绩效管理案例展示胖东来.ppt

《绩效管理案例展示胖东来.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理案例展示胖东来.ppt（43页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、2/24/2023,关于胖东来企业绩效管理的调查报告,2/24/2023,小组分工介绍,胖东来企业简介,胖东来企业绩效管理现状,绩效管理体系分析,报告总结,报告内容概述：,2/24/2023,小组分工介绍,2/24/2023,2/24/2023,胖东来企业简介,2/24/2023,胖东来是谁？,胖东来商贸是河南一家成功的商业企业，07年销售总额达到30多个亿，是国内第一家商业联采的会员。通过公司董事长一行、总经理和相关人员的参观考察后，得出一个结论，就是胖东来代表着民族商业的希望和未来。成功有成功的道理，在塑造胖东来品牌的过程中，发生着许许多多感动的人和事，这些许多感动的故事升华和铸造了胖东来

2、的品牌。在他所在的地区，顾客口碑妇孺皆知，深入人心。在他所在卖场里，员工激情自我，豪情万丈,千里之外的感动“太意外了，我真的不敢相信你们会跑到阳泉来。”她激动地说，“我真的不敢相信你们这么重视，为了一瓶小小的香水跑了这么远的路。”这个女孩儿叫郭芳，家住山西省阳泉市，7月4日和朋友一起到许昌，在生活广场买了一瓶香水，第二天到家后因为办事送给一个要好的朋友，可当朋友打开盒子时却发现瓶子是空的，让她非常尴尬也非常气愤。在胖东来包装袋上发现电话号码后，立即拨通投诉电话反映问题。7月5日晚客服部接到投诉电话后，立即向顾客道歉，完全按照公司的理念处理，千方百计让每位顾客满意，不折不扣地兑现我们的承诺，并按

3、照公司规定，赔偿顾客500元钱。公司于总得知后，说不论哪一位顾客，不论有多远，我们都要给她送去，哪怕是美国我们也要想办法给她送去，坚决不能让顾客失望，并安排专车登门道歉，7月6日早上5点，我们带着于总的嘱托和胖东来的真诚出发了。经过8个多小时的路程，当我们把鲜花和礼物送给她并真诚道歉时，女孩激动得落泪了。她的家人和朋友都很吃惊，不相信会有这样的“傻子”。女孩的家人说：“真想不到一件小小的客诉却引起了你们公司这么大的重视，我们全家不知该说什么好。”最后他们说什么也不收这500元赔偿金。我们说：“你们一定要收下，这不仅是我们公司的规定，更感谢你给我们提出了宝贵建议，因为我们工作的失误，让你受了不少

4、委屈，感谢你给我们改正的机会，让我们不断进步。无论顾客是谁我们都会这样做的，我们相信任何一家企业都会这样做的。”郭芳说：“你们的诚信太让我感动了，相信你们的企业一定会做得越来越好。”她迅速打电话告诉她的其他朋友这件事情，说她很感动，并盛情挽留我们在她家吃午饭，我们婉言谢绝了。她还希望我们到她们山西开店，因为她们那里超市有很多东西买不到，价格也贵，买东西时一个袋子就要3毛钱，如果我们去开店，她第一个就来报名。看到女孩满意的笑脸，我们的心里涌起一阵阵感动，更感到一份沉甸甸的责任付出其实是一种快乐，舍得其实是一种美德，让我们共同努力，让商业为更多人带来快乐！,2/24/2023,胖东来商贸集团有限公

5、司,单击添加副标题,胖东来商贸集团是我国民族企业在零售业的一个典型代表，涉及百货、超市、医药、通讯、珠宝和影院等多个行业或业态，最大单店面积4万余平方米，现有8000余员工。2008年，中国连锁协会发布文件，称胖东来企业人效评效在中国民营企业商业排名第一，人均销售额、利润以及面积平均销售额、利润排名第一，超过竞争对手国际巨头沃尔玛、家乐福，丹尼斯，只在两个地方开设门店，总部位于许昌，分店开在新乡。,2/24/2023,2/24/2023,企业文化信仰,2/24/2023,企业使命,2/24/2023,胖东来企业绩效管理现状,2/24/2023,四、调查结果及分析,结果应用,评价主体,评价内容,

