执行：如何完成任务的学问.ppt.ppt

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1、执行：如何完成任务的学问,美 拉里.博西迪 拉姆.查兰 著,为什么需要 执行？,商业案例,康柏的失败：1、兼并了高端服务器制造商却无法进行整合。2、虽然看到了Wintel的市场潜力却无法采取及时的执行措施。,戴尔的成功：1、“绕过零售商”成为商业战略核心，能有效进行定价控制。2、采用根据订单进行生产的方式，大大提高了存货周转率。,第一章 不为人知的鸿沟,康柏的失败VS戴尔的成功 执行的三要素执行是一门学问，它是战略的一个内在组成部分。执行是企业领导者的主要工作。执行应当是一个组织文化中的核心元素。,执行是一门学问,执行是企业领导者的工作,管理和领导有巨大的差别，只有指导员工发现问题解决问题（不

2、是一句放权了事）才是领导，而不仅仅是消极的管理执行必须渗透到企业的回报系统和行为准则当中，它既是企业文化，也是塑造企业文化的方法。,第二章 执行文化所带来的区别,EDS的执行情况：,重组细节,案例分析点评,提高资产和存货周转速度的巨大收益：提高生产力的同时降低运营资本量；改进企业现金流并进而提高企业的边际效益和收入及市场份额；更快技术更新；更准确的原材料成本；更快和更准确的满足市场需要，避免囤积。真正重要的是沟通内容，以及进行沟通工作的人的本质包括他或她的听和说的态度及能力。领导者的影响力和亲和力来源于对实际情况的了解，以身作则，充满热情，开诚布公的讨论。实际工作中积极、深入、坦诚、客观的讨论

3、（不断地质疑、追问和解释）是一个相互学习的过程，它可以将知识扩展到项目中的所有人。,案例分析点评,一家企业处于重大转折期的时候，它的领导者必须是能够被企业和企业文化真正接受的，一些关键岗位上必须用对人，企业的核心流程也必须足够强大，只有这样，才能保证那些抵制变革的力量得到消弭，计划也才能得到真正的落实。所谓革新者的僵局的一个经典案例：在成熟技术行业中最具优势的公司通常是在掌握新技术的过程中最不成功的。执行型的公司，如果拥有足够资源，就会在关心眼前客户的同时，也考虑和规划一下未来客户的需求。利润和增长其实只是一种表象，要探求它背后的产生根源，原因不同的增长（或衰退）意味着不同的改变，应采取不同的

4、策略。,执行的要素：1、领导者的七条基本行为2、建立文化变革框架3、绝对不能托付给他人的工作人员配置,第三章 要素一：领导者的七条基本行为,了解你的企业和你的员工坚持以事实为基础确立明确的目标和实现目标的先后顺序跟进对执行者进行奖励提高员工的能力和素质了解你自己,了解你的企业和你的员工,1、领导者有目的的考察（而非走马观花的表示关心）实际运营，与基层经理或员工相互提出一些有针对性和比较尖锐的问题，有助于坦诚交流和深入了解企业的真实运营情况、人力资源情况和员工心理，并且与员工建立更为密切的联系和一种真正诚实的对话关系，这种任务以外的个人关系会使员工感受到关注和尊重，增强使命感和忠诚感，从而在执行

5、任务时更加认真有效。,这种交流可以让员工了解公司的总体发展情况，加强公司上下的相互了解，避免谣言和猜测。它还是一种非常有效的培训，有针对性的问题和相应的指导可以告诉基层经理和员工如何进行管理和思考，向他们传递管理层的思路、态度和信心，使其能够从CEO的高度分析自己的企业并树立领导权威。,了解你的企业和你的员工,经理遇到麻烦时，鼓励并帮助解决问题远胜过无意义的威胁解雇。与员工建立建设性的私人关系只需要开放的胸襟、积极而随和的态度，真诚的关心为你工作的人。,2、在开展新项目时，很多参与者会更缺乏信心和容易放弃（有些人是因为在思想上还没有完全接受此项目），领导者的个人参与、理解和承诺是克服这种消极的

6、（很多情况下甚至是积极的）抵触情绪的必要条件。领导者必须对实施过程中可能出现的问题有清醒的认识，在跟进过程中，不断交流和申明自己的信心，确保每个人都采取积极的态度。缺乏跟进的失败不仅会浪费大量资源，而且会使领导者失去员工们的信任和以往的良好私人关系。,坚持以事实为基础,确立明确的目标和实现目标的先后顺序,朗讯公司的案例是熬过行业冬天的好策略，可资借鉴。,跟进,对执行者进行奖励,提高员工的能力和素质,提高员工的能力和素质,了解你自己,情感强度,真诚：表里如一、言行一致才能建立信任和坦诚的执行文化。,自我意识：认识自己，才能客观的评价和对待自己的优缺点，克服不足，通过失败总结成长，乐于寻求帮助，发

7、挥团队协作精神。,自我超越：能够克服自己的缺点，真正对自己的行为负责，敢于承担风险；能够随着环境的变化调整自己的行为和心态，不断学习，善于接受新事物并能始终如一的坚持自己的道德准则；建立真正的自信，而非掩盖弱点的狂妄自大和造作的自信。,谦虚：直面自己的错误和不足，从错误中学习提高；承认自己无知的一面，善于倾听别人的意见和建议，随时随地向任何人学习；不会因为骄傲而放弃收集那些能够对你的成功带来帮助的信息，更不会因此而不愿与人分享荣誉。,了解你自己,具有诚实的面对自己和面对现实的情感强度，可以使领导者有勇气接受不同的观点，接受和改正自己的不足，鼓励和接受小组讨论中的分歧，提出善意而坦白的批评，果断

