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1、浅析施工项目成本管控 引言：企业的生存、发展和壮大，信誉是生命，管理是核心，效益是目的。随着煤炭建筑市场竞争的日益激烈，企业的盈利空间越来越小，而施工企业经济效益的主要来源点就是承接施工项目所创造的效益。因此，有效的组织和开展成本管理活动，抓好施工项目实施、跟踪、管理、控制、考核等过程管控，才能提高经济运行质量，应对市场变化，增强企业抗风险能力，实现企业效益最大化的经营目标。因此加强施工项目成本管控，是寻求利润增长的有效途径。 一、 施工项目成本管控的一般原则 施工项目成本管控就是从项目投标、中标、筹备、施工、竣工、验收等环节的成本形成过程中，对所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监
2、督、调节、管理和控制，及时纠正施工项目实施中目标成本发生的偏差，把各项成本费用控制在目标成本的范围之内，要遵循成本管控原则，以保证成本目标的实现。 （一） 遵循开源与节流相结合原则。施工项目成本控制途径包括降低成本支出和增加结算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，一方面“以收定支”，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节超的原因；另一方面，要加强合同管理，及时办理工程结算和合同清单以外价款的结算，以提高项目成本的盈利能力和管理水平。 （二）遵循成本最优化原则。施工项目成本管理的根本目的是在科学合理的限度内，采用科学的方法进行管理，达到目标成本可能性和合理性的最低化。一方面要挖掘各种降低
3、成本的能力和途径；另一方面，通过主观努力尽可能达到合理的最低成本水平，以最少的投入获得最大的产出。 （三）遵循全过程动态管理原则。施工项目是一次性的，故成本控制应注重事前、事中控制，要形成项目成本动态控制。一方面根据施工组织设计的具体内容和施工图预算，确定成本目标，编制成本计划，制定成本控制的方案；另一方面要建立成本动态管理数据库，及时分析目标成本存在的偏差，采取有效管控措施，加强施工中过程控制，否则竣工后，超目标成本情况无法弥补。 （四）遵循责、权、利相结合原则。要将目标成本进行层层分解，做到层层保证，各负其责。项目经理部对上级下达的成本指标负责；施工队、班组对项目经理部成本目标负责。施工项
4、目部、施工队和班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，并与工资、奖金分配紧密挂钩，做到奖罚分明，并在项目施工过程中，工程处要定期开展项目部成本管控责任的成本检查和考核，使成本管理责任落实到实处。 二、明确各级组织在成本管理中的职责 项目成本管理应实行分级管理，即公司、工程处、项目部、施工队。工程、技术、人力、经营、财务、物资采购等业务管理部门均有成本管理责任。所以，施工项目管理必须建立科学有效的成本管控体系，形成纵向到底、横向到边的成本控制责任网络，才能使成本控制目标真正落地。 （一）公司在施工项目成本管理中的主要职责：负责投标项目的审定，不投无效益的项目；负责成本管理总体要求的提出
5、、明确和宣贯；负责成本管理体系的建立、维护、改进，建立相关成本管理制度，明确各单位成本管理责任；负责督促、检查和指导项目成本管理工作。 （二） 工程处在施工项目成本管理中的职责：负责本单位成本管理及项目成本核算，建立项目部成本管理责任体系，量化成本责任目标和考核奖罚标准，确定项目部承包责任书条款，下达成本控制指标，落实项目成本责任，实施项目部承包考核兑现工作。 （三） 项目部在施工项目成本管理中的职责：对项目部责任成本控制及经济效果负责，履行施工合同和内部承包责任书规定的各项条款，实施从项目筹备到竣工的全过程目标成本控制。负责项目部责任成本范围内的成本核算和成本分析工作，做好项目部成本管控工作
6、。 （四） 施工队、班组在成本管理中的职责。施工队、班组为项目部成本管理执行单位，对施工过程中人工、材料、机械费等直接成本耗费进行具体管理。根据项目部下达的施工作业计划、成本消耗计划（用工定额、材料预算用量等）控制成本支出，执行项目部计件、计分、包干等考核方法。 三、 施工项目成本管控的主要措施和内容 （一） 确定施工项目预算成本。项目中标后，工程处应按照中标合同金额，测算合同目标成本，并以审定的施工图预算为依据，确定项目部责任成本，及时与项目部签订内部承包责任书。 （二） 确定项目责任成本。项目部根据承包责任书明确的责任（目标）成本、编制成本控制计划，制定成本降低的具体措施，并将责任成本落实
7、到施工队、班组；施工队按照项目部下达的合同标段及工程内容，按用工定额及材料消耗定额量，对每个施工环节、每道工序进行控制。 （三） 加强项目成本基础管理。项目部要建立健全原始记录，如工程中间验收单，未完工程盘点单，固定资产盘点表，库存材料盘点表，材料验收单、领料单、限额领料单、退库单，机械运转记录单、风、水、电耗用记录单，考勤记录，同时还要做好合同外及索赔工程的原始资料的积累，便于签证。 （四） 加强成本核算与分析。严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限，建立成本动态管理对标数据库。及时分析成本项目超降原因，定期或不定期召开项目成本分析会，
8、总结成本节约经验，吸取成本超支的教训，为下一阶段成本控制提供对策。 （五） 加强项目工期管控。合理工期是控制施工项目成本的关键。做好实际工期与合同工期或计划工期相比，对因工期提前或拖后对项目成本的影响因素进行分析。同时考虑工期与质量、成本的辩证关系，组织连续、均衡有节奏的施工，以求在合理使用资源的前提下保证工期，防止因工期延迟增加成本。 （六） 加强工程质量管控。质量目标定的越高，投入也要增大，除树立品牌、扩大知名度工程以外，要仔细研究施工合同的质量要求，恰当把握合同要求的临界点。分析工程质量管理目标完成情况，以监理方签署的质量报告为依据，严格执行公司制定的质量管理体系文件，避免因质量事故发生
9、的索赔费用。 （七） 加强应收账款回收工作。定期分析评价工程价款回收率对效益的影响，注重已竣工工程价款回收情况及预留质保金释放情况。一方面要加强工程款回收工作，落实清收责任；另一方面要加强工程签证监督，避免已完工程无法签证，造成经济损失。 （八） 加强施工合同管理与监督。做好合同签订、履行、变更、解除情况的监督检查；确保合同履行，及时处理必要的合同变更。定期对合同执行情况进行动态分析，特别是对有重大影响的合同条款和补充协议履行情况进行评价，总结经验和教训。 （九） 加强施工项目成本考核工作。定期组织财务、预算、工程、供应、人力、审计等部门对项目部进行检查。坚持对项目部定期考核、年度结算、竣工清算、审计后兑现的考核原则。 总之，施工企业必须克服施工项目点多、面广、线长、管理难度大等不利因素，把成本管理贯穿于企业生产经营的全过程，实行全员、全过程、全方位成本控制，进一步完善成本管理方法，只有稳健地控制住工程项目成本，利润空间才能打开，才能不断适应市场竞争形势，最终实现成本控制目标。 （作者单位：中煤第一建设有限公司）
