施工项目成本控制的研究.doc

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1、河北工程大学毕业论文题目：施工项目成本控制的研究姓名：饶学优学号：093180105学院：经管学院专业：工程监理班级：0901指导老师：赵秀臣摘 要我国工程建设项目众多、投资巨大，但工程施工项目的成本控制研究和应用相对滞后。随着改革的不断深化，市场竞争机制逐渐形成，建筑企业的生产和管理发生了深刻的变化，项目成本控制是决定建筑施工企业市场竞争力的关键，是工程项目管理的中心内容，因此研究项目成本控制对提高施工企业市场竞争力具有十分重要的现实意义。课题结合工程实际，对项目成本控制的即时化及应用进行了研究，提出进行项目成本即时控制的基本思想。在项目施工过程中要达到预定的成本目标，应采取有效措施，对费用

2、进行控制、对项目成本的趋势进行分析和预测，保证项目控制目标的实现。同时结合工程实践，将挣得值理论应用到实际工程的成本控制中去，取得了良好的经济效益。 关键词：成本控制；项目管理；挣值分析；即时化 Keywords：Cost control; Project management; Earned Value Concept; Quick feed-back目录1绪论21.1论文的背景和意义21.2研究的内容和方法21.3项目成本管理现状22项目成本控制分析52.1项目成本的构成52.2项目成本控制的原则及顺序52.3项目成本控制的组织72.4项目成本考核92.5项目成本核算113项目成本控制方法

3、研究133.1挣值分析133.2成本控制即时化143.3挣值分析用于进度与成本偏差分析164案例分析184.1成本超支问题分析184.2成本、进度分析184.3挣值理论在项目进度控制中的实际应用21结束语22参考文献23致谢241绪论1.1论文的背景和意义 建筑工程项目管理作为管理科学的重要分支有其自身特点，被称为21世纪项目管理的一个重要方面。建筑工程企业面对的是更为复杂的竞争环境和更强劲的竞争对手。企业为了争夺市场和生存空间，应该站在战略的高度，培育长期竞争优势。成本管理正是提升企业竞争力的新工具。建筑工程项目管理的普及与应用对项目管理科学的发展提出如下三方面的迫切要求。一是建设工程项目管

4、理科学体系的建立1。建筑工程项目知识体系是建设项目管理科学和专业的基础和需要。世界各国的建设工程项目管理专业组织纷纷建立各自的知识体系，反映出这种需求的广泛性和迫切性。二是建筑工程项目专业资质能力的建立。随着我国加入世界贸易组织，与国际之间的建筑工程项目的开发、咨询、监理、承揽越来越多，交往越来越频繁，有力地促进了建筑工程项目管理专业化的发展，提高了建筑工程项目的管理水平。三是建设工程项目的信息管理。目前，我国计算机在项目管理中的应用处于初级阶段，而世界各国运用计算机对建设项目管理实施系统化、网络化的管理，有利于我国建筑工程项目信息管理的促进。 项目成本管理是贯穿项目全寿命周期各阶段的重要工作

5、，对于任何项目，其最终的目的都是想要通过一系列的管理工作来取得良好的经济效益。而任何项目都具有一个从概念、开发、实施到收尾的生命周期，其间，会涉及业主、设计、施工、监理等众多的单位和部门，它们有各自的经济效益。例如，在概念阶段，业主要进行投资估算，并进行项目经济评价，从而做出是否立项的决策。在招标、投标阶段，业主方要根据设计图纸和有关部门规定来计算发包造价，即标的;承包方要通过成本估算来获得具有竞争力的报价。在设计和实施阶段，项目成本控制是确保将项目实际成本控制在项目预算范围之内的有力措施。这些工作都属于项目成本管理的范畴。1.2研究的内容和方法 本文主要研究项目成本控制的原则、对象、内容、环

6、节和顺序;研究项目成本控制的组织、分工;项目成本的降低途径;项目成本考核及成本核算;研究项目控制中质量、进度、成本和安全方面的控制与协调。 研究项目成本控制的即时化与应用问题，明确进行项目成本即时控制的基本思路，通过即时控制的实施和挣值分析有效实施项目成本控制2。本文对项目成本控制的过程、项目成本控制体系建立等采用了定性分析的研究方法。同时，采用挣值分析这种定量方法测量和计算计划工作量的预算成本、己完成工作量的实际成本和已完成工作量的预算成本，得到有关计划实施的进度和费用偏差，衡量项目成本执行情况。吸收了项目管理中的成本控制相关理论知识，分析了项目成本控制的现状并与实践相结合，使理论和实践做到