6、评价周期,评价方法,战略目的,管理目的,开发目的,反馈绩效,计划绩效,监控绩效,评价绩效,绩效管理的四个环节,2/24/2023,一、绩效考核的目标,1本方案旨在公司加强对各直营店考核工作的指导、监督和管理，统一和规 范地推行直营店以及员工的绩效考核工作，保证和促进各直营店绩效考核工作的顺利进行。2管理目标：本方案旨在建立公司统一的绩效考核体系。绩效考核体系通过设定针对性 的绩效考核指标、客观的考核标准和动态考核方式，衡量员工的工作业绩，反映 员工对组织的价值贡献；通过将绩效考核结果与岗位绩效工资以及奖金挂钩，对员工进行有效激励；绩效考核结果为员工岗位晋升与培训方案设计提供依据，从 而促进公司

7、人力资源管理工作的科学化、公正化，进一步激发员工的积极性和创 造性，逐步提高各直营店整体业绩水平。3开发目标：绩效考核可使各级管理者明确了解下属的工作状况，使公司充分了解各直 营店的人力资源状况，并据此进行科学决策，保证公司人力资源发展战略目标的 实现。,2/24/2023,二、绩效考核原则,互动原则：考核指标、考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过 程是管理者和员工的互动过程。客观性原则：用事实说话，切忌主观武断和缺乏事实依据。反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果 反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题 及时进行修正或做出合理

8、解释。公正原则：绩效考核是针对工作进行的考核，应就事论事而不可将与工作 无关的因素带入考核工作。时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核 期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两 个成果来代替整个考核期的业绩。,2/24/2023,三、评价主体,1.公司成立直营店绩效考核委员会，人力资源部负责绩效考核的组织 实施工作。直营店绩效考核委员会成员如下：主任：常务副总经理 秘书长：财务部部长 副秘书长：人力资源部部长 委员：人力资源部部长、财务部部长、营运部部长、办公室主任以及其他 企业管理委员会成员。,2/24/2023,评价主体,2.人力资源

9、部职责 人力资源部是各直营店绩效考核工作的执行机构，负责各直营店的绩效考核组织实施工作，具体工作包括：负责拟定直营店绩效考核方案并报绩效考核委员会；负责定期修订各直营店、店长的绩效考核指标、各指标权重等，并报绩效 考核委员会批准；负责组织修改直营店除店长外各岗位绩效考核指标、各指标权重、指标说 明等；负责指导、监督、仲裁直营店绩效考核工作；负责组织直营店、店长季度绩效考核工作；负责批准直营店除店长外各岗位绩效考核结果；负责将各直营店、店长的绩效考核结果保存备案；负责处理绩效考核过程中员工申诉事宜，确保绩效考核工作公平、公正、公开；负责将直营店店部、店长的绩效考核结果保存备案。,2/24/202

10、3,评价主体,3.各直营店职责 各直营店负责绩效考核的实施工作，具体包括：负责定期把本店的经营指标分解到各部门、各小组；负责对各部门、各小组成员进行绩效考核；负责将各岗位考核结果统一保存备案。,2/24/2023,适用群体,本方案适用于考核公司各直营店正式聘用的所有岗位员工，但不适 用于以下员工：试用期员工 临时工 促销人员 考核期间休假停职时间超过 1/2 考核期者 其他绩效考核委员会认定无需考核的人员 本考核体系适用于常规性绩效考核工作，不适用于临时性考核或其 他非常规考核。第十条 对于各直营店、店长以及各部门、小组实行目标管理，各直营店的 经营目标（季度、年度）由绩效考核委员会制定，各部

