70馀个地级市.市场特征:需求增长快、消费档次多、现代化通路快速增加、具有品牌意识。C类:全国有进入价值的1000馀个县.需求快速增加、消费档次逐渐提高、品牌意识提升、经销商、经验、资本丰富、但仍无法打破地域限制、广商重视与否可以明显地影响该区市场占有。,渠道分类,根据产品消费对象购买行为，让产品在各通路层级能有效的覆盖、为渠道运作重点。,
4、渠道的运作模式与方法。,渠道运作-四种基本模式,一、公司直营二、网络销售三、平台式销售四、农贸批发市场自然辐射,渠道运作-四种基本模式,一、公司直营:营业所适用于A级城市或公司力量能直接涉及的地区、销售力度大、控制力强。优点:渠道最短、反应快、价格稳定、服务及时、容易控制。缺点:局限于交通便利、消费集中的城市、会出现许多盲区、或人力、物力投入大、费用高，末端管理难度大。,二、网络销售:以经销商分销商为主,康师父、华龙为代表。网络销售适用于大众快速消费品，中小城市，农村市场。优点:可节省大量人力，物力、销售面广、渗透力强、他人之力各得其所-结合社会资源。缺点:易造成价格混乱、冲货，反应较迟缓，需
5、有高明的管理者使之密而不乱。,渠道运作-四种基本模式,华龙用ABC法，选出600家分销商 1997年5月华龙营销公司下设14个营销处、182名人员分赴20多个省市进行市场调查、以县为单位、在地区、人口、饮食习惯、消费水平、竞争者、经销商实力、通路、进行50多天详细调查、并依此将经销商划分出ABC三等、确定出600家分销商。以此构筑出华龙粗线条的立体分销网络、在北方794个县级地区延伸了22.88万个零售点、覆盖5.96亿人口、而成为大华北地区行业中的最大分销网络体系。,案例参考,康师傅渠道模式,客户服务体系 地极市部分,市场终端点：私超、小店、学校、特通,客户服务体系 郊县部分,市场终端点：私
6、超、小店、学校、特通,康师傅渠道模式,组织功能及业务范围:,完全负责区域的经销批发，终端直营，学校，特通客户，由处长，主任，组长，业代，助理业代组成。营业所所在市区依靠经销邮差制，分为1阶1.5阶2阶,由业代及助理业代负责郊县区域在百强县以1+3或者1+4形式辅助经销商(娃哈哈模式)的体系作业;非百强县则相邻2-3个县配置1名业务服务经销商,其06年”升级”行动即针对此类市场。,经销处,营业所/办事处,康师傅渠道模式,客户联销体系:,娃哈哈,省级经理,组织功能及业务范围:,每个地级区域分设大区经理，统筹处理区域内的客户维护，设置，人力安排，销售管理。经销商的直接管理者。一般设置在较大的特约分销
7、商处，有些会管理24家的特约分销商，是终端业务员，理货员的直接管理者。协助特约分销商开拓终端，开拓县乡，及现代化通路单店。所有业绩回归于特约分销商，再集中于区域经销商。,大区经理,区业务主管,业务员,娃哈哈,三、平台式销售:桶装水,可口可乐适用于密集型的大城市、服务细致、观念新颖。优点:责任区域明确严格、服务半径小(3-5公里)送货及时、服务周全、网络稳定、送货上门、精耕细作、深度分销 缺点:配送户寻觅不易、需有较多高明人员管理。,渠道运作-四种基本模式,可口可乐的平台式销售：在中国因地域广大、交通受限、多数末端点规模小、进货少、配送不便、物流条件不佳，如直接配送、成本将过高、在此情况下他们开
