《工程合同总体策划.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程合同总体策划.ppt（67页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、第三章 工程合同总体策划,3.1 概述3.2 工程承发包策划3.3 合同种类的选择3.4 合同风险策划3.5 工程合同体系的协调,3.1 概述,3.1.1 合同总体策划的基本概念3.1.2 工程合同策划过程3.1.3 合同总体策划的要求和依据,3.1.1 合同总体策划的基本概念,合同策划是确定项目的合同体系，确定对整个工程、对整个合同的签订和实施有重大影响的合同问题。合同总体策划的目标是通过合同保证项目总目标的实现。它必须反映建筑工程项目战略和企业战略，反映企业的经营指导方针和根本利益。对项目组织和实施方式的影响。,合同总体策划需要解决的问题,1）如何将项目分解成几个独立的合同？每个合同有多大
2、的工程范围？2）采用什么样的委托方式和承包方式？3）采用什么样的合同种类，形式及条件？4）合同中一些重要条款的确定。5）合同签订和实施过程中一些重大问题的决策。6）工程项目相关各个合同在内容上、时间上、组织上、技术上的协调等。,工程项目合同管理整体策划的主要内容,项目合同管理组织机构及人员配备项目合同管理责任及其分解体系项目合同管理方案设计项目发包模式选择合同类型选择项目分解结构及编码体系合同结构体系（合同打包、分解或合同标段划分）招标方案设计招标文件设计合同文件设计主要合同管理流程设计,投资控制流程 工期控制流程质量控制流程设计变更流程支付与结算管理流程竣工验收流程合同索赔流程合同争议处理流
3、程等,合同总体策划的重要性,1）合同总体策划决定着项目的组织结构及管理体制，决定合同各方面责任，权力和工作的划分，所以对整个项目管理产生根本性的影响。2）通过合同总体策划摆正工程过程中各方面的重大关系，防止由于这些重大问题的不协调或矛盾造成工作上的障碍，造成重大的损失。3）合同是实施项目的手段。业主通过合同委托项目任务，并通过合同实现对项目的目标控制。正确的合同总体策划能够保证圆满地履行各个合同，促使各个合同达到完善的协调，减少矛盾和争执，并顺利地实现工程项目的整体目标。,3.1.2 工程合同策划过程,工程项目合同总体策划流程,3.1.3 合同总体策划的要求和依据,1）合同总体策划的目的是通过
4、合同保证项目总目标的实现。它必须反映工程项目的实施战略和企业战略。2）合同总体策划要符合前述的合同基本原则，不仅要保证合法性、公正性，而且要促使项目高效率地完成。3）应保证项目实施过程的系统性和协调性。4）业主要有理性思维，要有追求工程项目最终总体的综合效率的内在动力。5）合同总体策划的可行性和有效性只有在工程实施中体现出来。,合同总体策划的依据,业主方面,承包商方面,工程方面,环境方面,业主工程实施策略业主的资信、资金供应能力业主的管理水平和具有的管理力量业主的目标以及目标的确定性期望对工程管理的介入深度业主对工程师和承包商的信任程度业主的管理风格业主对工程的质量和工期要求等,承包商的技术能
5、力承包商的资信企业规模管理风格和水平在本项目中的目标与动机目前经营状况、过去同类工程经验企业经营战略、长期动机承包商承受和抗御风险的能力等,工程的类型、规模、特点工程技术复杂程度工程技术设计准确程度工程质量要求和工程范围的确定性计划程度招标时间和工期的限制项目的盈利性工程风险程度工程资源(如资金，材料，设备等)供应及限制条件等。,工程所处的法律环境建筑市场行为、管理和竞争激烈程度物价的稳定性，地质、气候、自然、现场条件的确定性资源供应的保证程度获得额外资源的可能性,3.2 工程承发包策划,3.2.1 概述3.2.2 分专业分阶段平行承发包模式3.2.3 设计-采购-施工总承包模式3.2.4 工
