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1、1、利用施工单位高一级的领导当现场管理人员已无法推进项目的情况下，高一级的管理人员可以将施工方的高一级领导请到现场督导工作，此时现场施工人员一般会高度重视，为了在领导面前表现好一点，一般会尽全力去推动。但也不排除施工单位领导扛住了甲方领导传来的压力，站在下属的角度考虑问题，也可能使得我们的方法不能起到一定的效果。 2、必须有跟进或成果所有的现场施工及相应问题必须及时跟进，而且要定期总结，总结的目的是为了形成一定的成果性文件，并以此文件为基础进一步推进，如果提一下，并没有实质性的跟进的话，最终还不会有什么结果，而且显得很乱。3、梳理变更时一定要考虑应该扣除项在给施工单位梳理变更问题是一定要注意，
2、不是所有他们 的并且合理的都要给他们，因为每个单位在施工过程中都可能破坏或影响过其他工序的施工，或某些自己承包范围内的项目没有达到合同的要求，致使建设单位额外花了一些钱，这样我们必须从其中的某些项目中予以扣除，或者在梳理时一并考虑，并与施工单位洽谈扣款的形式。如中建保华负责清理样板楼外立面时，未清理干净，故委托物业公司清理，相应款项从中扣除。4、现场管理切忌控制情绪，巧用方法对一个项目进行管理的时候，难免会因为某些事情而心情不好，这个时候一定要注意控制情绪。一方面若将情绪带到工作以外的生活中将会影响自己身边的人，进而影响自己的人际交往圈。另一方面若对施工单位的人现场发火，将更不利于现场的管理，
3、这时就应该控制好自己的情绪，通过有效的沟通来争取获取更多的信息来解决问题，如果还没有效力的话可以使用自己的罚款权限处理某些事情，如果施工单位干的好的话也可以适当的进行奖励进而鼓励先进。再者就是控制不好情绪容易暴露自己很多缺点，对自己各方面的发展都不利。5、成长的象征是自主性的增强，工作也是一样对于甲方的现场土建工程师，我越来越觉得我的成长就是自主性的不断增强，比如说刚开始的时候，每发一个工程联系单，都是师父安排或教我怎么写，但是半年过去了，现在的我学会了自己自主的编写工程联系单等事情。从这一点上，我就觉得工作中的成长的表现就是自主性的开展工作。6、开项目会议点评的艺术在开项目会议的时候，批评相
4、关单位工作完成的差是一件很常见的事情，但是，一定要讲究技巧，就是要有一定的艺术，否则就不利于现场管理。那么，应该怎么办呢？如果有几个并列的单位，如有几个总包单位，一般应该选择一个进行批评，其余的要么不说，要么表扬。这样既体现了赏罚分明，也可以让差的一个单位感觉到不好意思而把工作干好，或没面子而应该把工作干好，起到了开会的作用，引起了足够的重视。切忌同时把所有的单位一起批评了，这样没有了榜样，反倒大家都有怨言。另外应该注意，要好好想一想，哪些事情应该在会上来讲，哪些事情应该在私下里来讲。7、关于工程款支付技巧对于现场施工缓慢，但进度款支付比例较大的单位一定要注意，擦屁股走人的现象。为了防止这种情
5、况，在支付工程款时不应单单看支付的比例，而应看未支付的金额，看未支付的金额是否严重影响施工单位的利益，如果按照正常比例支付但未支付金额较少，建议降低比例，比如平时85%，这个时候就可以80%。8、关于故意制造施工氛围推进施工在现场施工管理的过程中，经常会遇到即使怎样催促工作也无法推进的情况，感到很困惑。其实，有一件事就是制造下一道工序施工的氛围。比如烟风道施工和地暖施工。烟风道施工时地面施工的前置任务，那么我们首先要制造出地面施工的氛围，才能让烟风道施工单位感觉到确实逼得很紧。首先选一个合适的地方进行地暖盘管施工以制造一定的施工氛围，给对方制造压力，以推进工作。必须现场修路，导致其他施工无施工