8、发了一个配送商体系，称为“供水点”、由公司直接供货、由其将产品配送到零售终端。这种模式在小城镇和农村并不适合、也得依靠网络经销耒幅射其产品。,渠道运作-四种基本模式,四、农贸批发市场自然辐射：优点:自由流通、薄利多销、品种多、配货方便、辐射力强。缺点:没有固定网络和客户，以价格优势为主要手段吸引客户，容易低价冲货，只做“坐商”。以上四种模式皆可依运作需求而组合使用。,渠道运作-四种基本模式,渠道规划的不同方式和优缺点,大区域 经销商,第一阶段:摸索学习阶段(市场空白)优势:投入人力小、费用低等其它因素。缺点:早期皆为坐商较多、无法深入市场、服务末端 通路等其它因素。,事业部,渠道规划的不同阶段
9、和优缺点,县级 分销商,县级 分销商,县级 分销商,成立 分公司,第二阶段:成长阶段(生产导向)优势:管理能力提升、并辅导经销商由坐商转化为行 商、等其它优势。缺点:人力、物力相对成长、费用增加、管理成本增 加、等其它因素。,事业部,区域 经销商,省 会,渠道规划的不同阶段和优缺点,县级 分销商,分公司,第三阶段:竞争阶段(业务导向)优势:强化地集市管理能力并由地级市往县城做 通路布建。缺点:人员、物力、费用等大幅增加、逐渐造成负担。,事业部,成立 营业所,区域 经销商,地级市,渠道规划的不同阶段和优缺点,经销商,分公司,第四阶段:精耕阶段(业务导向)优势:结合经销商力量、减少库房租金、等相关
10、费用缺点:易受经销商左右、如沟通不良、公司政策无法 落实等。,事业部,营业所,设立 辅销所,分销商,渠道规划的不同阶段和优缺点,分销商,经销商,分公司,第五阶段:结合社会资源优势:结合经销商力量、减少库房租金、等相关费用缺点:易受经销商左右、如沟通不良、公司政策无法 落实等。,销售部,营业所,分销商,渠道规划的不同阶段和优缺点,分销商,零售渠道的演变,厂商将加强覆盖农村和二级市场、与经销商的结合将更密切。现代化通路急剧增加，特别是跨国连锁店集团的出现和巨大发展。零售谈判实力的增强现代化通路逐渐向二级城市发展。对零售格局的改变干杂和批发市场的销量数目持续萎缩,渠道的发展演变对销售产生的影响,对现
11、在、未来销售体系的影响,优秀经销商不再是厂商的听从者，强大的购买力和分销能力增强了经销商的谈判能力，使得厂商自建分销渠道的成本相对提高。农村和二级市场的批发商逐渐从简单卖货转变为卖货加分销。需要更高素质的销售队伍和多功能小组来应付现代化通路的发展而不再是单纯的销售工作。对零售商店的服务已从单纯的卖货变为战略合作，追求双赢。,渠道的发展演变销售产生的影响,观念转变-赢利能力=服务能力行为转变-贴近末端，提高服务水平角色转变-成为分销价值链中的重要一环。,渠道经营者的三个转变,渠道管理的原则和工具,1、渠道分销范围要与区域大小相适应。销售区域如定的是一个地区、那渠道设置也应在此范围、并搭配广告宣传
12、、使渠道设置到那地区、产品就要跟到那地区、促销广告宣传到那地区。任何产品不管你质量有多好、初期覆盖面有多大、如广告宣传及推广促销跟不上、都很难形成畅销品、并造成经销商的负担。,渠道的建立原则,2、尽量缩短渠道分销的长度。产品一辐射出去，面积越大，中间环节则越多、费用也就会越高、效率却会越低、因此如何缩短中间环节、找出最佳渠道、就得依据产品及管理者的智慧而定了。,渠道的建立原则,3、与渠道商的利益分配。渠道商的动力来自利益、必须使利益以驱力的形式加于中间商、如按销售额、设定折扣、奖励等、如何设立可根据、同业市场状况、市场标准及自身能力、来做参考数据。,渠道的建立原则,4、找寻积极主动配合的渠道商