6、程承包模式的多样性,3.2.1 概述,承包模式对项目运作的影响,工程承发包模式的重要性,项目承发包模式是项目实施的战略问题，对整个工程项目实施有重大影响。1）承发包模式体现工程项目的实施方法。2）工程承发包模式是工程承包的市场方式。3）承发包模式决定工程项目的合同体系结构和组织形式。4）承发包模式决定工程所采用的合同种类和形式。5）承发包模式决定过程中业主和承包商责任、权利和风险的划分。,3.2.2 分专业分阶段平行承发包模式,某办公楼项目组织结构图,某办公楼项目实施过程,设计发包,施工发包,图34 某工程施工合同关系,项目管理发包1,CM/Agency 模式(施工管理模式）,项目管理发包2,
7、CM/Non-Agency 模式(施工管理模式）,分专业分阶段平行承发包模式的特点,1）它适应各专业工程设计和施工的专业化。各专业施工和设计能够高效率，高水平。2）各承包商、设计单位、供应商之间没有合同关系，分别与业主签订合同，向业主负责。将各专业工程的设计、采购、施工等环节割裂开来，从总体上缺少一个对工程的整体功能目标负责的承包商。3）对工程优化的影响。项目各参加单位的目标不一致，缺乏工程优化的积极性，缺乏创造性和创新精神。4）通过分散平行承包，业主可以分阶段进行招标，可以通过协调和项目管理加强对工程的干预。5）在大型工程项目中，采用这种方式业主将面对很多承包商，直接管理承包商的数量太多，管
8、理跨度太大，项目的计划和设计必须周全、准确、细致。6）工程分标越细，业主有大量的管理工作。,3.2.3 设计采购施工总承包（EPC）,总承包模式的特点,1）通过总承包可以减少业主面对的承包商的数量，这给业主带来很大的方便。2）对业主来说，有一个对工程整体功能负责的总承包商。承包商对工程整体功能和运营责任的加强。3）加大了承包商的风险责任，给承包商以充分的自主完成项目。4）承包商能将整个项目管理形成一个统一的系统，信息沟通方便、快捷、不失真。5）通常总承包合同采用固定总价形式，对风险大的工程，可以采用成本加酬金合同。,总承包模式中的其他模式,1）“设计施工”总承包（DB）2）“设计采购”总承包（
9、EP）3）“采购施工”总承包（PC）4）“设计管理”总承包。,“设计-管理”总承包模式,传统模式与DB模式市场占有率,美国设计-建造学会2001年做了一项统计和预测，设计-施工总承包模式将逐步超过传统发包模式的市场份额。,3.3 合同种类的选择,3.3.1 单价合同3.3.2 总价合同3.3.3 成本加酬金合同3.3.4 目标合同,这是最常见的合同种类，适用范围广承包商仅按合同规定承担报价的风险，即对报价(主要为单价)的正确性和适宜性承担责任；而工程量变化的风险由业主承担。由于风险分配比较合理，能够适应大多数工程，能调动承包商和业主双方的管理积极性。单价合同又分为固定单价和可调单价等形式。单价
10、合同的特点是单价优先，实际合同价款按实际完成的工程量和承包商所报的单价计算。单价合同的矛盾性：单价与总价关系？虽然在投标报价、评标、签订合同中，人们常常注重合同总价格，但在工程款结算中单价优先。对于投标书中明显的数字计算的错误，业主有权先作修改后再评标。,3.3.1 单价合同,这种合同以一次包死的总价格委托，价格不因环境的变化和工程量增减而变化。所以在这类合同中承包商承担了全部的工作量和价格风险。除了设计有重大变更，一般不允许调整合同价格。但由于承包商承担了全部风险，报价中不可预见风险费用较高。承包商报价的确定必须考虑施工期间物价变化以及工程量变化带来的影响。在这种合同的实施中，由于业主没有风
11、险，所以他干预工程的权力较小，只管总的目标和要求。,3.3.2 固定总价合同,在以前很长时间中，固定总价合同的应用范围很小。现代工程中，特别在合资项目中，业主喜欢采用这种合同形式，因为：1）工程中双方结算方式较为简单，比较省事。2）在固定总价合同的执行中，承包商的索赔机会较少（但不可能根除索赔）。在正常情况下，可以免除业主由于要追加合同价款、追加投资带来的需上级，如董事会、甚至股东大会审批的麻烦。,固定总价合同的应用前提,1)招标文件中有工作量表。业主给出工程量表，但对工程量表中的数量不承担责任。2)招标文件中没有给出工程量清单，由承包商制定。承包商报出每一个分项工程的固定总价。它们之和即为整
