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1、情 景 路 线 销 售 谈 判Situational Negotiation Sale Route,山河智能 邦思迈 专题定制培训,情景路线谈判SNR系列国际授权课程,培 训 师：潘黎，注册国际商务谈判专家，教授,1,参训原则,纸笔放下、脑子放开不怕犯错、积极发言举一反三、现学现用,2,培训目标,了解谈判的关键控制要素，不再试错掌握最系统的谈判工具SNR，指导策划谈判通过情景案例训练体会所学知识,3,1 常见谈判问题分析,4,1.1 你经常遇到哪些谈判问题和压力？,不熟悉客户的心理，对方决策主观性强，变动大；决策拖延的时间较长，中间变数和影响因素较多；难以影响和突破关键客户的决策层级；渠道不认
2、可性价比，同质高价的时候压力很大；竞争激烈，同类竞争对手降价或“公关”，压力巨大；给下属多少权限下属就用光多少权限；技巧都明白，临场用不上；只能随机应变；发现谈判中自己的选择余地很小，很被动。,5,1.2 你如何应对这些谈判问题？,你是试错型应对！你是经验教条型应对！你是四无应对！你是立场争端型应对！,6,现场模拟：如何赢更多的钱？在座的听众中选出6位，每位手中握有随机抽出的一张黑牌，我的手中握有随机抽出的6张红牌。规则是，你可以拿手中的黑牌，从我这里随机抽一张红牌，如果刚好对上了，比如红桃3对黑桃3，那么我们就可以共同到领奖处领取200元钱。如果没有对上，那么两张牌同时作废。现在请你们想一想
3、，用什么方法让你方收益最大？,7,模拟启示1,红黑双方在模拟中扮演了优秀的谈判者吗？谈判实力取决于哪些因素？是什么因素在真正影响和控制谈判？谈判双方对利益以及利益实现方式认知是否清楚？,8,模拟启示2,谈判者常常无法准确认清自己的利益，更无法认清对方的利益，常有不理性行为，但双方都觉得自己很清醒。谈判过程是有阶段的，在不同阶段就不同问题达成共识；而达成共识的难异程度也不同。兼顾双方利益的方案往往不止一种，而且存在一个最优方案，但最优的方案不一定能够达成。优秀谈判者总是在不断寻求最佳的解决方案，失败的谈判者只会争取利益而造成冲突。只要存在共同利益，必然存在一个可能达成协议的空间，关键看你是否能够
4、找到。难以预测谈判的具体结果时，需要预测谈判的可能结果。,9,2 谈判的关键要素,PRS(Price Reference System，交易条件参照系)SNR（Situational Negotiation Route，谈判策略博弈路线）BATNA(Best Alternative To Negotiated Agreement，最佳替代方案）DRS(Decision/Choice Reference System,决策参照系)NC(Negotiations Chip，谈判筹码与筹码交换)SMN(Strength of Mutual Needs，相互需求强度）,10,2.1 PRS 价格参照系
5、,为什么我们不懂得客户真正在想什么？两个根源：我们被立场所迷惑我们没有换位思考两种表现：单向策略、一厢情愿试错思维，不行就先绕后换,11,更多时候，我们面对的只是立场而不是利益利益对方的真实需要立场对方根据自己利益所持的观点、态度立场往往会扭曲的反映利益,2.1 PRS价格参照系,我产品好服务优,用了没风险！,您自己比比看！,多少价格合适？,成本都很高的啊！,价格太高,晚上吃饭！,预算限制,价值一般,有更低价,随便说说,不要不关心,价高反点低已有替代,双向控制策略,单项试错策略,12,预算不够,价值不认可,还有更低价,试探一下,我不需要,改变预算（增挪）,谈判升级冲预算,分期付款,改变数量,降