13、、而不被渠道所控制。规模大的分销商不一定能做好分销工作、有时反而会左右公司的市场策略、因而选择积极主动的分销商往往能为公司带来长远的利益。分销商的一般问题:短视行为、倒货、不配合公司政策等。,渠道的建立原则,5、渠道之间的价格政策必须统一。价格的订立须符合中间商各环节的利润、否则会严重伤害各渠道的积极性、并导致中间商冲货现象、造成渠道间相互矛盾和价格混乱、而形成拒售状况。,渠道的建立原则,一、“点、线、面”布局法1、布置网点:关键点:指对产品销售起重要作用区域或销售集中区域、如北京西单、王府井、为饮料必争之地。切入点:寻找现有市场竞争中较弱环节进行切入、避免和强大对手硬碰硬。,渠道的布局方法,
14、一、“点、线、面”布局法2、渠道线的疏通“线”是企业分销渠道中的一个关键因素、它将渠道中所有的“点”连串成“线”、“点”的布局、“线”的连串将关系到渠道运行的成本与灵活性。,渠道的布局方法,一、“点、线、面”布局法3、“面”的覆盖:是指在一区域内将“点”、连成、“线”、形成“面”、并在区域中建立消费者的消费偏好、运用多种营销手段、提高竞争者进入门坎。,渠道的布局方法,华龙:“农村包围城市”的分销策略-华龙的产品策略“大众面铺市场,中档面创效益,高档面树形象”在创业之初,避开大中城市高档面锋芒,把产品定位在 8亿农民和 3亿工薪阶层的消费群上,立足农村和中小城市,然后随市场占有率的提升,覆盖面的
15、提高,进入中,高档面市场,即是采用“农村包围城市,最后夺取城市”的分销策略。其决定关键因素:低价位“中档面的质量,大众面的价位”。,案例分享,二、“逆向”布局法-是指企业不按正常网络销售顺序、而是反方向先从渠道零售末端推销产品、当产品销售量达到一定数量后、由末端带动批发商、经销商的一种布局方法。,渠道的布局方法,娃哈哈蜘蛛战役:2004年宗庆后构筑起一个全封闭式的全国分销网络、把目前国内最有实力的县域级饮料经销商都聚结到自己的旗下,娃哈哈在一个区域内只选择一个批发商、该批发商只卖货给自己的二批、由其在划定的区域内销售终端。娃哈哈的网络建设在沿海地区已经到了可以“量化管理”平均5万人口便发展一个
16、二批商、30平方公里便有一个经销商。“强势的产品、透明的政策、封闭的网络”、这就是“蜘蛛战役”所拟定的战略目标。,案例分享,“康师付”面向客户的“通路精耕”-顶益认为在产品同质化下、除了产品力外、第二重点便是通路竞争。在产品到消费者行销过程中层次越少越能确保二个结果:一是时间短、产品品质高。二、是通路利益与消费者利益相对提高。其目的是减少通路层次提高质量及通路利润而不是要全面控制通路、是要和通路培养良好关系、成为“命运共同体”。其要点为:界定区域、压缩层次、强化服务、客户结盟。,案例分享,渠道管理的基本表单,客户资料表:业务员最基本表格、应定期整理、调整、汰旧换新。路线管理表:业务员拜访客户之
17、依据、依实据需求、调整、发挥最大战力。订货单:出货基本凭证、应力求清楚应收帐款余额表:追踪客户付款状况,及时收回应收的帐款,特殊通路,现代化通路.,渠道管理的基本表单,渠道管理的基本表单,渠道管理的基本表单,渠道管理的基本表单,应收帐款余额表:追踪客户付款状况,及时收回应收的帐款,特殊通路,现代化通路.,渠道管理的基本表单,渠道管理的基本表单,渠道管理的基本表单,渠道管理的基本表单,善用公司营业管理数据表报-库存日报:检视每日库存,清楚每日缺货品项。销售日报:检视每日品牌销售情况,清楚追踪表现不佳组 别或业务。销售月报:检视每月品牌目标达成情况,清楚追踪表现不 佳组别或业务。通路别品牌业绩达成
