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1、,基层干部培训教程,编著：阮红良,一天，一个猎人带着猎狗去打猎。猎人一枪击中一只兔子的后腿，受伤的兔子开始拼命地奔跑。猎狗在猎人的指示下也是飞奔而出追赶兔子。可是追着追着，兔子不见了，猎狗只好悻悻地回到猎人身边，猎人开始骂猎狗了：“你真没用，连一只受伤的兔子都追不到。”猎狗听了很不服气地回答：“我尽力而为了呀。”再说兔子带伤终于跑回洞里，它的兄弟们都围过来惊讶地问它：“那只猎狗很凶呀，你又带了伤，怎么跑得过它的？”“它是尽力而为，我是全力以赴呀！它没追上我，最多挨一顿骂，而我若不全力的话我就没命了呀。”绩效考核为何要强制分布？传递企业的责任和价值，让每个人全力以赴去挑战更高目标。,尽力而为与全
2、力以赴,第一部分：基层干部角色定位,1、基层干部的角色认识2、基层干部的职责、权限、义务3、基层干部应具备的能力4、基层干部常见的问题（失败案例）,1、基层干部角色认识,基层干部是什么角色？现场指挥者（现场管理员、速度管理员、检验员、修配员）。管理的对象是事，不是人，通过人而知事，谋事先认知人。,基层干部的作用和要求,基层干部既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。基层干部是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以基层干部既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。专业能力、管理能力。,2、基层干部的职责、权限、义务,职责：坚守岗位、培训员工、指导工作、协调工序、现场管理、解决矛盾、提高产品质量
3、、提高工作效率、降低生产成本。权限：作业任务安排、考勤管理、质量考核、紧急措施决断、奖惩的建议。义务：降低成本、提高效率、按时完成任务和其他在本职范围内的处理工作。,3、基层干部应具备的能力,观察力、判断力、执行力、处理应急事务沟通技巧及沟通障碍排除方法 世间事物无不普通而玄妙，玄妙而普通。许多事情看起来很高深，实际很普通，管理也是这样。1、办事要公道。2、关心部下。3、目标明确。4、准确发布命令。5、及时指导。6、需要荣誉。（例：乐队指挥）,基层干部自我定位,事情不能光是做了，最低必须让自己满意。对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人
4、员的立场。,高层、中层、基层的要求,高层：（事业心）想；中层：（上进心）说；基层：（责任心）干。高层是管发展方向，中层是管计划安排，基层是管事。,管理层的区别,工作中所占%,非管理性工作,管理性工作,基层管理人员,中层管理人员,高层管理人员,木 桶 原 理1,企业的木桶能装多少水，企业的长久发展与壮大，取决于“木桶”上最短的一块木板。如果不及早地发现，关注和解决“木捅”上最短的那块木板的问题，必然地，这块存在的最短的“木板”会让你的努力，付出和希望随水东流。,木 桶 原 理2,相信很多创业者都会明木桶装多少水是由最短的木板决定的道理，正是因为明白，很多创业者都会特别地关注那块最短的木板，努力避