11、门、小组的经营目标由店 长进行分解制定，并经绩效管理委员会批准。,2/24/2023,四、评价周期,公司绩效考核周期分为季度考核、年度考核、不定期考核。对直营店进行季度考核、年度考核 对店长进行季度考核、年度考核 对实行岗位绩效工资制的员工进行季度考核、年度考核 营运部定期或不定期对各直营店进行千分考核,2/24/2023,能力态度考核,点击添加文本,关键业绩指标KPI,五、评价方法,能力态度考核,2/24/2023,评分方法具体比重,绩效考核评分采用能力态度单项 10 分、关键业绩单项 100 分，总分 100 分制。绩效考核者对被考核者的关键业绩考核指标（KPI）、能力态度指标、千分考核情

12、况、综合测评等进行评分。对直营店和店长的考核，财务部、营运部负责提供相关数据，人力资源部负责统计计算，考核结果经绩效考核委员会批准；对于其他岗位的考核，财务部负责提供相关数据，店长负责本店部员工考核统计计算，并汇总考核结果经人力资源部批准。,2/24/2023,1关键绩效考核（KPI）,代表岗位的核心责任，其确定方法是：以岗位说明书为基础，提取 25个最能反映被考核者业绩的评价指标作为 KPI 指标；制定 KPI兼顾公司长期目标和短期利益的结合；选择 KPI 的原则：一是少而精，二是结果导向，三是可衡量性；KPI 的制定过程是考核者与被考核者双向沟通的过程，从项目的选择、权重的设定、考核指标说

13、明到目标的确定，双方应充分沟通，特别应使被考核者全 面参与指标的设置过程，从而加深对指标的理解并承诺指标目标的完成；人力资源部每年根据公司发展战略和重点，组织各直营店对考核指标进行讨论，重新确定各直营店、店长的关键业绩考核指标，并将讨论结果提交绩效考核工作委员会，审批通过后作为下一年度的考核依据；人力资源部定期组织直营店对各岗位的季度、年度绩效考核指标、权重等 进行讨论修订，并将修改结果提交绩效考核工作委员会，审批通过后作为下一年度的考核依据。,直营店以及各岗位季度绩效考核内容和权重季度绩效考核,2/24/2023,店长的季度考核结果根据店部级别实行强制分布，即各自级别的 店长根据绩效考核得分

14、分别排序，各级别店长考核结果为优秀、良好、中等、合 格、基本合格的比例分别为 10%、20%、30%、30%、10%，其中低于 60 分者为不 合格。直营店支持岗位员工（店长除外）以及自制部部长季度绩效考核 结果实行强制排序，结果为优秀、良好、中等、合格、基本合格的比例分别为 10%、20%、30%、30%、10%，其中低于 60 分者为不合格。直营店业务岗位组长级以上员工(自制部门除外)季度考核结果实 行强制排序，结果为优秀、良好、中等、合格、基本合格的比例分别为 10%、20%、30%、30%、20%，其中低于 60 分者为不合格。直营店业务岗位员级岗位员工（自制部门除外）季度考核结果实

15、行强制排序，结果为优秀、良好、中等、合格、基本合格的比例分别为 10%、20%、30%、30%、10%，其中低于 60 分者为不合格。直营店自制部门员工（自制部部长除外）季度考核结果实行强制 排序，除去考核结果为不合格的员工外，考核结果为优秀、良好、中等、合格、基本合格的比例分别为 10%、20%、30%、30%、20%，其中季度人均毛利低于 3000 元的部门、组所有员工以及绩效考核低于 60 分者为不合格。,2/24/2023,2千分考核,千分考核由营运部负责组织实施，定期或不定期对各店部进行考核；千分考核实行加分（扣分）并奖励（罚款）制度，被考核者季度考核指标 千分考核得分根据考核期内千

16、分考核加分（扣分）情况确定，除加分（扣分）外，千分考核还实行对直接责任人及间接责任人奖惩制度，具体细则根据其他相关规定执行。,2/24/2023,3能力态度考核,能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，考核者根据被考核者表现的工作能力，对被考核者做出评定；工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果，考 核者根据被考核者表现的工作态度，对被考核者做出评定。,2/24/2023,2/24/2023,2/24/2023,六、结果应用（以季度考核为例）,1店长季度绩效工资的计算 季度绩效工资岗位工资303季度