7、了有机的结合。起到了理论指导实践的作用。1.3项目成本管理现状项目成本控制是施工企业项目管理研究的重要部分。成本控制非常重要，加强成本控制和管理，降低工程成本，是本文研究的目的。目前在项目成本控制方面存在的问题主要有：（1）在成本控制认识方面存在误区 成本控制是一个全员、全过程的控制，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。项目成本控制的主体是项目部和直接生产人员，而不仅仅是会计人员。长期以来，一提到成本控制一些同志就认为这是财务部门的事情，简单的将成本控制的责任归于会计人员。而技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，也必然会使成本增大3。会计人员只能是成本管理的组织者，而

8、不是成本管理的实施者，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好项目成本控制。 （2）缺乏可操作的成本控制依据 成本控制要依据一定的标准来进行。工程项目作为施工企业生产的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各项工程的成本缺乏可比性。建筑工程成本管理与 一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本控制是一次性的，它控制的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。因而，如何针对单个工程项目制定出可操作的目标成本则十分关键。但很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和程式化，有些施工企业只是简单地依据企业以往的工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工

9、期的要求，项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即直接人工费、直接材料费、机械使用费、制造费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在成本控制措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，缺乏可操作的成本控制流程，制定的规章制度无法得到有效执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。 （3）缺乏完善的责权利相结合的奖励机制 坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进工程成本管理工作健康发展的动力。目前有些施工企业因为各部门、各岗位责、权、利不相对应，以至于无法考核其优

10、劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。即使兑现了也是受奖的不公、受罚的不服。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员施重奖怕别人眼红，所以意思一下就算了;对于本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作成效，或者只奖不罚、奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的成本控制工作带来不可估量的损失。 （4）材料费用控制有待规范 有的项目不能按施工进度，编制材料采购计划，无主次、无批次、无计划地一轰而上，造成巨额资金被占用，仓库材料积压，如遇合同变更，必然造成极大被动;在材料采购过程中，有的未能做到货比三家，只求供货

11、方是否“环境宽松”有的未经一定程序就草签合同，往往一个人说了算，无制约机制，无透明度，纯属暗箱操作;有的不找合格供货方，而是拐弯抹角联系中介人，挖空心思从中捞好处谋私利;有的在运输、收料、保管、发料等环节制度不严，未能责任到人，造成运输途中、工地仓库、施工现场等贵重材料被窃丢失;有的管理混乱，台账不清，账物不符，材料的运、收、管、发等环节缺少监督制约机制，甚至出现内应外合搞盗窃、虚开材料进货发票等违法违纪行为。 （5）人工费用控制有待规范 有的项目管理班子搭建不以精干高效为原则，而先安排亲属，推行家族化管理，增加了工资总额的开支;有的不按施工进度合理安排人员，盲目安排工人进场，造成人浮于事;有

12、的不能按定额承包工日，有的没有按分部分项承包工日进行事先预测，实施中不能严格控制，定额外用工不能从严审核，存在严重的关系工、人情工等情况。有的材料进场堆放缺乏预见性，造成材料多次倒运，严重浪费了人工费用;有的由于责任心差或未吃透图纸，造成不必要的返工现象4。 （6）机械使用费用控制有待规范 有的项目未能按工程质量、进度和设备能力的要求，合理配置机械设备;有的不能正确评估现有机械设备利用率，不能正确分析市场前景和工程项目的实际需求，以及项目可能产生的效益回报，盲目投入大型机械设备;有的外租设备不能采取按台班、按工作量或包月等不同租赁形式租用，随意性大、利用率低;有的设备维修和油料消耗无定额、无考