6、道路，施工单位就会着急，一旦着急起来就可以跟他们来谈，并且大家都会动起来，尽快把相应的活干完。9、关于监理周例会监理周例会建议各家总包单独开，一方面是监理例会时，只需要对应的工程师或监理参加就可以，另外如果两家单位做的都不行，那么就不能同时批评一家，批评两家又没有什么效果。10、工作紧逼性原理涉及工作面交接的工作，在未交出工作面但即将交出工作面时，下一施工单位应立即进场，适当的干一点活，造成交工作面的压力，这样上一工序的施工单位就会安排去做相应的工作。11、土建工程师随身四大法宝卷尺、图纸、小锤、软抄。12、善于在现场发现问题能够发现问题关键在于是否对自己的岗位职责非常熟悉，如果非常熟悉，那么
7、只要观察并加以联想结合就能快速的发现相关的问题。善于发现问题旨在熟悉岗位职责并熟悉材料做法及工艺。13、如何叫项目管理的好我觉得能“快速、更好”推进项目就可以说是项目管理的好，快速指的是推进项目的速度重点指“进度”；更好指在项目推进过程中“现场安全、文明、质量、社会美誉度”等方面比其他项目更好。14、奖罚有道，才能15、如何才能把工作越干越少项目管理有一个特征就是工作的复杂性，在管理的过程中，有很多事情在等待你去处理，。而且这些事情每天都有增项，怎么样才能越干越少呢，借用银经理的一句话“一件事一件事跟到底、敢彻底，这样才能越干越少”，切忌慰问式解决问题，就是每天都会关注一下这个问题，但是始终没
8、有定论或结果。16、10+1=OK，10=0现场施工管理中对于问题的管理实际是一种消项管理，只有消项才能把事情越办越少，为了消项，就必须把一件事情跟到底，如果说一件事情我们跟了10次没有结果就放弃了，那么就等于0；如果跟了10次还没有结果，有可能下一个一次就能解决问题。因此，现场解决问题也考验人的耐心和毅力。17、罚款不是唯一但是唯一项目推进可以有很多种方法，必须当面或电话催办、发工程管理指令、发奖罚通知单、汇报领导等方法，因此，罚款并不是唯一管理施工单位的方法和途径。但是如果某个单位不听话，当面或电话催办、工程管理指令均没有执行力的情况下，罚款成为我个人层面最终的、唯一的途径。我觉得施工单位
9、和甲方实际就是一种经济上的雇佣关系，因此钱是连接双方的桥梁和纽带，因此，通过发挥钱的作用就一定可以达到交流的目的，比如施工单位不听话，那么我就罚款，施工单位肯定对罚款很敏感，然后就可以很主动的跟他们进行谈话。18、现场管理应具有系统性和前瞻性由于现场管理具有事情多且周期长的特点，一般需要定期跟踪管理，因此必须要有系统性的管理，系统的管理有两个优点：1、不容易漏掉问题；2、不会前功尽弃（有的事情在前期进行了跟踪管理，但是后期又由于管理重心偏移二遗漏，使得前期的努力白白浪费）。现场管理很多施工是通过计划管理的形式体现的，要做好一个计划，就必须要有好的前瞻性。19、现场管理：通过任何途径推进项目不管
10、怎么管理，用什么方法，最终的目的是推进项目。现场我们是与各种各样的人和问题打交道，因此应有一定的专业知识及良好的沟通方式来促成我们最终的目的。感触最深的是应学习很好的沟通艺术。20、总感觉施工单位难管，这种感觉是对的为什么说感觉难管是对的，正因为难管才有了我们管理人员现在的工作。有供必然有需，如果说在管理的过程中遇到什么困难，那就应该去客服，因为这是我们存在的理由，我们存在的理由就是要我们主动的去客服管理中出现的种种问题，以达到管理的目的。21、工程前期与后期管理的不同前期的特点是进度压力相对较小，后期的特点是进度压力特别大。在进度压力小的时候，我们可以花大把的时间进行质量、安全文明管理，管理