17、绩效考核系数（岗位工资是店长本人的岗位工资）个人季度绩效考核系数根据考核结果确定，个人考核系数和考核结果的对应关系 如下表所示：考核结果,2/24/2023,2副店长、部长级、组长级、员工级月度绩效工资的计算 副店长月度绩效工资岗位工资40店部季度绩效考核系数个人季度绩效考核系数 部长级月度绩效工资岗位工资40店部季度绩效考核系数个人季度绩效考核系数 组长级月度绩效工资岗位工资30店部季度绩效考核系数个人季度绩效考核系数 员工级月度绩效工资岗位工资20店部季度绩效考核系数个人季度绩效考核系数 岗位工资是本人的岗位工资 店部季度绩效考核系数根据店部考核结果确定，店部季度绩效考核系数等于店部 季度

18、绩效考核等分除以 100。,2/24/2023,个人季度绩效考核系数根据考核结果确定，个人考核系数和考核结果的对应关系 为下表所示：,季度绩效考核不合格者，降 1 级岗位工资。,2/24/2023,七、绩效考核申诉,申诉条件 在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，可在考 核期间或考核期结束 3 个工作日内，直接向人力资源部提出申诉，并填写绩效考核申诉表。申诉形式 员工应以书面形式提交申诉报告；人力资源部负责受理、记录员工申诉。申诉处理 人力资源部在与申诉人沟通后对其申诉报告进行审核；因考核者对绩效考核操作不规范所引起的申诉，人力资源部有权让考核者 按照规范的绩效考核流

19、程重新进行考核；因被考核者对考核内容有异议所引起的申诉，人力资源部应同考核者进行 沟通以解决问题，如沟通无法解决问题，则人力资源部须向绩效考核委员会汇报 有关情况，由绩效考核委员会进行处理；因考核过程中存在不公平现象所引起的申诉，由人力资源部负责进行调查，如经人力资源部确认属实，则由绩效考核委员会对绩效考核者进行处理。申诉反馈 人力资源部应在申诉评审完成后 2 个工作日内，将最终处理结果反馈给申诉人，如果申诉人在 10 个工作日内未向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，人力资源部将视作申诉人接受该最终处理结果。,2/24/2023,绩效管理体系分析,2/24/2023,胖东来存在的问题,绩效

20、考核中的相关问题1，绩效考核热情难以激发。绩效考核本来是给员工一些成就感，但是企业把它当成制度建设，使员工没有热情参与，甚至抵触。2，考核过程中沟通缺位，考核者和被考核者相互隐瞒内心真实想法，造成谈话不能达成了解员工工作状况、激励员工的最初目的。3，考核过程中的人为因素太大，4，对绩效考核中的角色认识不清。有专门的绩效考核委员会，人力资源部负责组织实施。考核委员会包括各部门负责人，员工认为自己部门的自己部门开核，人力资源部的参与造成2个考察组织，使考核结果打折扣。5，对一些部门难以制定业务目标。基层店员没有具体的业务目标，最终难以考核，也缺乏相应奖励，但他们是与客户接触最紧密的，必须调动他们的

21、积极性。6，考核过程中的比重人为因素太大。对副店长、部长级、组长级、员工级的考核由店长直接负责，不能避免考核过程中的不公平因素。7，绩效考核的应用打了折扣。最终的考核结果出炉后，造成员工奖金差距拉大，造成内部的不公平感，影响下一阶段工作的开展。,2/24/2023,相关建议,1、建立绩效激励机制，强化员工的参与意识。2、在绩效考核沟通过程中，考评者应做到一行为为导向，以事实为依据以制度为准绳以诱导为手段本着实事求是以理服人的态度克服轻视下属等错误观念与下述沟通。3、关于在考评阶段，剔除人为因素 个确定考核的公正性准确性考评结果的反馈方式考评表格的在检验，考评方法的再审核。4、确定考核中的不同角色，不同分工，5目标的细化与对员工的激励和职业生涯及薪金增长相结合6关于绩效考核的应用开发阶段，应着重从以下几个方面来着手1重视考评者绩效管理能力的开发2重视被考评者的绩效开发3绩效管理的系统的开发4企业组织的绩效开发,2/24/2023,