5、开，解决创业的缺陷，但是，仅仅用“木桶”原理检测企业的毛病是远远不够的，因为只专注于寻找企业的弱点，就很容易头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统观和整体观，导致在某方面投入了大量人力物力，效果却不明显。,木 桶 原 理3,（）如果木桶有缝隙，那即使每块板都一样长，水也会流出来，这时木桶能装多少水取决于缝隙而不是木板；（）如果把木桶倾斜来放，不理会短板，而去加长其他长板，水是不是也会装得多一点呢？这时木桶能装多少水取决于倾斜角度、短板和长板三者的配合。（）桶的形状也影响水量，同样高度和口径下，圆柱形水桶显然不如腰鼓形水桶容量大。,基层管理人员常见的问题,“不能型”与“不愿型”“干与不干”应提倡“三讲三不
6、讲”原则“找方法”与“找借口”管理人员“三忌”,“不能型”与“不愿型”,不能型没有足够的能力去执行、完成他的工作；不愿型执行工作缺乏强烈的意欲。方 法：不能型：教育训练、工作教导；不愿型：使用强制目标管理。,“干与不干”,干活儿的总有干不完的活儿，不干活儿的总是没活儿干；干活儿的盯着活儿苦干，不干活儿的盯着干活儿的议论不断；干活儿的发誓不干还是干，不干活儿的赌咒说干还是不干。,应提倡“三讲三不讲”原则,讲主观、不讲客观；讲内因，不讲外因；讲自己，不讲别人。,“找方法”与“找借口”,碰到问题专门“找方法”将是成功者；碰到问题专门“找借口”注定是失败者；,管理人员“三忌”,一、不能凭个人情绪办事：
7、喜欢拍马的，重用听话的，冷落苦干的，打击调皮的，挤走狂妄的；使有才能的人心灰意冷。二、稍有一点成绩便趾高气扬，恨不得把成绩挂在大门口，贴在脑门上。三、不能搞长官意气：说你行，你就行，不行也行；说不行，就不行，行也不行；,诚实：进门招聘的考验，“擦过鞋子吗”？银行招聘提问：“当国家的利益与银行的利益发生冲突时怎么办”？一只手的结构,案 例 剖 析,第二部分：如何管理员工,1、管理员工的二十一点技巧2、从简单的事情做好开始3、怎样评价“你算不算人才”,1、管理员工的二十一点技巧,（1）让每个人都了解自己的地位，不要忘记和他们讨论他们的工作表现；（2）给予奖赏，但奖赏要与成就相当；（3）如有某种改变
8、，应事先通知，员工如能先接到通知，工作效率一定比较高；,（4）让员工参与同他们切身利益有关的计划和决策；（5）信任员工，赢得他们的忠诚信任；（6）实地接触员工，了解他们的爱好、习惯和敏感的事物，对他们的认识就是你的资本（7）聆听不属的建议，他们也有好主意；,（8）如果有人举止怪异，应该追查（9）尽可能委婉地让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里；（10）解释“为什么”要做某事,叮嘱员工会把事情做得更好；（11）万一你犯了错误，立刻承认，并且表示歉意，如果你推卸责任，责怪旁人，别人一定会瞧不起你；,（12）告知员工他所担负职务的重要性,让他们有安全感；（13）提出建设性的批评，批评要有理由,并
9、找出先进的方法；（14）在责备某人之前，先指出他的优点,表示你只是希望能帮助他；（15）以身作则，树立好榜样；,（16）言行一致，不要让员工弄不清要到底应该做什么；（17）把握住每一个机会,表现你以员工为骄傲，这样能使他们发挥最大的潜力（18）假如有人发牢骚，需赶紧找出他们不满之处；,（19）尽最大可能，安抚不满的情绪,否则所有的人都会受到波及；（20）制订长、短期目标,以便让人们据以衡量自己的进步；（21）支持你的员工，应有的权力与责任是不可分的。,2、从简单的事情做好开始,常人对新奇玄妙的理论大抵都抱有某种特殊的爱好，所以当有些名人只用朴素的概念进行讲解时，会使那些充满期待的眼神略感失望。