11、的主角是甲方，这个过程中甲方也可以树立一定的地位（通过罚款），在进度压力比较大的时候，施工单位也被压得喘不过起来，这时候如果采取强硬的措施（罚款）进行管理，有可能会激化施工单位的情绪，第一可能会发生冲突，第二可能会产生抵制情绪，不管是哪一种，都不利于项目推进。因此，工期较较紧的项目的质量、安全文明管理主要由监理来完成，甲方主要抓进度。22、计划的制定制定一项计划的目的是为了推进项目，因此，计划的可行性是衡量一个计划是否科学合理的基本要素。我觉得计划的前半部分一定是比较有把握实现的，原因是前半部分必须完成，如果前半部分不能完成，那么后面的计划也可能连带的完不成，另外假如有处罚措施的话，执行者一开
12、始就受到处罚而且可能一直接受处罚，这种是不科学的也不是计划着的终极目标，而且影响执行者的积极性。23、纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行两层意思：一层是学习的过程中的“躬行”要动脑、动手、动嘴；另一层意思是获取知识后的“躬行”要社会实践，实践使得学到的东西得到升华，也使事物被我们深入、全面、透彻的了解。24、每一项工程给你开始的重要意义古语有云：万事开头难，其实这就话对项目而言也同样适用。经常听见领导们让施工单位的人开工时常说，“哪怕你放一个人、挂一块瓦、种一棵树。”也行，仔细想想也对，如果你安排人种了一棵树，那么势必会造成工作的重新安排，这样成本肯定会增加。换位思考，如果我自己安排，我肯定也想计
13、划怎么一次性把他干完。也就是说，如果一件事情开始做了，一般的结果有两种，要么结束，要么就停不下来。25、假如触动别人的利益26、慢慢提升对关键问题的敏感性就是你在现场转两圈，就无意识的会注意一些关键问题。敏感性要基于一个人认真的思考、基于一个人兴趣偏好、基于一个人的经历。一般我觉得能够引起人敏感性的问题都是比较重要或是对自己比较重要的事情，一次一定要特别重视。27、对不同单位跟进工作的时间点的分析一般要使得我们督促的问题得以继续往下安排落实，一定要注意安排时间点的选取。必须总包单位一般每天下午四点钟开抢工梳理会，那么我觉得你在下午三点四五十的时候把问题告知给他们（最好以清单书面形式递交），这样
14、在会上就能直接安排，如果在其他时间告知，一方面是记不下也没有精力记，另一方面也不便在中途给工人安排其他的事。对于甲指分包单位就不同了，一般他们安排工作都是在晚上或第二天一早，因此对于甲指分包的工作，可选择在第一天晚上8：009:00之间告知。还有一种原因是总包管理的级数比较多，问题要经过几个级别逐级督促才能安排，分包管理级数上相对单一，可直接安排。28、工期松与工期紧对质量的管控方式工期松：工期紧：29、工作中要了解施工单位的弱点，这个弱点要让他后怕，这张牌在关键时候用一下，不能常用。30、在这个位子，在处理一些问题时要考虑领导的感受31、能中标的单位多多少少都是有点关系的，由此，过程中适度的
15、糊涂也是需要的，但是一定要有底线。如果把这方面的关系处理好了，说明自己在现场管理这方面有很大进步，最起码可以做到收放自如。32、面面俱到的领导不是好领导作为领导，在工作安排上一定要具有战略性和统筹性，对应于不同阶段和不同的人应该有不同的分工，包括自己也是一样，也是根据能力以及掌握的资源来分工，也是根据事情的重要性和紧急程度分工。为什么不能面面俱到，因为一来每个人的能力是有限的，都有擅长和不擅长之分。另一方面如果不放权也会影响下面人的积极性。33、收拾施工单位时应注意有针对性如果你想收拾施工单位，这里的收拾指的是有利于现场施工管理，要注意的是要说就说一件事，而且要问一件事从头问到尾，这样才能问的