12、个工程的价格。工程量表仅仅作为付款文件，而不属于合同规定的工程资料，不作为承包商完成工程或设计的全部内容。如果分项工程量有漏项或计算不正确，则被认为已包括在整个合同总价中。,固定总价合同的计价形式,固定总价合同是总价优先，报总价，双方商讨并确定合同总价，最终按总价结算。固定总价合同在招标投标中与单价合同的处理有区别。案例1某建筑工程采用邀请招标方式。业主在招标文件中要求：1)项目在21个月内完成，2)采用固定总价合同，3)无调价条款。承包商投标报价364 000美元，工期24个月。在投标书中承包商使用保留条款，要求取消固定价格条款，采用浮动价格。,固定总价合同和单价合同的差异,但业主在未同承包
13、商谈判的情况下发出中标函，同时指出：投标书中有计算错误，共多算了7 730美元，要在合同总价中减去，报价 364 0007 730 356270。同意24个月工期。坚持采用固定价格。承包商答复为：1）如业主坚持固定价格条款，则承包商在原报价的基础上再增加75 000美元。2）固定总价合同，总价优先，计算错误7 730美元不应从总价中减去。则合同总价应为439 000（即364 00075 000）美元。最终经中间人调解，业主接受承包商的要求。,固定总价合同和单价合同的差异,1）价格风险报价计算错误，以及对业主工程质量理解错误风险。漏报项目。工程过程中由于物价和人工费涨价所带来的风险。2）工作量
14、风险工作量计算的错误。由于工程范围不确定或预算时工程项目未列全造成损失。由于投标报价时设计深度不够所造成的工程量计算误差。例如对EPC项目采用固定总价合同，承包商常常处于两难的境地：工作量算高了，报价没有竞争力，不易中标；算低了，自己要承担风险和亏损。在实际工程中，这是一个用固定总价合同带来的普遍性的问题。,承包商承担的风险,某固定总价合同中，工程范围条款为：“合同价款所定义的工程范围包括工作量表中列出的，以及工作量表中未列出的但为本工程安全、稳定、高效率运行所必需的工程和供应。”某国际工程分包合同采用总价合同形式，工程变更条款为：“总包指令的工程变更及其相应的费用补偿仅限于对重大的变更，而且
15、仅按每单个建筑物和设施地平以上外部体积的增加量计算补偿。”在合同实施中，总承包商指定分包商大量增加地平以下建筑工程量，而不给分包商任何补偿。,合同中相关规定,某工程采用固定总价合同。在工程中承包商与业主就设计变更影响产生争执。双方确认最终实际完成的混凝土工作量为66000m3。但承包商坚持原合同工程量为40000m3，增加了26000 m3，65；而业主认为原合同工程量为56 000m3，增加了10 000m3，17.9%。双方对合同工程量差异产生的原因在于：承包商报价时业主仅给了初步设计文件，没有详细的截面尺寸。同时由于做标期较短，承包商没有时间细算。承包商就按经验匡算了一下，估计为4000
16、0 m3。合同签订后详细施工图出来，再细算一下，混凝土量为56000m3。当然作为固定总价合同，这个16000m3的差额（即56 000-40 000）最终就作为承包商的报价失误，由他自己承担。,案例1,北京的燕莎大厦，由中建承包土建。由于工程巨大，设计图纸简单，做标期短，承包商无法精确核算。对钢筋工程，承包商案初步设计文件匡算，报出的工作量为1.2万吨，而实际使用量达到2.5万吨以上。仅此一项承包商损失超过600万美元。,案例2,某水利工程,总价合同，工程实施过程中施工工序发生变化，需要在3号导流洞增加一套模板，原计划是2号导流洞工作完毕后，拆下这里的模板装在3号洞上，现在要使两个导流洞同时
17、开动，承包商提出要业主付一套模板的制作费、拆除费、运输费、安装费等。作为合同管理员，您如何答复？,案例3,工程最终合同价格按承包商的实际成本加一定比率的酬金(间接费)计算。承包商不承担任何风险，而业主承担了全部工作量和价格风险，所以承包商在工程中没有成本控制的积极性，常常不仅不愿意压缩成本，相反期望提高成本以提高他自己的工程经济效益。通常应用于如下情况：1）投标阶段依据不准，工程的范围无法界定，无法准确估价，缺少工程的详细说明。2）工程特别复杂，工程技术、结构方案不能预先确定。它们可能按工程中出现的新的情况确定。3）时间特别紧急，要求尽快开工。如抢救，抢险工程。,3.3.3 成本加酬金合同,成