13、核，机械设备完好率差，返修率报耗率大;有的项目不能精打细算，间接成本控制不严，临时设施过于奢华，费用开支无计划、无标准、无节制。 （7）其它方面控制有待完善一是盲目垫资。在缺乏对业主和项目，尤其是业主垫资要求期限、贷款利息由谁负担、未来业主有无偿还能力等考察论证的情况下，草草签约，盲目组织进场，为工程款拖欠、效益亏损埋下伏笔;二是饥不择食，低价中标。有的承揽项目心切，既低价中标，又要支付项目质保金。因进度价款结算滞后，完成项目则一味从银行贷款筹措资金，加大了财务费用支出，增加了潜亏因素;三是施工预算未按分部项编制，无法把握成本控制点。不少项目施工预算仅仅是各种数据的汇总，缺少有针对性的技术经济

14、措施，对生产过程往往起不到具体的导向作用；四是合同条款签订不规范，使自己经常陷入经济纠纷。不少单位合同签订马虎草率，内容条款考虑不填密，凡涉及工程验工计价时间、工程款结算、违约条款及各自应承担的经济责任等条款约定含糊不清，从而埋下经济纠纷隐患，使自己处于被动应诉地位。同时，在实际施工中遇到设计变更、工程量增减、合同差异等问题，项目管理人员不能充分利用合同条款，及时与现场监理办理签证手续，取得索赔;五是未按正常标准成本度量。项目管理多数推行名为“责任制”，实为“承包制”，经常被“一包了之”、“以包代管”，听任项目部在签订责任状、承包协议时讨价还价，使企业效益受到损失等5。2项目成本控制分析2.1

15、项目成本的构成 项目成本是施工企业为完成工程施工任务所耗费的各项生产费用的总和，它包括施工过程中所消耗的生产资料转移价值和以工资补偿费形式分配给劳动者个人消费的那部分活劳动消耗所创造的价值。项目成本控制，就是在工程项目实施过程中通过适当的技术和控制手段对施工生产过程中所消耗的生产资料转移价值和活劳动消耗创造的价值以及其他费用开支和其他管理工作等进行计划、实施、监督、调节和指导，按照预先制定的目标计划，通过对工程实施中己发生或将发生的费用支出进行检查、复核、纠偏，从而保证项目的成本目标得以实现的一个过程6。 项目成本由直接成本和间接成本组成。 直接成本是指施工中直接耗费的构成工程实体或有助于工程

16、形成的各项支出，包括人工费、材料费、机械使用费和其它直接费。 间接成本是指施工企业为施工准备、组织和管理施工生产所发生的全部施工间接费支出。施工项目的间接成本包括:现场管理人员的人工费(基本工资、工资性补贴、职工福利费)、资产使用费、工具用具使用费、保险费、检验试验费、工程保修费、工程排污费以及其它费用。对于建筑业企业所发生的经营费用、企业管理费和财务费用，按规定应计入当期损益，即计列为期间成本，不可计入施工项目成本。2.2项目成本控制的原则及顺序2.2.1项目成本控制原则 要使成本控制工作得到有效的实施，就应该严格监控成本控制措施在工程项目施工中的具体执行情况，以保证预期成本目标的实现。一般

17、，项目成本控制应遵循以下原则: （1）全员控制原则 项目成本的全员控制就是要对涉及到工程项目的各个部门、单位、班组和全体员工进行项目成本控制，这个管理不是抽象的管理，而应该有一个系统的实质性内容，防止出现成本控制“人人有责、人人不管”的现象。 （2）全过程控制原则 项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使项目成本自始至终置于有效的控制之下。在整个施工过程中，为了做好成本的控制，应该就每一个工序和每一项经济活动进行严格的成本核算，确保一切开支都控制在计划成本内，并尽可能的降低成本和消耗。 （3）动态控制原则 动态控制原则就是要在工

18、程项目的实施过程中进行严格的成本控制，因为施工项目是一次性工程，要真正做好成本控制，我们特别要加强施工工作开始后的过程检查和过程监控，以保证各项成本控制措施和成本指标计划得以具体落实和实现。 （4）最低成本控制原则 制定通过主观努力可能达到、合理、最低的成本控制目标，并通过各种管理手段，使可能性变为现实。主要措施就是优化施工方案，强化项目控制，提高生产效率。采取预防成本失控的技术措施，对各种成本的支出进行限制和监督，制止所发生的浪费。 （5）全面成本控制原则 长期以来在项目的成本控制中，全面的成本管理是全员和全过程的管理，既不能疏漏也不能时松时紧，要使施工项目自始自终置于有效的控制之下。 （6