16、他没词。为什么不能几件事一起说呢，因为事情一多容易被别人挑刺，这样说就没有力度了。34、现场监理分工要结合监理部内部的日常分工进行在很多抢工阶段，不得不将监理单位人员与建设单位人员进行统筹分工，这时候分工时尤其要综合考虑监理部成员的日常分工，最好是按照日常所辖区域进行分工。有一些人日常的工作就是验钢筋，而验钢筋又是一件比较费时间的事，因此，这些人就不会有太多的时间参与其他的施工管理，最好不要在分工之列。35、现场工作一定把握“前紧后松”的原则一般，施工单位进场初期的积极性很强，如果我们督促的紧的话，工作的效率会比较高，时间久了，施工单位的人也被我们说皮了，产生一种应付的惰性，执行力上也会大打折
17、扣，因此要在工期压力很大的情况下推进就显得很困难，因此要把握刚开始的黄金时段。36、甲指分包材料管理除有特别明显标记的材料外，其余甲指分包材料进场均需做特殊标记并经总包单位确认可是分辨方可进场，防止扯皮，三菱电梯钢管、石材装修脚手架。37、合同交底的重要性-以高层样板房及大堂精装修为例明确承包范围（最重要最核心的东西），明确工期，合同交底也是对合同的一次解读，这样我们对合同在初期就会有一个认识，有利于现场工程师进行现场管理及现场施工配合。38、甲供物资审核的重要性一般在施工单位上报甲供物资申请表后，主管工程师会审核，起初对审核这样工作做得不到位，一般都是报上来直接签字，这样没有起到审核的作用，
18、往往会出现施工单位报错的现象。因此，审核非常关键。甲供物资合同中签订的数量分配到每栋楼是多少应该清楚，应该有一个对照合同量的甲供物资进场台账，便于动态控制和了解进场情况。39、如何最大化的发挥监理的作用我们要学习陈哥在这方面的优点，他把监理的工作安排的很好，因为他让监理养成了一种很好的习惯，有意识的去干某项工作，另外他给监理安排的工作从难度方面来说监理自己就可以完成，另外他不是特别急，慢慢的、慢慢的让监理也感觉压力不是很大。40、各专业分包按图施工问题各专业分包一般均是在总包结构面上进行施工，为了避免产生连锁错误，一般要求各分包单位必须按照自己图纸上的尺寸及标高施工，这样也容易检查前一项或几项
19、施工是否施工正确。但是，现场各专业分包经常不按图施工，而是跟总包单位协商确定统一方案进行安装，从总包的角度，确定的方案一般均会减少自己的结构整改量；从专业分包角度，自己的施工也能顺利一些；从建设方的角度，现场施工错误。因此，此问题是一个普遍性的、严重性的问题，建议在合同、合同交底等内容中严格体现，从现场管理的角度应以各种方式告知。总包也应给个专业分包提供基准线（标高线：建筑一米，轴线），这个也应在总包合同中体现。如果大家都不按图施工，后期会产生很多返工、扯皮现象，这给现场管理带来很大难度。41、现场管理需要性子急，但是不要急躁比如开监理例会时，当别人发言但是自己觉得他说的很不正确的时候进场由于
20、打断别人的话冲动的批评带来吵架，影响会议进行、影响会议效果。一般都应听别人讲完以后，经过思考来逐条回复、解决问题。该批评的这个时候来批评。在现场解决问题也是一样，都应听别人讲完，然后再解决。42、现场管理应记着“忠言逆耳利于行”现场管理中，经常会有一些人的观点不符和自己的观点、有时候甚至有点难听，但是，一般敢跟甲方这样说话的人，他的内心肯定对这个观点很有把握，因此，这个时候我们更应好好思考，选择性的进行吸收。这一方面有利于项目直接推进，另一方面可网络现场工程管理（现场施工、技术）人员。43、给施工单位上一级领导发短信如果某一项工作，通过施工单位的工长、生产经理都不能解决时，就要寻求项目经理的协
