如何进行施工成本管理——建筑工程管理毕业论文.doc

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1、摘 要工程成本管理是一项系统工程，贯穿于企业整个经营过程，是衡量企业生产耗费和供给的尺度，是决定价格的基础；工程成本体现了企业管理的综合水平，是提高企业竞争力、应变能力和开拓能力的关键。加强工程成本管理是降低成本、提高企业经济效益的基本途径，是企业经营管理中的重要手段。企业要想在强手如林的竞争环境中立于不败之地，实现近期求生存、长期谋发展的目标， 就必须强化成本管理，以适应市场经济发展的要求。关键词：工程管理 项目成本 成本管理 建筑施工目 录摘 要11前言41.1 施工项目成本管理41.1.1成本管理的概念42 成本管理的基本情况52.1公司工程项目成本管理的基本任务52.2公司工程项目成本

2、管理的主要内容52.3成本管理的基本要求52.4公司工程项目成本管理应注意的问题52.5工程项目管理的特点73 项目成本管理存在的问题83.1实质性的错误83.1.1 对成本管理不重视83.1.2 管理人员的素质83.1.3材料管理不当，浪费严重93.2 缺乏系统性的认识93.2.1 成本意识不强、认识错误93.2.2 缺乏完善的体系机制103.2.3 忽视成本的管理和控制113.2.4 成本管理的基础工作不扎实124建设工程结算审核的内容和方法134.1 工程竣工结算审计的特点134.2. 做好工程竣工结算审计实施工作134.3. 工程结算的内容144.4. 审核的方法155成本管理的有效措

3、施185.1 全过程施行工程成本管理185.1.1工程投标阶段的成本管理185.1.2从质量成本管理上要效益185.1.3从工期成本控制上要效益195.2 建立和完善项目成本管理的各项体系205.2.1建立健全责权利相结合的体制205.2.2建立和完善组织机构225.2.3建立和完善成本控制体系，坚持成本费用过程控制225.2.4建立施工企业项目成本管理体系的必要性225.2.5建立合理的施工企业项目成本管理体系的原则245.2.6加强项目计划成本控制245.3材料的成本控制255.4强化内部控制，加强材料成本管理制度的日常评估和监督265.4.1施工单位内部控制265.5 管理费用的管理27

4、结论29参考文献30致 谢311 前言施工项目成本管理，是工程项目管理的三大目标(成本、进度、质量)之一，是依据客观经济规律，对施工项目成本进行预测、计划、核算、控制和分析，使企业以尽可能少的支出，完成尽可能好且尽可能多的工程，取得尽可能多效益。1.1 施工项目成本管理1.1.1成本管理的概念在市场条件下，追求利润最大化，提高经济效益是企业的主要目标。要使施工企业在市场竞争中处于有利地位，增加竞争力，并能够打入国际建筑市场，除了靠工程质量和优质服务外，还要靠工程价格。在质量保证的条件下，工程价格是竞争的重要手段，而成本的高低决定了工程价格变化的潜力。因此加强施工项目成本管理是建筑业企业提高工程

5、项目经营管理的最有效措施之一。为了对施工项目的成本进行有效控制，建筑施工企业应建立、健全完整的经济运营体系。将企业的业务管理、物流管理、技术管理、工程管理、财务管理等有机的结合在一起，把成本的预算、计划、核算、控制与分析分解到各个管理层，并应贯穿项目运行的全过程,制定成本管理责任制度，并实行统一管理施工项目成本管理是企业成本管理的基础和核心，施工项目成本管理是指施工企业结合本行业的特点，以施工过程中直接耗费为对象，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。它是实现企业财务目标利润最大化的主要手段之一，成本核算与成本预测、成本

6、计划、成本控制、成本分析和成本考核有机构成了成本管理系统。施工项目的成本是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值和货币形式。具体而言也就是说施工项目在施工过程中所消耗的主材，辅材，构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给职工的工资、奖金以及项目部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。2 成本管理的基本情况2.1 公司工程项目成本管理的基本任务通过成本费用预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核，正确反映公司经营成果，不断降低成本费用，提高盈利水平，保护投资者的权益。2.2公司工程项目成本管理的主要内容建立健全