6、低品种,降低服务（明暗）,改变方式（买变租）,降低价格,价值判断,低估,强化优点,提升品种,提升服务,高估,对比例证,反向探底,风险警示,正向扩大优势差异,负向扩大风险差异,增加不可替代性,成本拆分做对比,推出多个竞争性品种,鼓励试用,成功签约,暂时放弃保持联系,反向锁定成交预期,探询对方决策参照系,提出降价交换条件,询问对方具体需求,询问对方需求时间,转向其他议题,四换策略,集中力量搞关系,其他非价格因素让步,其他非价格因素让步,锁定价格参照系,价值传递引导需求,价格太高,13,价格参照系,谈判不是谈利益或搞关系而是锁定和影响交易条件和决策参照系！价格参照系和决策特点：收益和风险预期：用了有
7、何好处有何风险？不用呢？竞争因素：同类产品比较预算因素：真实承受能力与价格控制权限因素：内部权限与其他影响因素（内部复杂关系等）,14,策略建议：谈判中我们看到的更多是自己的利益和对方的表面立场；谈判前必须真实客观的分析双方所有可能的利益交叉点；首先想到对方期望而不是自己目标的谈判者才是高手；使用谈判策略要考虑对方的接受性，要以对方更容易接受的方式达成己方目标；谈判只有在满足共同利益的基础上才能实现己方利益；抛开讨价还价，锁定价格参照系！谈判管理：一厢情愿的单方策略永远不如对方能够接受的双方策略更加有效。谈判永远是双方或多方的利益瓜分过程,15,2.2 SNR谈判策略路线（情景路线）,引导案例
8、：客户终端的决策难以锁定时怎么办？,16,2.2 SNR谈判策略路线（情景路线）,CO控制较好,鸿沟大,议题1、2、3、4,议题2、3、4,议题3、4,议题4,C1,C2,C3,C4,鸿沟小,鸿沟大,议题1、2、3、4,议题2、3、4,议题3、2、4,议题3、4,C1,C3,C2,C3,鸿沟大,CO控制不好,17,为什么谈判过程无法控制？,没有提前设计谈判控制阶段，不会分阶段引导共识在没有锁定条件就进入下一议题，形成开放试错而不是封闭锁定谈判谈判时机和节奏把握不当，进度失控，容易陷入表面争端缺乏谈判策略路线纵深！,18,SNR的关键要素,情景设定 Conditional Situation可能
9、立场 Possible Standpoints概率路线 Probability Route应对策略 Responding Strategies转化路线 Changing Route预期结果 Desired Results,CS,PS,PR,GDR,RS,BDR,CR,19,策略建议：提前准备议题并拟定谈判的阶段性目标；根据产品和谈判对象决策特点设计共识议题；锁定好某一议题的情景条件后才能展开该议题；逐步锁定共识和议题，步步推进，不要反复，进行锁定式谈判而不是开放式谈判；谈判后传递备忘录或谈话纪要，逐步推进。谈判管理：从开放试错型谈判到锁定控制型谈判谈判本身就是控制锁定对方的过程,20,2.3
10、BATNA最佳替代方案,引导案例：当无法影响对方决策的时候怎么办？当对方决策缓慢或多变的时候怎么办？,21,DRS(Decision/Choice Reference System,决策参照系)谈判是通过谈话等信息交流过程影响对方判断决策，谈判不仅是讨价还价，更是影响决策对方为什么缓慢？他为什么要加快？对方为什么多变？他为什么要不变？决策参照系：改变决策对比对象（BATNA）跟谁比改变决策对比点比什么改变决策对比值比多少改变决策对比模式怎么比，谁在比,22,BATNA最佳替代方案,替代性语言替代性话题替代性筹码替代性办法替代性方案替代性人员,23,策略建议随时想到：双方此刻还有什么选择主动帮对