21、调，但是一般的施工单位项目经理也不太愿意和甲方工程师直接对话，因此，有时候也不是特别配合，但是为了解决问题，还得找他，那怎么办呢，通过发短信的方式。发短信有一个要点要记住，要连续发，一般周期是半天或一天，直到事情解决为止。但是，每发一次前，都得询问对方工长及生产经理并亲自查看现场。44、关于技术上的问题合同上的事实一定要强势在现场管理过程中，作为甲方相对来说要强势一点（虽然说工作是相互协调，相互沟通，是平等的），那么强势一定要有理有据，现场的技术问题和合同中的事实是最好的材料，因为他们第一是确定的，第二是他们不能反驳。45、一般不要让施工单位太了解你所有的人都有弱点，如果施工单位对你十分的了解
22、，那么他一定了解你的弱点，了解你的弱点后他就可以抓住这一点致命的弱点来设计，来反驳。这个时候就很难看。46、注意自己每天的完善，建立自己的完善记录每天进步一点点，累计起来就是一大步，就那我们的日常工作来说，今天可以优化会议纪要的格式，明天可以整理电脑文件存档。，一项一项的完善，并且过程中建立好自己的完善记录，便于总结归纳。47、要收拾施工单位前告知项目经理在现场管理过程中，如果想要收拾某家单位，最好事先给项目经理说一声，说因为什么事情、通过什么方式要收拾这家单位，并询问经理的意见，参照经理的意见行事，这样的话一旦和施工单位发生矛盾经理也会力挺。 或者在你收拾完施工单位后他再找你们经理就行不通了
23、。最尴尬的是，你在收拾施工单位前没有告知经理，必须不给施工单位签字，在没有得到你的签字的情况下，很多单位都会直接去找经理，=如果没有告知经理事实，经理有可能会把字签了，这个时候人家再来找你签字，你说你是签还是不签，从个人的角度，基本上没有形成力度，从管理上没有起到效果。48、施工单位来函必须回复一般施工单位来函就是有问题需要我们解决，因此，只要来文必须进行回复，这一方面对提出的问题进行解决，另一方面也是对施工单位的尊重。有利于工作的推进。49、及时做好工作面移交是避免施工单位之间扯皮，施工单位与建设单位之间索赔的措施。比如说，一个单位进场了，虽然工作面没有完全具备移交条件，但是，最好就大面进行
24、移交，遗留问题在移交单上写清并限期整改，这样后期工期索赔就以此为依据，对建设单位有利。50、现场带清单现场工程师将合同清单复印，带在身上，这样有利于现场管理，也有利于学习。51、项目管理讲究过程管理、不能一蹴而就比如现场清垃圾，应该每天清一点，到最后需要现场垃圾消失的时候，清理垃圾的压力就不是很大。清理垃圾也要讲技巧，有些垃圾适合人工去捡，有些适合用钩机去钩，有些适合用铲车去铲。52、现场干活一定要注意不要瞎干，不该干的瞎干，该干的不干，不要多管闲事，自找麻烦。53、甲指分包施工甲指分包按照建设方下发的深化图纸进行施工，很多深化设计图纸深化完场以后就和立面整体效果不搭配，为了保证立面效果，专业
25、深化以后必须套回立面检查，看符不符合立面效果。（石材腰线与一层北露台交圈问题、精装修中出现的也比较多）。建议甲指分包的图纸都抄送一份给总包，第一总包技术力量强统筹能力强，有很多问题总包就起到了管理甲指分包的功能，第二是又不交圈等问题总包会及时提出。54、现场协调会的重要性一般，我们都会不定时的召开一些会议，解决一些问题，协调各单位之间的问题，但是这样的机会太少，现场我们解决问题时有时也会将大家叫到一起，但是这种解决办法单次解决问题少，施工单位参与时间过多，最好的建议时每天召开现场协调会，集中解决问题，一般也是在早晨上班后，这是一天的开始，大家都会有很多问题需要协调，而且，可以安排完整的工人来做
26、。55、什么是项目管理简单说就是动用一切资源把事情搞定，什么样才叫项目管理的好，那就是你说的话好使以致项目推进的好。56、关于施工现场成立协调小组的建议一般每个项目都是由2-3家总包及多家分包单位组成的，而一个单项往往需要多家单位配合交叉施工才能完成，这个现场管理带来很大困难，比如精装修工程，涉及甲方设计部、项目部、总包单位（土建及机电）、弱点单位、消防单位、空调单位、门窗单位、地暖单位等多家单位，而精装修施工需要协调处理的问题较多且时间较短，为了更有效的解决问题推进施工，建议成立由各家相关单位负责人组成的专项协调小组，小组成员通讯录应该以工程管理指令的形式下发各单位，这样协调问题的效率就会提