7、项目成本管理责任制，建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，进行成本预测和决策，编制成本费用计划，采用责任成本核算，严格遵守成本费用开支范围，实行严密的成本动态控制，按财务、会计制度和成本费用核算办法及时正确核算成本费用，分析、考核成本费用指标的完成情况。2.3公司成本管理的基本要求在工程实施过程中，对工程项目成本进行详细策划、有效地组织、实施、控制、跟踪、分析和考核活动，以达到强化经营管理，完善成本制度，规范管理和程序，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润。2.4公司工程项目成本管理应注意的问题成本管理是项目在施工过程中贯穿始终、全员参与、全过程控制的一项系统工程，包括工程投标、过程

8、管理、竣工验收等过程，涉及报价决策、施工组织、资源配置、方案优化、安全质量、工期进度等诸多环节，任何一个环节失控都会导致施工项目成本增加。可见，施工项目成本管理的目的，在于降低项目成本。我们在对工程项目进行成本管理检查时，发现存在着事后管理、事后算账，成本管理制度执行不到位，成本核算不及时的现象，甚至有的项目经理认为成本管理、成本核算是财务部门的工作，尽管有的项目中标价比较好，但由于管理不善，导致最终微利或亏损。因此，在成本管理工作中，笔者认为，搞好成本预测、进行成本核算、开展成本分析是尤为重要。一、工程成本预测 项目成本预测是通过成本信息和项目的具体情况，并运用一定的专门方法，对未来的成本水

9、平及其可能发展趋势做出科学的估计，其实质就是工程项目在施工以前对成本进行核算。通过成本预测，可以使项目经理部在满足业主和企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在工程成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。因此，工程成本预测是工程成本决策与计划的依据。 二、工程成本计划 工程成本计划是项目经理部对进行工程成本管理的工具。它是以货币形式编制工程项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立工程成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。一般来讲，一个工程成本计划应该包括从开工到竣工所必需的施工成本

10、，它是该工程项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。可以说，成本计划是目标成本的一种形式。 三、工程成本控制 工程成本控制指项目在施工过程中，对影响工程成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。通过成本控制，使之最终实现甚至超过预期的成本目标。工程成本控制应贯穿在施工项目从招投标阶段开始直至项目竣工验收的全过程，它是企业工程成本管理的重要环节。因此，必须明确各级管理组织和各级人员的责任和权限

11、，这是成本控制的基础之一，必须给以足够的重视。 四、工程成本核算 工程成本核算是指工程项目施工过程中所发生的各种费用和形成工程成本的核算。它包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对工程施工费用进行归集，计算出工程项目施工费用的实际发生额;二是根据成本核算对象，采取适当的方法，计算出该工程项目的总成本和单位成本。工程成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和考核等各个环节的依据。因此，加强工程成本核算工作，对降低工程成本、提高企业的经济效益有积极的作用。 五、工程成本分析 工程成本分析是在成本形成过程中，对工程成本进行的对比评价和剖析总结工作，它贯穿于工程成本

12、管理的全过程，也就是说工程成本分析主要利用工程项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本（计划成本）、预算成本以及类似的工程项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，深入揭示成本变动的规律，寻找降低工程成本的途径，以有效地进行成本控制，减少施工中的浪费，促使企业和项目经理部遵守成本开支范围和财务纪律，更好地调动广大职工的积极性，加强工程项目的全员成本管理。 六、工程成本考核 所谓成本考核，就是工程项目完成后，对工程成本形成中的各责任者，按工程成本责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划

13、、定额、预算进行对比和考核，评定工程成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给以相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有罚，赏罚分明，才能有效地调动企业的每一个职工在各自的施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低工程成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。 工程成本管理系统中每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是则是对成本计划的实施进行监督，保证决策的成本目标实现，而成本核算又是成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又是对下一个工程成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策的目标的