10、管理有时也遇到过同样的现象。企业的管理出了问题，企业人士自然要求助咨询专家，可是在听过专家意见后，他们可能感到颇为失望，以为人家讲授的东西并不深奥，不相信管理就是如此简单。殊不知世界上的事情有时就是很简单，我们不妨介绍几个关于“简单”的故事：,“简单”一：如何练习角球,米卢的名字在中国球迷的口中叫得很响，但国家队球员似乎更欣赏英国人霍顿，觉得是霍顿让自己明白了该怎么踢球。以罚角球为例，原先的教练一般只会说诸如“盯紧了，别让他顶着，拉住了”等套话，但是霍顿却能明确告诉队员“谁应该在哪，第一点在哪，第二点在哪。”这些东西虽然简单，但原先没有人告诉大家。郝海东感叹到：这才叫懂啊！原先就知道去踢。其实
11、这也不是什么高深的事情，但是原来没有人告诉我们。,“简单”二：如何服从指挥,史迪威担任过抗战时期中国战区的参谋长，他上任不久就发现中国军队的指挥系统存在严重问。欧美军队对上级的命令绝对服从，不管是谁，只要有指挥权就能指挥；中国则不然，上下级关系由个人恩惠决定，军官只听从某个人的命令，其它人即使有指挥权也指挥不动军队。例如当远征军回国的退路被日军切断时，其直接上司史迪威命令部队撤往印度，但蒋介石却命令撤回国。最高指挥部的不统一使远征军的军官们十分为难，有两个师撤往印度，其他的撤回云南。在退回云南途中，远征军迂回穿越人迹未至的原始森林，饥饿和疾病导致士兵大量死亡，万部队最后只剩下万人，倒是撤往印度
12、的两个师后来成为了中国最精锐的部队。根据欧美国家的军法，军官不服从命令要受到严惩。史迪威要求处分那些不听命的将军，要枪毙四个师长。但蒋介石却息事宁人，只将第五军军长杜聿明调任，五十五师师长陈吾勉处分了事。史迪威对此非常不满，认为必须对中国军队进行结构上的改造，他说：“如果给予正确的指导，中国军队不逊于任何国家的军队。”,“简单”三：如何遵守程序,看日本人干活是很烦琐的。拿收拾床铺来说，在中国是很简单的事情，连五星级宾馆都规定，客人没有动过的被褥不用拆洗和重新叠。而在日本，首先不管客人用没有用过，床单被罩都要剥下来，一趟一趟送到洗衣房去，而且是每个屋子送一次。能不能把所有房间的床单被罩都剥下来，
13、一起送到洗衣服房，这样工作效率不是大大提高了吗？日本人这样回答：作业书就是这样写的，我们按照作业书上做。日本的管理体制要求工作不必带热情，只能严格按照作业书的指示做，即便出了错，自己也不必担责任。,“简单”四：如何划分权责,作家张贤亮创办的西部影视城取得了巨大成功。谈到企业管理，他感到企业首先要解决的是一些初级的东西。比如你要员工尽义务，你就要明确地告诉他有什么权利，凡是劳动保护法规定的权利都要告诉他，连工资的构成是怎么回事都要和他们讲清楚，还要让他们知道，“你们是国家的主人，但企业的主人是我，你们没有选举企业管理者的权利”。张贤亮认为，现在我们老谈“产权明晰”，其实产权明晰不光要明晰资产的组
14、成情况，还有资本和劳动者权利的明晰。没有权利就谈不上责任，谈完了权利再谈责任，让他们明白权利不是白来的：,“我们购买了您的劳动力，您必须对本职工作负责，并且按照我们的要求去做；如果您不负责任或者不按照我们的要求去做，您将失去您的权利。而且我们购买到的劳动力还不是完全合格的，您以前所受的教育，还不能满足我们需要，是有缺陷的，我们必须对您进行培训，而培训我们要付出代价，您必需明白这一点。”,企业制定管理战略当然重要，但更重要的是要把日常的管理细节做好。战场上所有胜利的基础都是治军有方，带兵小到宿营时战士烫脚穿泡，鞋合不合脚，绑腿扎得松紧程度等等，都关系到战斗力，而这些都是“简单”的事情，并不高深。