11、方做比较，主动为对方提供选择优秀的谈判者善于设计不同方案备选，更善于提供 创造性解决方案不要带一条底线而要带着不同方案去谈判当谈判出现僵局时，备选方案是拓展谈判空间的有 效办法谈判管理从纵向争端型谈判到横向切割型谈判谈判的核心是影响对方判断决策,24,2.4 NC谈判筹码,引导案例：如何与更快达成共识？如何让接受返利和扣点条件？,25,Q,Q,T,T,S,S,C,C,PC,Q,Q,T,T,S,S,C,C,PC,谈判动势线,利益分配线,26,策略建议尽可能寻找更多的谈判筹码；谈判筹码就是对谈判结果有影响的资源；通过试探性方式和综合筹码运用探询并挤压对方的底线；组合交易条件和筹码（帐期、价格、数量
12、挂钩），适当留出变动性筹码；不要只在一条线而要在一个面上进行谈判 随时清楚对方的底线和配合能力 谈判管理从点对点的单线争端谈判到不同条线的交换性谈判谈判的本质是筹码交换，筹码越多，谈判空间越大,27,情景训练1：寻找谈判筹码,某次，山河智能参与某挖机项目的竞争性谈判，客户一开始与公司谈得不错，但是进入谈判中期就显得有点不冷不热，经过打听发现，竞争对手不但降低了价格而且把对方老总搞定了，导致对方老总认为山河智能的价格过高，质量差别不大，性价比远远不如竞争对手，决策倾向性非常明显。分组利用头脑风暴方法进行讨论，寻找己方的谈判筹码，可用的谈判筹码越多，谈判优势越明显。请注意，任何对对方和谈判结果有影
13、响的资源都可以称为筹码。需要寻找除了价格、质量、服务等非常明显的优势以外的其他优势，你还要寻找并抓住一个最关键的卖点，既能突出公司及产品特色，又能明显区别于其他竞争对手。,28,2 谈判的关键要素,PRS定价权SNR控制权BATNA决策权NC发言权（话语权）,29,3 谈判开局定调的典型情景和谈判框架锁定路线,3.1 探询摸底锁定信息,3.2 价值传递锁定认可,3.3 排挤竞争锁定决策,30,3.1 探询摸底路线图,引导案例：汽车4S店如何探询摸底？如何真正探询了解信息？,31,谈判中要在哪些方面摸底？,对方的组织和个人需求：原始需求及提出背景、数量、规格、合作方式、时间、期望效果；决策参照系
14、：决策权级：关键决策人、决策层级、关键决策人偏好决策权值：主要考虑哪些决策点，各种正负面评价决策权重：不同决策点的权重，最看重哪些方面？决策依据：以往类似案子处理方式，主要看重哪些方面，看重哪些决策点风险预期：用或不用会导致哪些后果？交易条件参照系：满足哪些条件对方才会与我方交易？对方的交易条件参照系（以往的处理方式、其他同行的处理方式、其他产品的处理方式、对方预算、对方心理预期等）竞争状况竞争广度：竞争者数量竞争深度：竞争者与客户主管的关系，竞争者条件与客户主管的契合度竞争烈度：竞争者与我方竞争对手之间的替代性和交易条件的相似程度,32,33,PS：探询摸底的备选谈判策略,换位认同（您有没有
15、对比过？）引导性描述：消息交换、打消顾虑、作为交换利益诱导：为了更好的明确您的需求先后策略：先技术再商务、先匹配再推荐、提问循环：开放式问题、选择式问题、封闭式问题类比例证试探：通过举类似例子试探对方反应，对方很容易表达出来细化议题试探：谈具体的细化议题，一试了解程度、二试成交意向方案选择试探：同时推出多个方案供对方备选，在对方选择中试探对方诱饵试探：故意抛出一个诱饵（看懂行程度和吸引程度）高低变动试探：您最多需要多少？最少呢？程度变动试探：变动服务程度试探对方小道消息交换：作为一种交换条件假设推进法：假设你们要买的话应该是多层多人谈判法：一线高层（中层假话最多）,34,DR：摸底结果,GDR
16、：摸底清楚，步入下行BDR：摸底不清，至少要大致框定而且没有遗漏的方面最终要锁定：锁定对方真实需求和双方的相互需求强度锁定对方的价格预期锁定对方的主要决策体系,35,情景练习2：价格摸底,探询对方的真实信息在谈判中非常重要，包括对方的关键决策点、交易条件、相互需求强度、价格底线等。A卷扮演山河智能，B卷扮演客户。AB卷先选择一个双方都熟悉的产品并约定一个产品市场价格，然后AB 双方分别写下自己认为能够接受的底价，分别写下自己认为的底价，然后双方利用探询摸底策略互相探询摸底，完毕之后分别写下自己估计的对方的底价是多少，看哪一组探询最准确。,36,3.2 价值传递路线图,引导案例：如何说服对方接受