14、重要手段。 2.5工程项目管理的特点1、 工程项目属于单件式、一次性投入的特殊产品：由于每一工程的设计图纸和施工条件都不一样，各个工程的施工过程和成本形成都将千差万别，很难用统一的模式来评价和预测工程成本，必须“一事一议”。 2、 工程成本是随工程进度而逐渐投入的：这就需要施工企业管理部门对工程成本进行事先控制和动态控制，否则，工程竣工时工程成本已经形成，任何人将无回天之力。 3、 施工企业是典型的劳动密集型产业：建筑工人的综合素质普遍较低，人员构成较复杂，带领这样一班人马，要在有限的时间内、保质保量的完成整个工程建设已属不易，还要确保合理的工程利润，其难度是可想而知的。 4、 工程施工环节较

15、多，人为因素较多，成本跑、冒、滴、漏现象比较严重，仅依靠传统的财务记帐，远远不能满足施工企业成本管理要求的。3 项目成本管理存在的问题3.1实质性的错误3.1.1 对成本管理不重视因长期受计划经济管理体制的影响，一些企业虽然实行了施工项目管理，但对成本管理的深度和广度的认识程度差距较大。例如，项目管理层和作业层对成本管理的意识不强，只管干完活、干好活，怎么省事怎么干；有时由于管理层各职能部门的脱节，有预算没有核算，干了额外活没有变更，没有记录；有变更没有预算；虽有项目经济分析，但弄不清节超的原因及哪个阶段的节超，哪个分部工程的节超。从而出现一些项目前期盈利、中期保本、后期亏损的不正常现象。尤其

16、是有些项目管理人员，把业主总包分包的关系理解为建设单位和施工单位那种甲、乙方的友好合作关系，没有合同观念和经济观念，当总包时，被业主牵着鼻子走，但却对分包表示同情和迁就。工程成本管理是一个全员全过程的管理,需要通过施工生产组织和实施过程来实现。如果施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备,必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费;如果材料管理人员现场数据不精确,必然会导致材料二次搬运费的增加;如果技术人员为了保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施,必然会使工程成本增大。由此可见,财务人员只能算作是成本管理的组织者,而不是成本管理的主体,不走出这个认识的误区,就不可能搞好工程成本管理。3.1.2

17、管理人员的素质目前，我国企业改革的经验表明，企业发展的瓶颈是人才的瓶颈，由于现行体制的制约，企业不可能在短时间内使职工的素质提高到能满足市场规律的程度。另外对于项目，特别是小型项目，人们都有一种临时观念，即挣一笔钱走人的思想，组织结构不稳定，只要干了活按月领到工资就行，公司好坏、项目成败与个人关系不大，所以干活敷衍了事，得过且过的现象比较普遍，质量低下。虽然项目也有责任制，但没有目标成本分解，责、权、利落实不到人，则滋长了员工的（包括项目管理人员）消极情绪，加上现场人员流动频繁，工作不连续，责任心也难以到位。项目盈利了，人人有份，但没有奖励，项目亏本了，人人有责，但没有处罚，还可以前后推诿，这

18、正好成为一些不负责任者的借口3.1.3材料管理不当，浪费严重建筑材料管理不当,浪费严重工地上材料除正常使用外,还有相当一部分浪费。如因材料乱堆乱放、道路不畅,使得现场所用的砂子、石子、砖等材料进场时随意堆放路边,使用时相当大一部分材料因分离困难或车辆来回碾压而浪费。其次是因保管不善.目前，材料费用约占整个建设工程造价的60，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。从日常检查的情况来看，有些项目部不严格执行领料用料制度，从仓库领料有记录，但余料无回收，损失浪费严重；尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更是无人爱护，有时借出有手续，还回

19、无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。有的钢材看管不严，遗失时有发生；有的材料采购无计划，或材料型号不对路，或材料供应量与实际不符，造成闲置浪费；有的没有严格实现“货比三家、择优采购”，使材料成本大幅提升。监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也是造成材料成本失控的重要原因。3.2 缺乏系统性的认识3.2.1 成本意识不强、认识错误由于我国的施工企业长期以来，一直是靠国家指令性计划下达施工任务，企业对成本、利润不承担任何风险，只注重施工任务的完成，不管效益的好坏，整个企业都不必担心其他企业与之竞争，也不必面临难以生存和发展的危机。所以上至企业领导，下到每个职工，都没有形成竞争的观念。在市