15、世间事物无不普通而玄妙，玄妙而普通。许多事情看起来很高深，实际很普通，管理也是这样。,有些人总是认为自己有很大的潜力，只是未遇伯乐，有的人甚至认为自己被埋没了。的确，在一些单位难免有一些工作人员的巨大潜力未被挖掘而无谓的浪费，那么你是否属于哪这一类呢？换句话说，你是否是一个人才呢？想知道这一点，请看看自己是否符合以下七个条件。如果你具备五条以上，那就可以说明你是一个人才。,3、你 算 不 算 人 才,1、你有雄心壮志吗？优秀人物必然具有在业务和工作上取得成就的强烈愿望。你清楚地明白，一个人只有出色地做好工作，才能从中得到不断发展的机会。,2、你周围的人是否经常有人希望得到你的帮助或听取你对某件
16、事的看法？而这种请示帮助并不是因为你有权有势的缘故，而是因为许多人能从你的建议、意见中得到启发和帮助。,3、你是否经常能带动别人完成工作？这是衡量一个人的组织才能和管理才能的具体尺度。能带动、组织的人数越多，表明你这方面的能力越强。,4、你的言行是否在群众中产生影响？也就是说你的观点、言论是否左右一批人。这些人同意的是你具有说服力的意见而不是屈服你的权势。,5、当你在工作、业务中遇到困难时，不是先向上级报告，请示办法，而是先自行解决，然后向上级报告。,6、你是否勇于负责？在发生总是后能看自己应负的责任，不贪功，不委过。,7、你是否经常为更好地完成任务而在业余时间也勤奋工作？你是否能做到对多担任
17、分外工作不学得额外负担，而是一种乐趣和满足呢？,第三部分：车间的日常管理,1、如何召开例会（生产例会和质量例会）2、工作安排与5W1H 3、生产安排与PDCA,一、如何召开例会,例会的意义和作用例会的内容：1、定期的工作总结（成绩和差距）2、定期的工作任务安排（分工）3、下段工作要注意的事项例会的跟踪,二、生 产 例 会,生产会的意义和作用生产会的内容：1、人、机、料、法、环、测（5M1E）2、目前需要解决的问题3、目前要注意的事项生产会的跟踪,三、质 量 例 会,质量会的意义和作用质量会的内容：1、产品质量现状2、解决质量问题的方案3、提高品质和方法质量会的跟踪,2、工作安排与5W1H,做什
18、么（W h a t）事什么时间或时机去做（W h e n）时什么地点或什么场合去做（W h e r e）位由谁做（W h o）人为什么这样做（W h y）原因如何去做（H o w）方法体现了“这某项活动所规定的途径”。,3、生产安排与PDCA,生产安排（均衡生产、按单生产、定量生产）重复安排的后果（举例剪裤脚）PDCA的原理及制作方法练习：结合本公司实际，制作一份新产品生产的PPAP。,第四部分：生产现场管理,1、车间的现场管理 2、现场“5S”和定置管理（标识）3、现场文件管理（在用、受控、更改、作废）,1、班组的现场管理,现场管理的范围现场管理的时机现场管理的方法,2、现场“5S”和定置管
19、理,整理整顿清扫清洁素养,一、整理,整理的目的：腾出空间并充分利用，防止误用无关的物品，塑造清爽的工作场所。正确理解：整理不仅仅是把东西整理好，而是将不要的东西处理掉。将有用的东西进行分区和归类进行管理。整理方法：1、了解现状；2、清除不需要的东西；3、保管和保存（短期为保管，长期为保存）；4、利用标识牌进行标准化整理；5、直观醒目的整理方法。,二、整顿,整顿的目的：使工作场所一目了然，作业时节省寻找物品的时间，提高工作效率，消除过多的积压物品，创造整齐的工作环境。正确理解：整顿并不是单纯的排列美观整齐，而是要达到物品拿出容易，放回方便。整顿的原则：1、对“不知何时才使用”的和使用频率很低的东