18、表-客户成交表品牌客户成交表-PSM分析表。,渠道管理的基本表单,渠道客户管理与业绩管理,一、客户评价：是否具积极性：客户具有合作业务拓展的积极性，主动开展工作，而不是被动的听从公司安排或一味的向公司要支持，同时，客户的积极性是配合公司销售工作的最好保证。,渠道管理:客户管理,经营能力：经销商的实际工作是卖货，而经营能力的强弱标志着其销售能力的大小，也直接影响我们未来的销售业绩，衡量客户经营能力的大小有以下几个指标。,A.经营手段的灵活性：好的经销商往往很有经营头脑，管理组织很有章法，而不是一味跟着别人走。B.分销能力大小：主要是看有多少客户，市场覆盖面有多大，与客户的合作关系是否良好，能力强
19、的经销商能将商品分销到区域的每一个角落。,渠道管理:客户管理（经营能力）,C.资金是否雄厚：这是衡量经销商能力强的一个重要标准。D.手中畅销品牌的多少：好的经销商往往有众多品牌经销权。E.仓储、车辆、人员的多少：这也是衡量经销商实力的一个重要标准，尤其是今后销售工作向细的方向，扎实的方向发展，这个标准就更为重要。,渠道管理:客户管理（经营能力）,二、信 誉：经销商的信誉是与其合作的基础，不讲信誉的客户，条件再好也不能与其合作。对于信誉，我们需有两方面认识：一方面,信誉是保证；另一方面，信誉是有限的，信誉超出其承受能力时，就会变得没有意义。因而在考察一个人的信誉时，一定要有变动的眼光，不能单看一
20、方面。,渠道管理:客户管理,三、社会关系：社会关系是影响经销商经营状况的主要因素。社会关系主要分为两方面：A.家庭关系：家庭成员组成怎样，从事何种职业，兴趣爱好，生活方式，家庭关系是 否和睦，家庭成员健康状况，有无不良嗜好等，这些情况都会影响正常经营。,B.社会地位：在社会上有什么样的地位，影响、社会背景，与行政管理部门有什么样的联系等等。这些情况直接影响我们与经销商的关系和发现问题时处理的难易。,渠道管理:客户管理,小结：好的经销商会给企业带来极大的利润，而一个差的经销商则给企业带来很大的风险，因而在经销商的评价上要认真考察，慎重选择，选对了经销商，销售工作就成功了一半。客户管理需长抓不懈，
21、搞突击是只能创造短期效果,客户管理是销售管理的一个重要组成部分，因而不可放松。,渠道管理:客户管理,业绩管理:就是透过管理的手段使业绩在掌握之中达成。业绩是业务员的生命，也是自我成长的原动力。PDCA是管理的基本循环，首先是订目标做计划，然后做看看，再经研究改善后，再修正试试看，如此必能找出最佳方法。,渠道管理:业绩管理,业绩目标如何拟定-,参考去年同期数据。区域内未来发展潜力。新产品发展趋势。今年预定成长幅度。自我挑战目标。,渠道管理:业绩管理,规划技巧-,追踪周进度达成率：35%35%25%10%原则。分配资源达成目标。结合客户管理及路线安排等。,渠道管理:业绩管理,将您的计划和主管商讨取
22、得支持。若无法达成交付目标，告诉他你无法达成的原因假设你认为额外的支援可使你达成业绩时，请把你的需求建议告诉你的主管，让他协助你。,业绩管理改善的指标参考：从以下方向探讨业绩改善的方法。,计划问题 客户问题 竞争问题 终端问题,策略问题 促销问题 自己问题 产品问题,渠道管理:业绩管理,小结:,在业绩管理的工作中，首先要有明确、实际又可行的目标。有了目标后，便应把有限的时间、精力和智慧都投入这个目标，尽全力去达成。而不管你最后超越或低于目标，最要紧的是你是否知道为什么是这个结果？如何才能改善？盲目的超越目标或低于目标是很危险的，应使一切都在你的掌握之中。,渠道管理:业绩管理,总 结,销售管理的成功关键因素,销售部KA团队执行,市场部方案制定,监督执行,物流部库存,配销管理,管理,财务部数据与帐款管理,门店产品上架,消费者接受信息,购买,体系总仓库存,配销管理,各部门的配合+优质的执行力+良好的沟通=关键成功因素,结 束！感 谢 聆 听,