18、本加酬金合同的改进，例如：事先确定目标成本，实际成本在目标成本范围内按比例支付酬金，如果超过目标成本，酬金不再增加；如果实际成本低于目标成本，除支付合同规定的酬金外，另给承包商一定比例的奖励；成本加固定额度的酬金，酬金不随实际成本的变化而变化等。,其他形式,固定总价合同和成本加酬金合同的结合和改进形式。在这些项目中承包商在项目可行性研究阶段，甚至在目标设计阶段就介入工程，并以全包的形式承包工程。目标合同也有许多种形式。通常合同规定承包商对工程建成后的生产能力(或使用功能)，工程总成本(或总价格)，工期目标承担责任。如果工程投产后一定时间内达不到预定的生产能力，则按一定的比例扣减合同价格；如果工
19、期拖延，则承包商承担工期拖延违约金。如果实际总成本低于预定总成本，则节约的部分按预定的比例给承包商奖励；反之，超支的部分由承包商按比例承担。,3.3.4 目标合同,1）承包商以合同价款总额的形式报出目标价格，包括估算的直接成本、其他成本、间接费(现场管理费、企业管理费和利润)，确定间接费率。由于业主原因导致工程变更，工期拖延、或业主要求赶工等造成承包商实际成本增加，应修改目标价格。2）通常目标合同也用分项工程表(或工程量表)决定目标价格(合同价款总额)，合同价款为每一分项工程的包干价款总和。而该分项工程表的制定并非以付款为目的，它仅用于索赔事件发生时，调整合同价款总额和承包商应分担的份额。合同
20、实施中给承包商的付款为：已完工程总价(即承包商应得到的)=承包商实际成本(-拒付费用)+间接费,目标合同工程计价方法,3）合同结束时，业主对合同价款总额和已完工程总价进行审核。如果已完工程总价高于合同价款总额，按高出的百分比数，承包商承担相应的部分；如果低于，则按低于的百分比承包商获得规定比例的奖励。这种奖励和处罚以累进的形式计算承包商应保留实际成本帐单和各种记录，以供业主审核。4）通常如果业主认可承包商的合理化建议，变更工程使实际成本减少，合同价款总额不予减少。,目标合同工程计价方法,3.4 合同风险策划,3.4.1 概述3.4.2 合同风险的特性3.4.3 合同风险的分配3.4.4 对策措
21、施,3.4.1 概述,风险管理应用于项目管理有其特殊的原因：1.）项目由于它具有的一次性、单件性特点，决定其不确定性因素的大量存在，而人们认识这种不确定性的能力是及其有限的。2）大型土木工程项目由于其技术、施工、地质、材料等方面的原因，存在着许多不可预见的干扰因素与施工障碍。3）项目由于建设周期长、涉及单位多，也就不可避免地遇到许多诸如政治、人文、物价、气候等不可抗力与不可预见事件。4）工程项目由于合同方式是典型的对手关系，如业主与承包商、监理工程师与承包商、总承包商与分包商等，因而大量存在合同风险因素。,风险的含义,风险是损失或收益发生的不确定性。即风险由不确定性和损失或收益两个要素组成。风
22、险是在一定条件下，一定时期内，某一事件其预期结果与实际结果间的变动程度，变动程度越大，风险越大；反之则越小。风险是指由于可能发生的事件，造成实际结果和主观预料之间的差异，并且这种结果可能伴随某种损失的产生。,风险的基本要素,风险是由风险因素、风险事故和风险损失三个基本要素构成的统一体，三者之间存在着因果关系。风险因素：指引起或增加风险事故发生的机会或扩大损失幅度的原因和条件。风险因素是风险事故发生的潜在原因，是造成风险损失的根源。如果消除了所有风险因素，风险损失就不会发生。风险事故：指由一种或几种风险因素共同作用而发生的任何造成生命财产损失的偶发事件。风险事故是风险损失的媒介，是造成损失的直接
23、原因。风险损失 在风险管理中，风险损失是指非故意的、非预期的和非计划的人身损害及财产经济价值的减少。,工程项目风险,典型的工程风险事件,合同风险的概念,1）通过合同定义和分配的风险：合同风险首先与所签订合同的类型有关，工程风险如何分担首先决定于合同的类型。合同条款明确规定的应由一方承担的风险。2）合同缺陷导致的风险：条文不全面，不完整，没有将合同双方的责权利关系全面表达清楚，没有预计到合同实施过程中可能发生的各种情况。合同表达不清晰，不细致，不严密，有错误，矛盾，二义性。合同签订、合同实施控制中的问题。对合同内容理解错误，不完善的沟通和不适宜的合同管理等。,合同类型的选择与风险承担,3.4.2