20、西集中起来统一管理；2、要考虑物品的使用和存放方便；3、体积大、重量轻的放在上面，重量轻的放在上面；4、使用频率高的物品放在易于取放的场所；5、货架橱柜透明化。,三、清扫,清扫的目的：消除不利于产品质量、环境的因素，减少对工人健康的危害。正确理解：不要将清扫简单地理解为打扫卫生。从大到小、从上到下、从里到外、从角落到中央清扫要分五个阶段来实施：1、将地面、墙壁和窗户打扫干净；2、划出表示整顿位置的区域和界限；3、将可能产生污染的污染源清理干净；4、对设备进行清扫、润滑，对电器和操作设备进行彻底检修；5、制定作业现场的清扫规程并实施。,四、清洁,清洁的目的：维持洁净的状态。正确理解：不单指干净和
21、清洁，而是维持和巩固整理、整顿、清扫而获得的结果，保持生产现场任何时候都整齐干净。保持清洁的方法：1、确定区域界限，明确责任人；2、规定日常清洁的时间；3、指定检查人员；4、规定检查的时间。清洁评判标准（三要素）：1、干净；2、高效；3、安全。,五、素养,素养的目的：全体员工高标准、严要求，维护现场的环境整洁和美观，自愿实施整理、整顿、清扫、清洁活动。正确理解：不单指教养、礼貌和行为准则，而是培养整洁有序、自觉执行规定和规则，养成良好的习惯。培养素养的方法：1、经常进行教育；2、进行标语宣传；3、开展“行为美”活动；4、用制度约束找借口的人；5、养成遵守时间的习惯。,3、现场文件管理,管理性文
22、件技术性文件：生产用图生产工艺作业指导书操作规程记录性文件,第五部分：设施管理,1、生产设备管理（工、模、卡、夹）2、监视和测量设备的管理练习：填写一份“设备维修评价表”,1、生产设备管理,1、采购申请、验收、安装、调试；2、建立设备台帐；3、设备管理卡、标识卡；4、日常保养记录、点检记录、设备维修记录；5、过程能力监定和过程能力指数；6、操作规程、作业指导书；7、工具、模具、卡具、夹具的管理；,2、监视和测量设备的管理,什么是监视设备？什么是测量设备？量具的分类量具的管理方法练习：填写一份“设备维修评价表”,第六部分：班组现场质量控制,1、品质观念2、不合格品、返工品、返修品、缺陷品、报废品
23、的区别3、如何编制“纠正和预防措施”；练习：根据案例，编制一个规范的“纠正和预防措施”表,1、品质观念,三不不放过：原因不清不放过、责任不明不放过、改进措施未落实不放过。事前充分策划、事中严格控制、事后认真总结。找方法才能成功，找借口只会失败。重视品质要付出代价，忽视品质代价会更高。品为众人之口，质乃斤斤计较。管理始于训练，止于训练。,2、不合格、返工、返修、缺陷、报废的区别,不合格品的定义返工的定义返修的定义缺陷的定义报废的定义五者之间的共同点和不同点,3、如何编制纠正和预防措施,评审不合格性质（有哪些不良的现象）分析不合格原因（为何发生、为何没发现）制定纠正措施需求（是否需要采取纠正措施）
24、制定并实施纠正措施（由谁、什么时间去实施）记录纠正措施结果（是否实施）评审纠正措施有效性（实施后的效果怎么样）练习：编制一份规范的“纠正和预防措施”表,第七部分：成本管理,1、什么是劳动成本？2、什么是质量成本？3、什么是管理成本？4、仃么是销售成本？,1、什么是直接成本？,包括：1、直接生产人员的工资；2、水、电、煤、气的消耗；3、设备的拆旧、消耗；4、包装费用,2、什么是质量成本？,包括：1、质量检验人员的工资；2、检测设备的拆旧和消耗；3、为保证质量而增加的设备、人员成本；4、为质量记录而产生的成本。,3、什么是管理成本？,包括：1、所有管理人员的工资；2、参考资料和培训费用；3、办公用品和会议费用；,4、什么是销售成本？,包括：1、出差费（车费、住宿费、通信费）2、招待费3、运费4、其他开支,第八部分：案例分析,