17、山河智能的优势？如何维持质优价更优？竞争者低价并且有反利一定有优势吗？我 方高价无反利一定是劣势吗？,37,RS：价值传递的FABE模式,Feature（情景描述）：描述一个情景，让对方形成印象，吸引注意力；Advantage（优势强调）：强调我方服务或方案的优势或特色；Benefit（利益诱导）：这些优势或特色能满足对方的哪些利益？Evidence（成功例证）：和客户相近的例证。FABE是广泛有效的展示说服和价值传递模式。,38,PS：我方价值传递后对方的可能反应,表示认同局部认同没有反应（认可但没有反应、没概念、不认可）吹毛求疵（不认可或想压价）如何应对客户的吹毛求疵：吹毛求疵是表面立场，
18、背后的利益：价值的确不认同按价值想预防性压价,39,RS：价值匹配（避免价值错位）,一定要避免“价值错位”？真实需求与决策人判断之间的错位主要决策人与谈判对象之间的错位为什么出现错位？客户内部沟通问题客户人云亦云有对比案例客户天然防卫或先验拒绝客户根本不需要，漠不关心,40,RS：价值对比替换,换方向：正向不行就来负向换标准：评价收益性不仅有，还有换焦点：性价比风险概率换价值：产品价值服务和品牌价值换对象：和其他公司比和未来发展比换时间：短期对比长期趋势换频道：抱怨/辩解问题/解决关键：寻找价值替换点！,41,RS：价值认同,对全部事实的认同对具体沟通内容的认同对双方关系和合作收益的认同对我方
19、优势的局部认同（选择最重要的一个点）,RS：价值固化,事实和例证第三方来源信息（学会创造第三方来源）局部信息窒息焦点聚集、反复轰炸,42,PS：对方对风险的态度,风险试探后对方的反应：PS.1 没感觉：没想到有风险，反应：对风险警示没有明确回应PS.2有感觉没关系：可转移、有对比、错误判断反应：这个没关系的，都是这么做的也没有出问题PS.3有感觉存幻想：有对比，都这样，存侥幸心理反应：应该没事的，我觉得都差不多PS.4有感觉无所谓：错误判断、利令智昏反应：直接说无所谓和没有风险的理由，提出非份要求,43,RS：锁定风险预期,风险试探：站在对方角度，通过善意提醒和警示性话题试探对方的风险预期风险
20、创造（你买了他的）风险放大（“加重不确定性和变数”）风险加剧：使用风险、责问风险、政治风险、法律风险风险对比替换：风险固化：量化、具体化、例证化风险集聚转嫁：从公司风险集聚在个人风险上锁定风险预期,44,45,3.3 排挤竞争者的谈判路线,引例：竞争对手低价“公关”关系竞争3.3.1 多家竞争时客户的可能反应PS：与我方有成交预期，但利用竞争压制我方PS：有与竞争对手的成交预期PS：成交预期未定，真的在犹豫，创造竞争在观望,46,3.3.2 RS：排挤竞争者的谈判策略,探询请教客户竞争此次与前面与竞争对手合作状况聚焦强化不可替代的优势提问提示竞争对手的劣势，负向强化风险强化差异性和不可替代性促
21、进关系，外圆内方推出多个产品供客户选择探询判断成交预期替代和替换，不同的谈判筹码竞争降价或让步：压制型让步、盯准型让步、替代型让步释放烟雾麻痹对手：技术占有优势而且关系到位时，可以释放烟幕，让对手以为成交，避免对手杀价太狠，为我方创造空间局部插位共进：无法全部排挤的时候要局部排挤对手，至少让客户共同采购埋下毒丸或“砸货”：提出竞争对手特别做不到的优惠条件，然后退出,47,48,情景训练3：价值传递锁定决策,A卷扮演客户、B卷扮演山河智能。第一环节：价值传递：B卷利用FABE模式向组内拿A卷的组员进行价值传递，让对方认同山河智能的产品和服务，年终返利远远没有长期合作重要；第二环节：价值错位：无论