27、高，不会出现一出现问题就找甲方，甲方再告知第三方，现场问题之多，甲方工程师工作量可想而知之多。57、巧妙性的运用甲方的权限直接管理总包的专业分包总包单位有许多专业分包单位，这些分包单位和建设单位没有直接的经济关系，因此，一般建设单位都不会去直接管理总包的专业分包单位。但是在很多时候，甲方也可以适当的运用甲方的权限直接管理总包的专业分包单位以推进项目。一般主要借助监理的现场监理权限，专业分包一般也害怕罚款及相应停工整改等，因此一般还比较配合。58、现场管理敏感性要强在现场管理的过程中，对一些异常重要的事情要具有极强的敏感性，如安全、合法等事情，看见项目附近有警车就应该想一想是不是和自己项目有关，
28、了解后立即进行处理或汇报。安全上对容易造成重大安全事故（如死人）的现象，应立即制止，防止安全隐患的发生。59、工作快一年了，不仅仅是解决问题，应该更好的解决问题拖拉机要移走了拖拉机要移走了总包专业分包总包工长甲指分包现场有个拖拉机要移走甲方工程师总包生产经理。如何提高办事效率；。对接分级（针对不同事情及紧急程度）；60、计划性还是很差有了项目发展计划以后，应该同时制定相应的分计划，比如5#样板房及大堂的装修计划（包括出图、定标、土建施工、相关材料加工、精装施工、软装施工、开放等节点），这样才能在核实的节点上进行控制，避免反应太迟造成的工期延误。61、要有一个平和的心态不要激动，好即是坏，坏亦是
29、好。62、要交此人，必须投其所好每个人都有一个致命的弱点，那就是喜欢和自己观点或爱好相近的人在一起，因此，为了和某些人接触，也就是为了让某些人对自己产生好感，那么一定要投其所好。63、关于甲供材提计划在提甲供物资计划时，甲方应该发文告知提量单位，一定要提准确，如果因为提不准需要补货的，补货的运输费用及工期延误责任由他们自己承担，这样一方面在后期补货的运输费上很容易收取，再者后期产生索赔事件时也是一个很好的依据。64、优化过程管理方法及内容很有利于项目推进比如在一些专业施工项目开始前，下发“专业工程相关施工内容负责人通讯录”，这样可大大优化现场问题沟通解决的路径，大大减少了甲方现场工程师的工作量
30、，如果通过与通讯录相关人员协调仍不能解决问题，那么就由现场工程师出面解决。避免了每一个问题都是先找甲方，甲方沟通，然后反馈的机制。65、新单位进场前进行工程策划交底（西安公司范例）66、什么是现场微操作67、区分什么是工程责任下雨天楼漏水是工程问题，下雨天被水淹了那是天灾，前项是项目上的责任，后项救灾是减轻公司的损失。68、涉及总包水电与土建的问题协调现场涉及到总包水电与土建的问题时，应该甲方的土建工程师和机电工程师，总包的土建工程师和机电工程师一起在场，形成决议，这样可以避免因扯皮造成的工期延误，（7#一层消防孔洞预留施工）。69、精装修土建及其他配合工序必须要验收7#样板间入户门按照精装修
31、墙体尺寸图预留尺寸与建筑施工图不符土建按照土建配合图（墙体尺寸图）施工完成后的二次结构未经验收及移交精装修施工，精装修在发现尺寸与图纸不符时未提出自己决定按现场尺寸施工，最终责任无法界定，产生扯皮。70、管理的自然比较法当我们不知道一个工程应该怎么管的时候，我们可以设想：假如不管的情况下会怎样，在想我们要达到怎样的效果。将自然态的结果和理想的效果进行比对，就知道我们要通过管理了要达到的直接成效，然后对对比出的结果进行细化分析，专项处理。71、设计部下发的东西没有设计管理部的章或经理的签字不能用72、现场的事情一定要做到安排跟踪检查落实73、提高专业化与精细化程度，加强系统性思维方式的培养74、