19、）目标成本控制原则 项目成本的目标控制是在项目施工过程中，贯彻执行计划成本的一种方法。它把计划的原则要求、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出具体要求等，并进一步落实到执行部门、班组直至个人，完成目标管理的P(计划)、D(实施)、C(检查)、A(评价)循环，即目标的设定和分解。 （7）例外成本控制原则 在项目建设过程中，有许多例外问题往往是关健性的问题，对计划成本的顺利完成影响很大，必须引起高度重视。例如:在成本控制中常见的成本盈亏异常现象，即盈余或亏损超过了正常的比例，本应是可以控制的成本，突然发生了失控现象;某些暂时的节约，但有可能对今后的成本带来隐患，如由于平时机械费的节约，可能会造成未

20、来的停工修理和更大的经济损失;这些都是应重视的“例外”问题。 （8）责、权、利相结合的成本控制原则 在项目施工过程中，各部门、单位、班组在肩负成本控制责任的同时，还应该享有成本控制的权力，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支、开支多少，以行使对项目成本的实质性管理。最后，项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的工作实际进行定期的检查和考评，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚。 （9）科学控制的成本原则 项目成本控制得以实现的前提是项目成本控制的科学化，就是用科学的手段和方法进行施工项目的全过程控制。达到提高生产效率、降低成本、增加盈余的目的7。2.2.2项目成本控制

21、的顺序 项目成本控制按照成本发生的时间可分为事前控制、事中控制和事后分析控制三个阶段，也就是成本控制循环中的施工前期阶段、执行阶段或叫施工期间阶段、考核阶段或叫竣工验收阶段。 （1）项目成本的事前控制 项目成本的事前控制，是指项目开工前，对影响项目成本的经济活动所进行的事前规划、审核与监督，这是成本控制的开端。 成本的事前控制，大体包括:成本预测、成本决策、制定成本计划、规定消耗定额，建立和健全原始记录、计量手段和经济责任制，实行成本分级归口管理等内容。 （2）成本的事中控制 项目成本的事中控制，是对于项目成本形成全过程的控制，也叫过程控制。成本的事中控制，属于成本控制的第二阶段。在这一阶段，

22、成本管理人员需要严格地按照费用计划和各项消耗定额，对一切施工费用进行经常审核，把可能导致损失或浪费的苗头，消灭在萌芽状态;而且随时运用成本核算信息进行分析研究，把偏离目标的差异，及时反馈给责任单位和个人，以便及时采取有效措施，纠正偏差，使成本控制在预定的目标之内。 （3）成本的事后控制 成本的事后控制，是指在某项工程任务完成时(或报告期末)，对成本计划的执行情况进行检查、分析。它是成本控制的第三阶段。目的在于对实际成本与标准(或定额)成本的偏差进行分析，查明差异的原因，确定经济责任的归属，借以考核责任部门和单位的业绩;对薄弱环节及可能发生的偏差，提出改进措施;并通过调整下一阶段的项目成本计划指

23、标进行反馈控制，进一步降低成本8。2.3项目成本控制的组织2.3.1 项目成本控制的组织过程 项目的成本控制，不仅仅是专业成本管理人员的责任，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责。为了保证项目成本控制工作的顺利进行，需要把所有参加项目建设的人员组织起来，并按照各自的分工开展工作。 （1）建立以项目经理为核心的项目成本控制体系 项目经理负责制是项目控制的特征之一。项目经理负责制要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等工作全面负责，特别要把成本控制放在首位。 项目经理的成本责任要求包括为施工准备、组织和管理施工生产所发生的全部费用支出，主要包括

24、:工作人员薪金，劳动保护费，职工福利费，办公费，另外还有差旅费，固定资产使用费，保险费等。 （2）建立项目成本控制责任制 项目管理人员的成本责任，不同于工作责任。有时工作责任已经完成，甚至还完成得相当出色.但成本责任却没有完成。 这里所说的成本控制责任制是指各项目管理人员在日常业务中对成本控制应尽的责任。（3）实行对施工队分包成本的控制对施工队分包成本的控制在管理层与劳务层两层分离的条件下，项目经理部与施工队之间需要通过劳务合同建立发包与承包关系。在合同履行过程中，项目经理部有权对施工队的进度、质量、安全和现场管理标准进行监督，同时按合同规定支付劳务费用。 落实生产班组的成本控制责任 生产班组