22、B卷说什么，A卷总是不认同，总要提出两三个质疑或刁难问题。目的就是拒绝山河智能或逼迫其让步；第三环节：价值替换、匹配与认同。B卷从不同角度，利用价值替换与匹配技巧，逐步达到价值认同，改变A卷的决策参照系。让A卷态度缓和并逐步接受。,49,3 谈判前期开局的谈判动势锁定,3.1 探询摸底，了解到位对方需求全了解、判断准确能匹配,3.2 价值传递，吸引到位我方价值全传递、对方接受能相信,3.3 排挤竞争，阻击到位竞争局面已控制、成交预期已确立,50,4 谈判中期磋商的交易条件谈判路线,4.1 交易条件谈判,4.2 锁定决策参照系,51,4.1 交易条件谈判,自检：您是否曾经遇到下列问题对方根本看不
23、上我方提出的交易条件拿不准对方的承受能力，很难掌握筹码轻重筹码有限，抛出的条件无法吸引对方竞争者的低价格高公关竞争扰乱,52,4.1.1 报出交易条件,技巧之一：报出交易条件的时机确认报出交易条件的四个情景条件CS：不在对方没有认可山河智能产品价值之前报交易条件不在对方没有实质性需求和成交预期时给出重筹码不在没有基本摸清对方决策参照系之前报价 客户的交易条件参照系在哪里？三个对比的模式交易条件参照系自我对比：个人喜好外部对比：其他公司开出的条件内部对比：本单位以往的处理方式,53,交易条件谈判的双线控制,技巧之二：报出交易条件的双线控制一线：控制成交预期一开始要靠价值传递而不是靠让步或抛出筹码
24、去换取对方成交预期；过早抛出筹码不但不会换取对方成交预期，反而提升对方胃口二线：控制交易条件预期如何控制对方的交易条件预期？讨价还价讨的是什么？难道不是价格吗？,54,交易条件的力度,技巧之三：筹码轻重程度的掌握你认为客户能接受的筹码有什么特点筹码条件比对方最期望的筹码稍微低一点点同样的筹码要比其他竞争者稍低，但不能低太多或者报出不同的筹码如果有可能的话，是让对方说条件还是我方自己说？我方筹码的黄金分割点：对方心理预期,55,4.1.2 交易条件谈判,PS：报出交易条件之后对方有什么反应？你最希望对方有什么反应？你最担心对方有什么反应？对方让你最无奈的反应是什么？,56,RS：我方的系统化应对
25、策略,交易条件谈判路线图,57,58,买方价格内化期,卖方价格内化期,PS,PP,59,4.1.2 条件性让步十二招,准时让步：对方有成交预期和委托预期，且可以利用让步促单时有限让步：让步到对方决定成交的最小限度递减让步：逐步缩小让价幅度锁定让步，先锁定各种让步条件之后再让步异议让步：先异议再让步交换让步：不对等的让步交换是谈判中的常态交替让步：交替价格与非价格让步筹码正负让步：交替使用让价与增质；正负交替、防止反锁不规则让步：不要让对方摸到我方的让步规律和路线有理由让步：不要单纯的无理由让步不易让步：让对方感觉让步有望但不太容易（双线控制）暗示让步：“让我考虑”、“我要商量”就等于可以让步,
26、4.1.3 如何应对反利等类型的不公平竞争？,正向促进：突出自身优势，增加不可替代性替换性满足（从其他合法合规的角度适当满足）多人谈判、恭维捧杀（多人关注，不敢动作）加重风险预期：影响负面决策天平 购买其他家的风险、不买山河智能的风险 可确定的不叫风险，不可确定的才叫风险 使用风险、舆论风险、不确定风险综合使用，有理有节，非常“懂事”,60,4.1.5 交易条件锁定策略锁定时限：要在之前确定才有优惠条件（冲探实盘）锁定方式：一旦让步就要以小换大；锁定人员：只和对方有决策权的人谈；领导出面可以筹码和条件完全不同锁定议程：确定议题先后，不走回头路，否则定吃亏；锁定底线：我们肯定要在的条件下谈，不然