20、场经济的条件下，企业之间的竞争日益激烈，而企业竞争的实质就是成木的竞争，企业要想得以生存和发展，就必须对市场动态了如指掌，对竞争环境和竞争对手相当熟悉。施工项目部的管理人员应加强成本竞争意识的培养，成本管理的效果直接影响着项目的经济效益，影响着施工企业的生存和发展。面对市场竞争的沉重压力，有很多施工项目没有深入调查所处的市场环境，与同类竞争对手没有比较，对项目施工所需物料的市场价格了解不够，对价格随着市场变化发生的变动没有充分的心理准备和足够的应付能力，随意选择材料供应商和劳务队伍等，结果使得施工成木无形中增加了许多，这些都是项目管理人员缺乏成本竞争意识的直接表现。缺乏成本竞争意识，市场应变能

21、力差近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时，忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。 3.2.2 缺乏完善的体系机制坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进工程成本管理工作健康发展的动力。目前有些施工企业因为各部门、各岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。即使兑现了也是受奖的不公、

22、受罚的不服。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员施以重奖怕别人眼红，所以意思一下就算了；对于本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作成效，或者只奖不罚，奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的成本管理工作带来不可估量的损失。企业的任何管理活动本应建立在责权、利相结合的管理体制上才能取得成效，成本管理也绝不例外。企业现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来，没有形成实质意义上的完善的成本管理体系。例如有些工程项目，因效益问题导致严重亏损，造成直接经济损失数千万元，结果却不了了之，使公司蒙受了

23、巨大的损失，而对相应的责任人却仍奖励不断；又如某项目部工程技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了数十万元的支出，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术带头人的积极性，不利于项目工程的进一步技术开发，也不利于工程项目的成本管理与控制。任何管理活动都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结起来。在工程管理实践中，一般都是由项目经理承包或实行经济责任内部考核。不论哪种形式，一个普遍存在的问题是利益与风险不对等，权利与义务不对称。有的项目经理权力很大，风险却很小，项目的盈亏很大程度上依赖于项目经理的个人素质，忽视了财务

24、成本管理的重要性，而最终的结果往往是包盈不包亏。正是由于这种弊端的存在，可能导致项目的经营者对各项成本不重视，管理不精细，甚至可能出现“黑洞”。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，于是成本管理就成为一句空话，项目利润目标大打折扣。3.2.3忽视成本管理和控制忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有

25、了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；有的项目经理部存在片面追求经济效益而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。 忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期

26、有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目赶工期、要进度，造成工程成本的额外增加。工程成本的控制要依据一定的标准来进行。工程项目作为施工企业生产的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各项工程的成本缺乏可比性。工程成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性的，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。 因而，如何针对单个工程项目制定出可操作的目标成本则十分关键。但很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和程式化，有些施工企业只是简单地依据企业以往的工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期

27、的要求，项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即直接人工费、直接材料费、机械使用费、制造费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。 在成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，缺乏可操作的成本管理流程，制定的规章制度无法得到有效执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。 3.2.4成本管理的基础工作不扎实总结各建筑施工企业的管理现象，我们可以看出，基本上的通病表现为管理体制不顺，成本的基础工作做得不够，给企业的成本计划、成本决策等管理带来困难。成本计划

28、、成本决策的实施依赖于成本管理的基础工作，如定额管理、成本原始记录、材料物资计量、验收管理制度等，因为这些基础工作若做得不够，则成本计划、成本决策缺乏真实、可靠的基础数据，导致企业作出不当或错误的决策。一般表现在：各项定额管理、原始记录不健全；计量基础工作不到位；水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重；生产用料大手大脚；在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费问题；只重视生产过程成本管理，忽视供应、销售过程成本管理，如物资采购中“暗箱”操作现象严重，采购成本居高不下。4工程结算审核的内容和方法竣工结算审计是基本建设项目审计的重要环节，具有政策性强、涉及面广、技术性高的特点。为此，必须