24、 合同风险的特性,1）合同风险事件的不确定性。当事件一经发生就会给业主或承包商带来损失，给工程的实施带来影响，可能导致费用的增加、工期的拖延，或工程质量的缺陷。2）合同风险常常是相对于某个承担者而言的。在工程中，如果风险成为现实，则由承担者主要负责风险控制，并承担相应损失责任。所以对风险的定义属于双方责任划分问题，不同的表达，则有不同的风险，则有不同的风险承担者。例如：海关税、物价上涨、政府政策调整、劳动法方面相关规定,3.4.3 合同风险的分配,工程风险是通过合同分配给承担者，作为承担者的合同风险。合同风险分配是合同总体策划的一个重要内容。1）风险喜好；2）风险中性；3）风险厌恶。风险偏好的
25、不同会导致对风险不同的策略选择，不同的措施，不同的风险管理成本。忽视人们对风险的偏好，会导致非理性且低效率地风险分配。,合同风险的偏好,业主方面,承包商方面,工程师方面,1）对大型项目的业主，财力雄厚，自我保险能力大于承包商，属于风险中性。2）不同类型的工程的业主，风险偏好又不同。利润越高越偏向风险中性。,1）若承包工程的营业额大，利润率很低，抗风险的能力很弱。此时危害性大的风险不能分配给承包商。2）承包商自我风险保险能力较差。风险承担越大，报价越高。3）按照惯例，从工程投标开始大量的风险都由承包商承担。4）不同类型的承包商的风险偏好状况不同。专业工程的承包商比工程总承包商更是风险厌恶型的；集
26、团型的、智力密集型的、资金密集型的承包商对风险趋于中性的。,1）咨询性工作、合同营业额小、自身抗风险能力很弱，自我保险能力很低，是风险厌恶性。2）工作作用大，对工程项目的影响很大，需要承担一定的风险。3）工程师承担风险的明确定义、状态描述、责任划分、损失的量度很难；不易承担过大风险。,合同风险分配的重要性,合同风险的分配需要解决两个问题：1）合同风险的预测和定义；2）合理分配和落实风险责任。需要做好：1）积极的风险分配。2）灵活性的风险分摊策略，以适合工程、环境、业主和承包商的具体情况。3）鼓励各方面工程实施和管理的积极性。4）保护双方利益，达到公平合理。防止两种倾向：1）在合同中过于迁就和宽
27、容承包商。2）业主在合同中过于推卸风险，压低价格，用不平等的单方面约束性条款对待承包商。,合同风险分配的原则,效率原则：最有能力者和经验者承担；最能有效控制风险事件者承担公平合理，责权利平衡：承包商承担的风险与业主支付的价格之间应体现公平；风险责任与权利之间应平衡；风险责任与机会对等，即风险承担者同时应能享有风险控制获得的收益和机会收益；承担的可能性和合理性；一个有经验的承包商可以合理预见的风险考虑现代工程管理理念和理论的应用：伙伴关系、风险共担，达到双赢的目的符合工程惯例，即符合通常的工程处理方法：,3.4.4 合同的风险对策措施,风险管理的方法：风险控制法（含风险回避、控制损失、风险分离、
28、风险分散、风险转移等）和理财法（风险转移、风险自留、保险等）。1）避免。即在项目决策时就避免风险大的项目。趋利避害是人们对待风险的基本策略。2）减轻。通过一些技术、组织、管理和经济的措施减轻风险的影响。3）保留。即将风险保留自己承担，如果风险发生，则自己承担风险的后果。例如在合同中明确规定业主风险。4）转移。即将风险转移，让其他人承担（如合作者、保险公司等），转移风险的当事人应当赔偿承担风险的当事人一定费用。,风险回避,风险回避就是通过变更项目计划，消除风险或产生风险的条件，或者保护项目目标免受风险的影响。通过回避风险因素，从而回避可能产生的潜在损失或不确定性。风险回避是各种风险规避措施中最简