25、的责任成本属于分部分项工程成本范围。因此，分部分项项目成本既与施工队的效益有关，又与项目成本不可分割。生产班组的责任成本，应由施工队以施工任务单和限额领料单的形式落实给生产班组，并由施工队负责回收和结算。 以上这些，也是生产班组完成责任成本的制约条件。在任务完成后的施工任务单结算中，需要联系责任成本的实际完成情况进行综合考评。2.3.2项目成本降低途径 一般来讲，降低成本的措施主要有增产和节支两种，施工企业的建筑产品具有单件性、生产周期长、固定成本所占比重相对较小、变动成本较大的特点，这样对项目成本控制的要求就更高一些，因此，降低项目成本的途径，主要有以下几方面: （1）认真审查图纸 在施工过

26、程中，必须按图施工。施工企业应在满足用户要求和保证工程质量的条件下，对设计图纸进行认真会审，并提出积极的修改意见，在取得用户和设计单位的同意后，修改设计图纸，同时办理费用增减账。 （2）加强合同预算管理，增加工程预算收入 在编制施工图预算时，要充分考虑可能发生的成本费用，包括合同规定的属于包干性质的各项定额外补贴，并将其全部列入施工图预算，然后通过工程结算向建设单位取得补偿。 （3）合理组织施工，正确选择施工方案，提高经营管理水平 为了全面完成施工任务，施工之前首先要做好施工准备阶段的管理工作，诸如编制施工组织设计、编制工程预算、落实施工任务和组织材料采购工作等等。从降低工程成本角度来说，不仅

27、在施工过程中要大力节约施工费用，而且在施工准备阶段也要十分注意经济效益。 （4）落实技术组织措施 为了保证技术措施计划的落实，并取得预期的效果，各施工单位应在项目经理的领导下，充分发动群众进行讨论，提出更多的措施，最后由项目经理召开有关负责人参加的会议进行讨论，做出决定，成为正式的计划。 （5）提高劳动生产率 提高劳动生产率意味着单位时间内产品数量的增加，也可表述为生产单位产品的劳动时间消耗的减少。提高劳动生产率可以加速施工进度，编短工期，使建设项目早日竣工使用，增加新的生产能力，能够极大地促进工程成本的降低。 （6）降低材料和能源的消耗 在工程成本中，各种材料占有很大的比重，一般土建工程的材

28、料费约占工程成本60%-70%左右，安装工程材料费的比重更大。所以，在施工过程中，大力节约材料消耗，是降低工程成本的主要途径。 （7）节约间接费用 间接费用项目多，涉及面广，关系复杂，如不加强控制，就容易造成浪费。因此，节约间接费用，也是降低成本的主要途径之一。施工单位应本着艰苦奋斗，勤俭办企业的方针，量入为出，精打细算，节约开支，反对铺张浪费，提高工作效率，减少非生产人员，避免人浮于事的现象。 （8）保证工程质量，减少返工损失 在施工过程中，如果能够高度重视工程质量，不仅能减少返工损失，降低工程成本，而且工程竣工交付使用后能够延长使用寿命，方便用户和保障群众的安全。如果在施工过程中发生工程质

29、量事故，就会造成人力、物力、财力的浪费，加大工程成本，甚至还可能给国家和人民生命财产造成重大的损失。2.4项目成本考核 项目成本考核的目的，在于贯彻落实责权利相结合原则，促进成本控制工作的健康发展，更好地完成施工项目的成本目标。项目成本控制是一个系统工程，而成本考核则是系统的最后一个环节。 项目成本考核的内容，应该包括责任成本完成情况的考核和成本控制工作业绩的考核。从理论上讲，成本控制工作扎实，必然会使责任成本更好地落实。但是，影响成的因素很多，而且有一定的偶然性，往往会使成本控制工作得不到预期的效果。为了鼓励有关人员成本控制的积极性，应该对他们的工作业绩，也要通过考核做出正确的评价9。2.4