29、做好审计实施工作，明确审计内容，突出审计重点，增强审计工作的针对性，以有效保证审计质量。4.1工程竣工结算审计的特点政策性强 为了加强对建设资金的管理，使有限的资金发挥最大的效益，国家对管理和使用建设资金制定了许多制度和规定。正确执行和运用这些法规是管好、用好建设资金的保证，更是审计人员进行竣工结算审计的重要依据。 涉及面广工程竣工结算审计既涉及资金使用、往来、中间结算的资金运动全过程，又涉及材料供应、图纸变更、国家政策调整、价格浮动等各环节的方方面面。审计人员在工作中必须对上述环节的各方面做到实事求是，准确无误的调查、审核和认定。技术性高 对工程竣工结算审计，要精通工程图纸识读、工程量计算、

30、综合单价确定、规费税金计算、项目建设各环节的工程技术等专业知识，对这些知识的正确掌握和运用，会直接影响到竣工结算审计的质量。4.2做好工程竣工结算审计实施工作重视项目环境监测 项目审计开始前，首先要进行调查研究，了解建设项目基本概况，包括项目建设单位管理人员、设计人员、监理质检人员、施工承包商等相关情况，理清他们相互之间的关系，充分分析环境因素可能对审计业务质量造成的影响。优化审计力量配置 在组成审计组时要努力做到：审计人员数量要与审计任务大小、完成时间长短相适应；审计人员结构与所审项目和专业特点相适应；审计组长或主审驾驭整体项目审计的工作能力与项目审计要求相适应。落实一线勘察责任 在实际勘察

31、中要做到“五查”：一是查竣工项目是否按原设计图纸施工，有无未施工项目、未完成工程量；二是查实际变更是否与变更签证相符，所办签证是否合理，与工程量清单中所包含内容是否有重复计算；三是查实际施工、工程做法是否与设计相符，有无偷工减料、低档替代现象；四是查变更工程量增减情况，看有无虚报、多报情况；五是查实际使用建设、安装材料规格、品质、等级情况。建立完善市场价格 调查机制一是建立建筑安装工程材料价格调查信息网络，通过Internet网络、当地主要经营商建立价格调查网络；二是审查施工企业材料成本账；三是调查了解建设单位当地市场情况；四是直接向供应厂商调查取证。4.3工程竣工结算审计重点审核的内容审核竣

32、工结算编制依据 编制依据主要包括：工程竣工报告、竣工图及竣工验收单；工程施工合同或施工协议书；施工图预算或招标投标工程的合同标价；设计交底及图纸会审记录资料；设计变更通知单及现场施工变更记录；经建设单位签证认可的施工技术措施、技术核定单；预算外各种施工签证或施工记录；合同中规定的定额，材料预算价格，构件、成品价格；国家或地区新颁发的有关规定。审计时要审核编制依据是否符合国家有关规定，资料是否齐全，手续是否完备，对遗留问题处理是否合规。工程量是指以物理计量单位或自然计量单位表示的各个具体工程细目的数量。工程量是结算的基础，它的准确与否直接影响结算的准确性。计算工程量在整个结算审核过程中是最繁重、

33、花费时间最长的一个环节，因此，必须在工程量的审核上狠下功夫，才能保证结算的质量。要准确地核实各分部分项的工程量，应熟练地掌握全国统一的工程量计算规则。工程量的准确度是决定工程结算的前提，因此，必须熟悉和了解定额中的各项说明和计算规则的含义。只有这样，才能保证工程量计算的准确性。施工单位编制的工程结算，往往通过障碍法手段在构造交接部位重复计算，在审核中如不熟悉计算规则，多算冒算的工程量就难以察觉。 审核工程量 工程量是决定工程造价的主要因素，核定施工工程量是工程竣工结算审计的关键。审计的方法可以根据施工单位编制的竣工结算中的工程量计算表，对照图纸尺寸进行计算来审核，也可以依据图纸重新编制工程量计

34、算表进行审计。一是要重点审核投资比例较大的分项工程，如基础工程、混凝土钢筋混凝土工程、钢结构以及高级装饰项目等。二是要重点审核容易混淆或出漏洞的项目。如土石方分部中的基础土方，清单计价中按基础详图的界面面积乘以对应长度计算，不考虑放坡、工作面。三是要重点审核容易重复列项的项目。如水表、卫生器具的阀门已计含在相应的项目中，阀门不能再列项计算安装工程量。四是重点审核容易重复计算的项目。如钢筋混凝土基础T型交接计算，梁、板、柱交接处受力筋重复计算等。对于无图纸的项目要深入现场核实，必要时可采用现场丈量实测的方法。审核分部分项工程、措施项目清单计价 是审核结算所列项目的合理性。注意由于清单计价招标中漏