32、PDCA循环是企业各方面管理的基本的工作思路和程序，之所以循环，是因为在最后一个落实的环节与下一PDCA循环有关系，在落实实施结果是一般要么总结经验制定标准，要么将遗留问题转入下一个PDCA循环。PDCA循环切记：完整性指四个阶段和其中的步骤（质量问题控制一般是8个步骤）必须全，一个都不能少；程序性指四个阶段和步骤必须按照既定顺序展开；连续性指从时间上个阶段及步骤应不间断，这样可降低协调问题的难度进而提高效率；系统性指从管理全局考虑，PDCA循环可应用于企业管理的各个方面及每个方面的不同管理层面，且各个方面及层面的PDCA循环是有关联的。75、甲方现场工程师对外、对内对接层面思考对外，作为建设
33、单位项目部的一名现场工程师，勉强算作标段负责人，对于总包单位对接一般是工程部部长、生产经理、项目经理，如果涉及到让施工单位帮忙或者确实比较着急的事可以找工长或下面的工人。对于甲指分包单位，只能对接其项目经理（这个项目的负责人）。对内，作为项目部级别最低的一员，一般是平级沟通，如果确实沟通不了就要给自己的直管领导（主管或助理经理或副经理）汇报，然后领导和领导之间对话，如果直管领导安排自己去跟谁沟通，那就可以去。76、防水施工注意灭火器材配备单体施工完成后补防水尤其要注意引燃。77、给领导汇报现场施工进度慢时一定要清楚的掌握现场的材料供给及劳动力配置78、关于自己的想法和自己发的文件所有自己的想法
34、必须先跟自己的直接上司（主管、助理经理、副经理）汇报，如果直接上司告诉自己可以跟经理讲才可以讲，所有自己起草的文件，必须给自己的直接上司看过以后方可找经理签发。79、学会思考如何保护自己有时也是一种工作能力上的提高我们在从事工程管理的过程中，对外，可能会和很多承包单位产生合约关系，合约如果顺利的话就是一次合作关系，如果涉及扯皮的话就涉及到法律层面，那么，这个过程中关于保护自己该如何考虑呢，我觉得工作中按照合同约定把工作做细是保护自己最好的方法。因此，我们如果工作中有意识的不让别人找你麻烦，那么你一定会想办法把工作按照合同约定做好，对自己的工作能力也是一种提高，不断的提高自己的精细化程度。对内，
35、可能与很多部门之间都产生配合关系，如果处理不当也会影响各部门之间个人对个人间的摩擦，对工作的开展很不利。，那么，这个过程中关于保护自己该如何考虑呢，我觉得工作中按照制度流程把工作做细了，避免在出现问题时相互之间不愉快，如果过程中做好了，对双方都有好处。也不断的提高了自己的职业化程度。80、如果领导询问现场情况，这里指不好的情况在回答的时候一定不要说现状，因为一般进度慢了或施工状态不稳定的情况下领导肯定也知道这情况，也不要笼统的分析原因，因为，这些领导也知道。一般要告诉最一线的东西，比如现场近期劳动力情况如何，近期材料供给如何等等。81、项目的资源管理项目资源管理就是3w+h（what需要获得哪
36、些资源,where从哪里获得,when何时得到它,how如何使用它）策划及实施的过程，资源计划就是要决定什么样的资源（what）及多少资源（how many/how much）将用于项目的每一工作的执行过程之中。82、工序交接检验各工序应按施工技术标准进行质量控制，每道工序完成后，应进行“工序交接”检验。比如抹灰工程开始前的基层处理（混凝土结构表面突出部分剔平，将蜂窝、麻面、露筋、疏松部分剔到实处，并刷胶粘性素水泥浆或界面剂，然后用1:3水泥砂浆分层抹平。外墙面螺杆洞应按照标准做法封堵（强哥的封堵方式），）工序必须 经验收合格，并填写隐蔽工程验收记录，方可进行下一道抹灰施工。83、让施工单位上