30、.1施工项目成本考核的内容 （1）企业对项目经理考核的内容项目成本目标和阶段成本目标的完成情况;建立以项目经理为核心的成本控制责任制的落实情况;项目成本计划的编制和落实情况;对各部门、各施工队和班组责任成本的检查和考核情况;在项目成本控制中贯彻责权利相结合原则的执行情况。 （2）项目经理对所属各部门、各施工队和班组考核的内容 对各部门的考核内容。本部门、本岗位责任成本的完成情况;本部门、本岗位成本管理责任的执行情况。 对各施工队的考核内容。对劳务合同规定的承包范围和承包内容的执行情况;劳务合同以外的补充收费情况;对班组施工任务单的管理情况，以及班组完成施工任务后的考核情况。 对生产班组的考核内

31、容(平时由施工队考核)。以分部分项工程成本作为班组的责任成本。2.4.2施工项目成本考核的实施 （1）施工项目的成本考核采取评分制。具体方法为:先按考核内容评分，然后按七与三的比例加权平均。即:责任成本完成情况的评分为七，成本控制工作业绩的评分为三。这是一个假设的比例，施工项目可以根据自己的具体情况进行调整。 （2）施工项目的成本考核要与相关指标的完成情况相结合。具体方法为:成本考核的评分是奖罚的依据，相关指标的完成情况为奖罚的条件。也就是在根据评分计奖的同时，还要参考相关指标的完成情况加奖或扣罚。与成本考核相结合的相关指标，一般有进度、质量、安全和现场标化管理。以质量指标的完成情况为例说明如

32、下:质量达到优良，按应得奖金加奖20%; 质量合格，奖金不加不扣;质量不合格，扣除应得奖金的50%或全部。 （3）强调项目成本的中间考核。从两方面考虑:月度成本考核。一般是在月度成本报表编制以后，根据月度成本报表的内容进行考核。在进行月度成本考核的时候，不能单凭报表数据，还要结合成本分析资料和施工生产、成本控制的实际情况，然后才能做出正确的评价，带动今后的成本控制工作，保证项目成本目标的实现。阶段成本考核。项目的施工阶段，一般可分为:基础、结构、装饰、总体等四个阶段。如果是高层建筑，可对结构阶段的成本进行分层考核。阶段成本考核的优点，在于能对施工告一段落后的成本进行考核，可与施工阶段其他指标(

33、如进度、质量等)的考核结合得更好，也更能反映施工项目的管理水平。 （4）正确考核施工项目的竣工成本。施工项目的竣工成本，是在工程竣工和工程款结算的基础上编制的，它是竣工成本考核的依据。工程竣工，表示项目建设已经全部完成，并己具备交付使用的条件(即已具有使用价值)，而月度完成的分部分项工程，只是建筑产品的局部，并不具有使用价值，也不可能用来进行商品交换，只能作为分期结算工程进度款的依据。因此，真正能够反映全貌而又正确的项目成本，是在工程竣工和工程款结算的基础上编制的。施工项目的竣工成本是项目经济效益的最终反映。既是上交利税的依据，又是进行职工分配的依据。由于施工项目的竣工成本关系到国家、企业、职

34、工的利益，必须做到核算正确，考核正确。2.5项目成本核算2.5.1项目成本核算的任务与方法 （1）项目成本核算的任务 鉴于项目成本核算在施工项目成本控制所处的重要地位，项目成本核算应完成以下基本任务:执行国家有关成本开支范围，费用开支标准，工程预算定额和企业施工预算，成本计划的有关规定，控制费用，促使项目合理，节约地使用人力、物力和财力。这是施工项目成本核算的先决前提和首要任务。 正确及时地核算施工过程中发生的各项费用，计算项目的实际成本。这是项目成本核算的主体和中心任务。 反映和监督施工项目成本计划的完成情况，为项目成本预测，为参与项目施工生产、技术和经营决策提供可靠的成本报告和有关资料，促

35、进项目改善经营管理，降低成本，提高经济效益。这是施工项目成本核算的根本目的。 （2）施工项目成本核算的方法 根据成本计划确立成本核算指标 项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。将核算结果与成本计划对照比较，使其及时反映成本计划的执行情况。 成本核算主要因素分析 对于主要因素的分析方法，可以采用排列图法、ABC分析法、因果分析图法等。 成本核算指标的敏感性分析 对主要成本核算因素进行敏感性分析，是设置成本控制界限的方法之一。 成本核算成果 建立信息化成本核算体系，将项目成本核算成果系统储存，是成本核算工作得以高效实施的保障，也是企业成本战略实施的关键环节。项目经理及管理人员在进行成