35、项、设计变更、工程洽商纪要等发生的高估冒算、弄虚作假问题；工程项目、工作内容、项目特征、计算单位是否与清单计算规则相符，是否有重复内容；重点审核价高、工程量较大或子目容易混淆的项目，保证工程造价准确。二是审核综合单价的正确性。除合同另有约定外，由于设计变更引起工程量增减的部分，属于合同约定幅度以内的，应执行原有的综合单价；工程量清单漏项或由于设计变更引起新的工程量清单项目、设计变更增减的工程量属于合同约定幅度以外的其相应综合单价由承包方提出，经发包人确认后作为结算的依据。审计时以当地的预算定额确定的人工、材料、机械台班消耗量为最高控制线，参考当地建筑市场人、材、机价格，根据施工企业报价合理确定

36、综合单价。三是审核计算的准确性。计算公式的数字运算是否正确，是否有故意计算、合计错误以及笔误等等。审核变更及隐蔽工程的签证 是对工程变更，首先要核查原施工图的设计、图纸答疑和原投标预算书的实际所列项目等资料是否有出入，对原投标预算书中未做的项目要予以取消；其次核增变更中的项目。二是变更增加的项目是否已包括在原有项目的工作内容中，以防止重复计算。三是变更签证的手续是否齐全，书写内容是否清楚、合理。含糊不清和缺少实质性内容的要深入现场核查并向现场当事人进行了解，核查后加以核定。4.4审核的方法由于工程规模、特点及要求的繁简程度不同，施工企业的情况也不同，因此需选择适当的审核方法，确保审核的正确与高

37、效。 全面审查法 这是逐一地全部进行审查的方法。此法优点是全面、细致，经审查的工程结算差错小、质量较高，缺点是工作量大，对于一些工作量较小、工艺比较简单的一般民用建筑工程，编制结算的技术力量比较薄弱，可采用此法。 重点审查法 这是抓住工程结算中的重点进行审查的方法。选择工程量较大、单价较高和工程结构复杂的工程，如一般土建工程中的基础、墙、柱、门窗、钢筋混凝土梁板等；补充单位估价子目，计取的各项费用及其计算基数和标准。 分解对比审查法 这是把一个单位工程按直接费和间接费进行分解，然后再把直接费按分部分项进行分解或把材料消耗量进行分解，分别与审查的标准结算或综合指标进行对比的方法。如发现某一分部工

38、程价格相差较大，再进一步对比其分项详细子目，对该工程量和单价进行重点审查。此法的特点是一般不需翻阅图纸和重新计算工程量，审查时可选用12种指标即可，既快又正确。 用标准预算审查法 对于全部采用标准图纸或通用图纸施工的工程，以事先编制标准预算为参考审查结算的一种方法。采用标准设计图或通用图纸施工的工程，在结构和做法上一般相同，只是由于现场施工条件的不同有局部的改变。这样的工程结算就不需逐项详细审查，可事先集中力量编制或全面详细审查标准图纸的预算，作为标准预算，以后凡采用该标准图纸或通用图纸的工程，皆以该标准预算为准，对照审查。局部修改的部分单独审查即可。这种方法的优点是审查时间短，效果好。缺点是

39、适用范围小，只能针对采用标准图纸或通用图纸的工程。 筛选法 筛选法是统筹法的一种。同类建筑工程虽然面积、高度等项指标不同，但是它们的各分部分项工程的单位建筑面积的各项数据变化却不大。因此，可以把建筑各分部分项工程的数据加以汇集、优选。归纳出其单位面积上的工程量、价格及人工等基本数值，作为此类建筑的结算标准。以这类基本数值来筛选建设工程结算的分部分项工程数据，如数值在基本数值范围以内则可以不审，否则就要对该分部分项工程详细审查。如果说所审查的结算的建筑标准与“基本数值”所适用的建筑标准不同，则需进行调整。筛选法的优点是审查速度快、发现问题快，适用于住宅工程或不具备全面审查条件的工程。 分组计算法