29、单也是最为消极的一种，常常表现为：拒绝承担某种特定的风险。中途放弃业已承担的风险以避免更大的损失。最适合采取风险回避措施的情况有：第一，某特定风险因素导致的风险损失频率和幅度相当高；第二，采取其他风险管理措施的成本超过其产生的效益。但是应该认识到，尽管回避是一种简单易行的方法，但当回避了某种风险时，又可能产生新的风险。,风险转移,风险转移是设法将某些风险结果连同对风险进行应对的权利转移给第三方，即将管理风险的责任转移给另一方。转移风险有三种形式：控制型非保险转移、财务型非保险转移、保险。控制型非保险转移：出售、分包、开脱责任合同。财务型非保险转移：免责约定、保证合同。保险：建筑工程一切险、安装
30、工程一切险、建筑安装工程第三者责任险。在财务风险应对中，转移风险责任是最为有效的方法。转移风险几乎总是会伴随向接受风险的一方支付风险成本。这类成本包括保险费用、履约保证金、担保和保证费用。可以使用合同方式将某些特定风险的责任转移给另一方。,损失控制,损失预防、损失抑制损失控制是设法将某一负面风险事件的概率或其后果降低到一种可以承受的限度，也就是说，在损失发生之前消除可能发生的根源，并减少损失事件的频率，在风险事件发生后减少损失的程度。1）早期采取措施，降低风险发生的概率或风险对项目的影响，比在风险发生后再亡羊补牢要更为有效。2）损失控制采用的形式可能是执行一种减少问题的新的行动方案。例如，采用
31、更简单一些的作业过程、进行更多的地震试验或工程技术试验、或挑选更稳定的卖方。3）可能涉及变更环境条件，以使风险发生的概率降低，例如，增加项目资源或增加施工时间、通过教育、制定规章制度等。,自留风险,积极的接受行动包括制定一个应急计划，以备不测。消极的接受不需要采取任何行动，仅仅让项目管理班子在风险发生时，去对付风险。包括：主动和被动、全部和部分、计划性和非计划性自留风险。主动自留：又称计划性承担。全部自留：对那些损失频率高、损失幅度小，且当损失发生时组织有能力应付的方法。组织可能采用：建立内部意外损失基金、从外部获取应急贷款或特别贷款的方式。,3.5 工程合同体系的协调,合同网络的概念：微观上
32、每个合同都定义并安排了一些工程活动；宏观上工程的所有合同从构成项目的合同体系，共同构成项目的实施过程，形成工程的合同网络。合同界面管理：1）合同体系应保证工程和工作内容的完整性2）技术上的协调3）价格上的协调4）时间上的协调 5）合同管理的组织协调,工程和工作内容的完整性,保证项目范围工作的完成。在工作内容上不应有缺陷或遗漏。招标前认真地进行总项目的系统分析，确定总项目的系统范围。系统地进行项目的结构分解，在详细的项目结构分解的基础上列出各个合同的工程量表。进行项目任务(各个合同或各个承包单位)之间的界面分析。划定各个界面上的工作责任、成本、工期、质量的定义。,技术上的协调,1）几个主合同之间
33、技术标准的一致性，如土建、设备、材料、安装等应有统一的质量、技术标准和要求。各专业工程之间，如建筑、结构、水、电、通讯之间应有很好的协调。2）分包合同必须按照总承包合同的条件订立，全面反映总合同相关内容。采购合同的技术要求必须符合承包合同中的技术规范。总包合同风险要反映在分包合同中，由相关的分包商承担。3）各合同所定义的专业工程之间应有明确的界面和合理的搭接。例如供应合同与运输合同，土建承包合同和安装合同，安装合同和设备供应合同之间存在责任界面和搭接。共同构成符合总目标的工程技术系统。,价格上的协调,1）对大的分包(或供应)工程如果时间来得及，也应进行招标，通过竞争降低价格，2）作为总承包商，
34、周围最好要有一批长期合作的分包商和供应商作为忠实的伙伴。这是有战略意义的。这样可以保证分包价格的稳定性。3）对承包商来说，由于与业主的承包合同先订，而与分包商和供应商的合同后订，一般在订承包合同前先向分包商和供应商询价；待承包合同签订后，再签订分包合同和供应合同。一般可先订分包(或供应)意向书，既要确定价格，又要留有活口，防止总合同不能签订。,时间上的协调,各种工程活动形成一个有序的，有计划的实施过程。每一个合同都定义了许多工程活动，形成各自的子网络。各份合同要有统一的时间的安排。,合同管理的组织协调,工程合同体系中存在如下问题：各个合同签订时间不同；各个合同执行时间不一致；各个合同不是由个部门统一管理因此，除了合同内容的协调外，合同体系涉及的各个职能部门管理过程的协调显得非常重要。,