36、本核算、数据汇总、整理、加工过程中，也将使自己的管理水平得到大幅度提高。2.5.2项目成本核算的要求 为了圆满地达到项目成本控制和核算目的，正确及时地核算施工项目成本，提供对决策有用的成本信息，提高施工项目成本管理水平，在施工项目成本核算中要遵守以下基本要求: （1）划清成本、费用支出和非成本、费用支出界限。 这是指划清不同性质的支出，即划清资本性支出和收益性支出与其他支出，营业支出与营业外支出的界限。 （2）正确划分各种成本、费用的界限，这是指对允许列入成木、费用开支范围的费用支出，在核算上应划清的几个界限。 划清施工项目工程成本和期间费用的界限 划清本期工程成本与下期工程成本的界限 划清不

37、同成本核算对象之间的成本界限 划清未完工程成本与已完工程成本的界限 （3）加强成本核算的基础工作 建立各种财产物资的收发、领退、转移、报废、清查、盘点、索赔制度。 建立、健全与成本核算有关的各项原始记录和工程量统计制度。 制订或修订工时、材料、费用等各项内部消耗定额以及材料、结构件、作业、劳务的内部结算指导价。 完善各种计量检测设施，严格计量检验制度，使项目成本核算具有可靠的基础。 （4）项目成本核算必须有帐有据 成本核算中要运用大量数据资料，这些数据资料的来源必须真实可靠，准确、完整、及时;一定要以审核无误，手续齐备的原始凭证为依据。同时，还要根据内部管理和编制报表的需要，按照成本核算对象、

38、成本项目、费用项目进行分类、归集，因此要设置必要的生产费用帐册，进行登记，并增设必要的成本辅助台帐。 3项目成本控制方法研究项目部作为工程项目管理的核心，控制中的最大困难就是如何快速有效地获取实时的成本数据，以方便成本分析比较，即时发现成本控制中出现的各类问题。 当前多数建筑企业对其工程项目的成本控制所采用的主要方法是每月初提出当月的成本计划与资源消耗数量，每月末通过会计报表的形式计算实际施工中发生的资源耗用，通过计划与实际的对比来评价工程经济指标是否完成。 传统成本控制方法有如下缺点: (1)成本控制数据的采集周期是以月为单位的，每个月发生的实际成本只有在月底才能够知道，有可能失去发现问题、

39、分析问题防止类似情况发生的基本功能。 (2)成本控制的主体一现场的施工管理人员没有参与进来。3.1挣值分析3.1.1挣值理论 Earned Value(缩写为EV)，可译作挣值或挣得值; Earned Value Concept(缩写为EVC)，可译为挣值原理;还有人称既得值理论。最早于上世纪70年代由美国国防部提出，最先应用于国防工业和核工业中，进而推广到其他行业的项目管理之中，国外学者对“挣值法”有着持续性的研究。 所谓挣值原理，就是利用同一时刻的挣值与预计值和实际值的差异，表示出费用和进度分别与计划值的差异，以说明费用是超支还是节约，进度是提前还是拖后10。挣值分析的基本参数主要有三个:

40、 挣值(Budgeted Cost of the Work Performed简称BCWP)，已完工作的预算费用，即根据项目的施工预算，到某一时点己经完成的工作所需要投入资金的累计值。 实际支出值(Actual Cost of the Work Performed简称ACWP)，已完工作的实际费用，即到某一时点己完成工作实际所花费的总额。计划预算值(Budgeted Cost of the Work Scheduled简称BCWS)，计划工作的预算费用，即根据进度计划和施工预算，到某一时点应完成的工作所需要支出或投入的资金的累计值。这个值对衡量工程的进度和成本都是一个标尺或基准。如果以除式表示

41、，则:费用偏差(CPI)=BCWP/ACWP (3.1.1)当所得结果=1,表示成本相当;1，表示成本节约。 进度差异(SPI)=BCWP/BCWS (3.1.2) 当所得结果=1，表示进度相当;1，表示进度提前。如果以减式表示，则:费用差异(CV)=BCWP-ACWP (3.1.3)当所得结果=0，表示符合计划成本;0，表示低于计划成本。 进度差异(SV)=BCWP-BCWS (3.1.4)当所得结果=0，表示符合预计进度;0，表示进度提前。3.1.2利用挣值分析进行成本控制是对传统工程项目管理的创新 传统的项目成本控制中，成本、进度和质量是分别用不同方法管理的。项目成本应用成本会计的分析方