40、 这是一种常用的方法，就是把结算中有关项目划分为若干组，在同一组中采用同一数据审查分项工程量的一种方法。采用这种方法，首先按照标准对分项工程进行编组，审查其中一个分项工程，就能判断同组中其它几个分项工程量的准确程度。例如，一般建筑工程中的底层建筑面积、地面、面层、地面垫层、楼面面积、楼面找平层、楼板体积、天棚刷浆及屋面层可编为一组。首先计算出底层建筑面积、楼(地)面面积、楼面找平层、天棚抹灰，刷白的面积与楼(地)面面积相同。用地面面积乘以垫层厚度就是垫层工作量，用楼面面积乘以楼板折算厚度就是楼板工程量。此法特点是审查速度快，工作量小。 5成本管理的有效措施5.1 全过程施行工程成本管理5.1.

41、1工程投标阶段的成本管理在工程投标阶段的成本管理。投标阶段的成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标报价提供依据。根据施工现场的踏勘情况，技术部门提出施工技术措施；工程管理部门提出施工组织方案和设备配备规模；劳资部门提出工种结构和人员规模；结合招标文件规定的材料供应方式确定出施工中各种消耗材料价格；根据工程所在地与现驻地距离及需要调遣的人员和设备数量计算出机构调遣费用；财务部门根据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用；最后根据招标文件规定的工期要求，按上述各方案计算出工程的总体施工费用预算，称之为施工预算。然后根据招标文件规定的税金计取比例和方式确定工

42、程税金，再加上投标费用，预计发生的交工后保修费和后期管理费等费用构成了施工企业承揽该项工程的全部支出，称之为工程预算成本，并依此可作为投标的最低报价。预算成本的计算为企业投标提供了可靠的依据，既避免了以过低价格中标，又有利于在竞争中取胜，为企业取得合理赢利奠定了基础。 投标报价的高低关系到施工企业能否中标与项目盈亏，合理地确定投标报价是施工企业最重要的工作之一。施工单位的市场营销（经营）部门应与相关部门联合，根据企业近期发展战略，结合本企业的技术、设备、经济、管理等水平合理确定投标报价。在策略上可以采取不平衡报价，即在相同的总标价内，不同的分项工程采取不同的单价，对实际施工中可能增加工程量的分

43、项工程采取高报价，对实际施工中变化不大或可能减少的工程量应采取低价，这样就能在施工过程中为实现盈利创造条件。5.1.2从质量成本管理上要效益对施工企业而言，産品质量并非越高越好，超过合理水平时，属於质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。 质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较爲稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着産品质量不断改进，该项损失逐步减少

44、。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。 正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。专案经理部也不能爲了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。 5.1.3从工期成本控制上要效益如何处理工期与成本的关系，是施工专案成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工专案经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控

45、制在最低点。 工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是专案经理部爲了保证工期而采取的措施费用；一方面是因爲工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由於施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其爲工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工专案内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的

46、积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本爲最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。 由於内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可爲了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大专案成本，导致专案亏损。 强化经济观念，树立全员经济意识 ：施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从专案管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切爲了效

47、益的意识深深地刻在每个职工的脑海 ，对於施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传。诸如节约光荣，浪费可耻，建名牌工程，创最佳效益等等，使每一位元职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。 完善成本管理办法 ：通过调研发现，大约有60的专案经理部成本管理办法不完善，只是简单的规章制度，至於由谁做，何时做，做到什麽程度都没有提及，只是一些空洞的理论性东西，实际运作起来要麽难度很大，要麽无法执行，对实际的成本管理与控制起不到多大作用。 每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的专案成本管理

48、办法，如专案质量成本管理办法、工期成本管理办法、专案招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使专案的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。 5.2 建立和完善项目成本管理的各项体系5.2.1建立健全责权利相结合的体制，树立整天意识分清管理层次，明确考核指标。由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理，即企业本部直接管理工程项目经理部；较大些的企业大多实行分公司对工程项目的垂直管理。一般情况下，公司对分公司下达经济指标，分公司再向各工程项目部下达指标，项目部向施工