37、报施工节点并签字盖章比如橱柜，施工单位和橱柜签的合同，我们不能直接对接，一般是让施工单位上报施工节点并签字盖章，以这个来控制。84、必须慢慢积累自己的施工资源比如当地设备、机械、材料租赁的联系方式及一定的劳动力资源（比如认识几个人，这几个人平时就可以召集一群人在关键的时候用），有时候在施工艰难的时候，我们经常要给施工单位想办法，借资源，帮助他们调整施工。85、关于监理不要指望监理来推动进度，把他作为一个证人和信息的传递员，当你去现场的时候可以经常带着他转，让他对整个现场有一个全面的了解，让他的意识里面有现场施工的一些问题，这样他们可能就会主动的关注并说一些问题。另外，应该每天都给监理多多少少安
38、排一点工作，形成一种习惯。前几次安排工作完成情况不是很好时，可以通过监理来施压。86、关于工作首先得把人做好，其次工作要依据制度流程展开（一定要占理），再想通过什么样的方式利用什么样的手段来更好更快的推进项目。87、样板间移交物业水电工如何移交，如何配合？目前，样板间移交只是成品及钥匙移交物业，其实真正的移交物业应该包含水和电，因为移交以后，一旦出现停水停电问题，物业应该首先组织人员检查，物业相应的水电工应该与施工单位的水电工对接，这样的协调效率也会高很多，也有利于展示效果。88、现场管理应做到杂而不乱作为甲方，负责总包及几十家甲指分包单位，虽然单位及分项工程都比较多，但是，不管是多少，从每一
39、项来讲都应该作细，包括每一项的规范要求、图纸要求及现场如何跟进检查，这也问题都是应该进一步思考的。89、现场的检查应该频繁并说明原因现在施工单位那，你不要求他就认为没问题，因此，从甲方管理的角度，首先应该要求，其次才是跟进，检查要频繁而且要有力度，这样的话才能给施工单位意识到自己施工的一些问题。90、样板完成后应保留一些东西现场的施工样板做好后，应该做相应位置及数据的保留，工法样板可以保留，样板检测到数据也应该保留（必须签字），大面施工如果相应数据查过样板时的数据，那就说明大面没有按照样板来做。91、对别人进行检查，首先应对自己要求高标准高现场管理过程中，为什么会出现管理的不理想但是自己有感觉
40、没什么，这说明自己对自己的要求过低，如果自己的要求很高，那最起码施工单位会高度重视。92、作为一名现场土建工程师现场土建工程师，顾名思义就是要干一些和现场关系非常密切的工作，包括现场进度、质量、安全。作为一名现场工程师，也可以说作为一名标段负责人，在现场不仅要关注土建的东西，也要关注机电方面的东西；因为即使土建方面做得再好，机电方面做不好也会影响项目进度，因此，在现场关于机电方面的知识要多学多问多与土建结合。现场的每一种材料、每一道工序、每一个方案都应该引起自己的注意，都应该去学习去拓展，做到，现场的知识情况问啥啥知道就达到目的了。93、如何看问题首先从宏观到微观，站在微观的角度又要问题扩大化
41、与缩小化，如此往复，这样考虑问题才会既全面系统又详细可行。94、让施工单位听话的方法之一-分析厉害关系一般施工单位时间长了就皮了，也对甲乙双方的关系淡化了；因此，在现场管理的过程中要不定时的提醒必要时对其分析其中的利害关系。要分析首先要自己清楚其中有什么关系，自己手中有对方的什么把柄包括履约、按图施工及施工质量等方面。95、机会成本、错误成本有句话叫做“不安于现状却没有重新开始的勇气，有时候真的比一无所有还可怕”，在没有勇气重新开始时出现了机会成本这个词，这是基于你之前有一定的基础然后选择重新开始。有句话这样说“年轻人不怕犯错误，怕犯了错误不及时改正”，在犯错误后就出现了错误成本，因为年轻的时候本来就没有太多的东西，犯错误损失不会太大。96、要多和项目内部交流，与兄弟项目交流，与其他公司项目交流