27、没法做。我们肯定不可能的，需要才行。,61,4.2 锁定决策参照系,4.2.1 重构决策对比值例：高价优质替代竞争对手多，如何打动客户？对比条件，改变对方的BATNA！,62,4.2.2 重构决策对比方案,决策点,选择A的利益,1,2,3,BATNA利益,1,2,3,说服对方的唯一途径就是让对方的天平倾斜！例：加重己方正向筹码、弱化负向筹码；突出竞争者的负向筹码，弱化其正向筹码,63,4.2.3 重构决策参照系,改变决策权值：扩大优势项目差距（增加某项评价值）聚焦攻击：聚集在某一点上集中轰炸反向强调：价格不减反升、数量由多变少，创造稀缺感，让对方增加对某一项重要性的认识与评价改变决策权重：增加
28、优势项目的权重评价（重要性），扩大对方的重要性认识正向强调（价值评价）负向证明（风险预期）消除或增加某些决策点（决策权重放大或为零）,64,4.2.3 重构决策参照系,改变决策权限：影响不了某人的权重评价时就影响另一个人四换策略：换时间换地点换方式再换人升降策略：谈判不行就升级或降级 升级有准备、升级有效果、升级有条件改变决策路径：影响对方的内部决策人顺序和决策点顺序影响决策顺序、促成互相影响抓住同盟借力打力、孤立敌人反向击破、关系突破四个改变策略,65,决策参照系四要素,决策人A决策值30价格 50 质量 15服务 5关系决策人A决策值权重1 权值1权重2 权值2权重N 权值N决策人B决策值
29、20价格 60 质量 10服务 10关系决策人B决策值权重1 权值1权重2 权值2权重N 权值N决策人N决策值权重1 权值1权重2 权值2权重N 权值N,66,5 谈判后期缔结及促成路线,5.1 促成交易、稳定合作,67,5 成交促成，稳定合作,引例：为何客户谈得都非常好，筹码也用过了，可是迟迟不成交或者最终没做成？,68,利益与关系的平衡原理,利益平衡风险平衡心理平衡地位平衡,69,成交预期,交易条件预期,价值评价,风险评价,封闭谈判框架不留任何缝隙,70,6 谈判管理体系BNMS概述,71,NMS体系架构三大模块,NMA谈判管理审计NMB谈判管理体系构建NMC谈判管理体系跟追执行,72,6
30、.1 谈判管理审计 NMA,相互需求强度评估双向利益和零和博弈评估价值传递间断沟通渠道分析决策模型与决策参照系分析错误谈判授权及谈判策略分析错误筹码及不当让步分析常见障碍和系统性冲突来源分析谈判人员技能和思维习惯评估,73,6.2 谈判管理体系构建NMB,谈判经验总结和知识管理KM制度系统型谈判策略和谈判内容定义客户跟追数据库建立谈判情景路线 SNR和策略体系管理谈判操作手册（流程、内容、要求）COM谈判责任人与首席谈判代表CNO选派谈判权限设定和议价模型选择谈判技能提升与谈判决策思维改善有重点、有顺序、有备选、有跟追,74,6.3谈判管理体系跟追执行NMC,问题反馈与关键事件备案SNR更新与
31、流程改善制度谈判操作手册更新谈判路线图拓展谈判价格数据库更新与维护谈判技能评估与提升体系（招聘、测评、师资、培训）,75,效 果,思维：从管理和系统思考的高度认识沟通业绩：沟通效率提高、试错成本降低管理：由里及外，从根本上解决沟通问题氛围：形成沟通的氛围和文化时间：长期，越早开始越好步骤：先避错、再改善、最后形成习惯目标：自上而下的文化传承 由内到外的价值传递,76,7 模拟谈判训练,77,案例规则和训练步骤：,全班人分两半，各拿A方、B方材料，拿到材料后切不可把自己的材料给对方看。通读全文并掌握关键信息后，拿A方材料的人找B方进行一对一谈判，B方反之。除非最后无法找到对手，否则不允许多人组合谈判。在教室内或周围寻找一个地方谈判，各组之间不能互相影响。在规定时间内谈判，在规定时间结束时无论是否谈成都要回到坐位上，回来后两个谈判者坐在一齐。要留下一点总结时间。结束谈判时双方先交换材料，然后再交流双方的策略。最后为对方打分，回来听案例总结，全班抽查比较。,78,推荐教材,谈判博客：http:/,79,