42、法，把项目进展过程中成本的预计值与实际值进行比较。这一方法应用在项目进程的终点时，无疑是正确的，可以说明最终的费用是节约还是超支。但是，项目控制实际是对项目发展过程的控制。一个项目短则数月，长则数年，其间的内外条件千变万化。控制的目的是要保证项目按预定的方向发展，而在项目进展过程中的成本预计值与实际值的比较结果，无法说明费用在该时刻的差异是由于进度的超前或落后而造成、还是由于成本的超支或节约而造成，不能给项目管理者提供决策的信息依据，以使项目进展得到有效的控制。挣值控制分析的创新之处在于引入了第三个参数，即在成本费用的预计值和实际值之外，引入了挣值的概念。借助计算机管理的帮助，任一时刻的进度与

43、费用的定性和定量的差异，都可以清清楚楚地显示出来。项目管理者可以挣值分析结果，做出调整进度还是控制费用的决定。挣值的引入，对于项目成本控制来讲是具有重大意义。 挣值原理要求在质量合乎要求(而非最好)的前提下，记录项目的费用与进度信息并对这些信息进行分析处理，找出与既定目标(控制基准)的偏差，再把这些偏差作为反馈进行控制，以保证预期的目标得以实现。挣值原理的整个运用过程就是现代系统论、控制论、信息论在项目控制上的集中体现，也是现代管理技术和计算机应用的结合。 挣得值原理是项目成本费用、进度与质量综合控制的有力武器，其地位和作用是传统技术和方法不能替代的，使即时化控制设想成为现实。 当然，任何事物

44、都有其自身的局限性，挣得值分析也不能例外。从本质上讲，它只是对项目的目标进行过程跟踪，分清目标的偏离是由费用引起还是由进度引起的，只能用于项目的费用、进度与质量目标确定之后的跟踪显示，为项目管理者提供决策依据，至于如何确定最佳目标，则是管理者必须结合其它的思想、技术和方法，如价值工程、赢利性分析、估算方法和施工优化方法等，才能解决。因此，挣得值原理必须与其它技术、经济、管理的方法结合使用，才能达到项目控制的最佳效果。3.2成本控制即时化 根据建筑企业现状，认为可以首先采取“日(周)计划、日(周)统计”的控制方法;其次把现场施工管理和施工人员纳入成本控制主体，要求每天记录自己负责的那部分工序所耗

45、用的资源量与所完成的工程量，并通过计算比较得出当天的成本偏差，分析找出原因，制定预防措施，实现项目成本控制的即时化。3.2.1成本控制即时化概述 成本控制的即时化就是通过现场施工管理人员每天记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过项目经理、值班调度人员或者交接班人员的抽检合格，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。成本控制的即时化，从一定意义上来说，就是通过提高成本信息反馈和成本分析的频率，不断寻求降低成本的途径，增强项目成本的透明性和可控性，为实现成本控制目标创造条件。3.2.2关于日、周成本控制制度 基于成本动态即时控制思路，我们提出日、周成

46、本控制制度，目的是为了加强项目成本控制的及时性。 日、周成本控制是以成本及时控制为核心的项目内部成本控制制度。具体就是以施工班组和成员为主体，按照一定的标准将项目一天(周)内发生的全部资源耗费分配给特定分步、分项工程，并围绕日成本控制的计划、核算、分析和评价而形成一种成本控制体系。 建立适应日、周成本控制系统对项目成本控制是非常必须的，可以实现准确及时的统计、确认、计量、分析和评价。在日、周成本控制、分析和评价的基础上，找出缺点和不足，总结成本降低经验，保证经营目标实现，同时为成本控制引入挣值分析和实现成本控制即时化打下坚实的基础。3.2.3成本控制即时化的特点 这种方法与当前的成本控制方法比较，具有如下的特点: （1）对数据采集的方法和手段提出了很大的挑战，根据实践情况，要想快