8、地处理一个快速发展的组织中许多冲突和不可避免的问题，适当处理不能完成自己任务的下属，敢于聘请比自己更优秀、有创造力的人才；避免情感脆弱造成尽量避免冲突、延迟决策或责任不明。,第四章 要素二：建立文化变革的框架,企业的软件部分：价值观、信念和行为规则等一切非硬件的东西，即企业文化。,企业的硬件部分：组织结构、薪酬设计方案、奖励和惩罚、财务报表设计及现金流控制制度、企业内部的交流系统、权力的分配任务的分配、预算等级的审批等。,软件部分不到位，硬件部分也无法发挥真正的作用,如何建立企业文化变革框架,所需要的就是改变那些能直接影响企业效益的员工行为。首先你应该清楚地告诉人们公司的目标是什么。然后你会与

9、大家一起讨论实现这些目标所应当具备的条件，并同时把这作为指导过程的一个重要环节。一段时间之后，你应当对那些做出贡献的人进行奖励；如果他们没有实现预定目标的话，你应该对他们进行更多的指导、取消奖励、调换工作岗位，或者是让他们离开。在这个过程当中，你实际上就已经为自己的企业建立了一种执行文化。,建立运营型文化,从根本上来说，一个组织的文化就是其成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。价值观是组织当中一些基本的原则和标准，比如说诚信或对客户的尊重，这些往往不需要被改变，而只需要通过奖惩来强化。能够影响到组织具体行为的信念可能更需要变革，其形成因素有很多，比如说接受过的培训、个人经历、对公司未来的

10、理解以及对领导者言行的观察等等。只有当这些因素发生变化，从而使人们相信自己以前的观察和观点是错误的时候，他们的行为才会发生真正的变化。通过总结和讨论以往公司里主导地位的信念和需要建立或接受的新信念，确定目前需要改进的态度和行为规范，也就是将文化的变革落实到了具体的行动上。,思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的实践却可以帮助我们形成一种新的思维方式。,将奖励与业绩直接联系起来（透明）,领导者的衡量标准决定员工的业绩水平，评选标准应当与明确的任务指标和战略规划直接相关。,将奖励与业绩直接联系起来（透明）,将奖励与业绩挂钩是建立执行文化的一个必要条件，但不是充分条件。有些领导非常善于制订奖

11、励规范，却不能将其执行下去。为什么？,执行文化的社会软件部分,缺乏执行文化的社会软件部分，由于受到小组内等级制度的影响，或者是受到形式性的束缚或缺乏信任，人们无法坦陈自己的观点，不能在富有建设性的讨论中相互协作，导致很多决策都是在决策者和执行者之间缺乏沟通互动的情况下做出的。在这种情况下，那些实际执行决策的人通常在执行的时候都会显得比较优柔寡断，造成根植于企业文化中的执行不力。,执行文化的社会软件部分,软件的一个关键成分就是我们所谓的社会运营机制，其中包括一些正式或非正式的会议、演讲、甚至备忘录或电子邮件的交换。,它必须是在全组织范围内进行的，必须打破部门和工作流程、等级以及组织内外的界限。自

12、由的交换观点、分享信息和创意，可以使大家将对公司产生一个更为全局性的认识，实现真正意义上的协作。,只有在社会软件的行为和信念被持之以恒地实践的情况下，社会软件才会真正发挥作用因为只有这样才能使领导者的信念、行为和对话模式层层传递到整个组织当中，并最终形成整个组织的社会运营机制。,执行文化的社会软件部分,在彼此相连并与评估和薪酬系统联系起来之后，社会运营机制将共同成为我们所谓的“公司的社会运营系统”。这种运营系统将对企业文化的形成带来直接的影响。比如说，在人力资源、战略和具体操作的过程中，公司高层领导聚集在一起进行的计划评估就是一种主要的社会运营机制；而这些流程加在一起就形成了企业的社会运营系统

13、（Social Operating System）。,通用电气高度发达的社会运营系统是最好的实例。,在当今的公司组织和部门中，包括结构、思想、决策和人力等各方面的因素都要随着外部商业环境的变化而不断变化，但社会运营系统是始终不变的，而且还提供了一种具有高度一致性的框架，并以此规定公司成员思考、行为和行动的方式，使其植入到公司文化之中。,执行文化的社会软件部分,积极开放的对话的重要性,开放、真诚、和轻松的讨论可以使组织更为有效的收集和理解信息，激发人们的创造性从而做出更明智的决策。,充满沉默的谎言和无言的反对的“一团和气”是真相的敌人，仇视者的绞杀和息事宁人者的一味忍让都是不可取的对话。,积极开

14、放的对话的重要性,正式的、等级清晰的谈话和演示通常都没有留下很大的讨论空间，过于正式的气氛、拘束而讲究辞令的讨论会给谈话者带来高度的压迫感，而掌握权力者可以轻而易举的扼杀一个很好的创意。而非正式的气氛可以鼓励谈话者解放思想，自由表达自己的真实观点，无保留的参与讨论，鼓励人们提出问题，互相评价，展开批判性思维，并在此过程中相互改进，达成一致意见。因为结论已经包含了每个人的意见，参与者也就更加愿意对结果负责。开放式的对话能够引导出那些即使让人感到不舒服的实际情况，因为这种谈话总是针对现实而发出的。谈话的目标是要大家提出不同的观点，对每种观点的利弊进行分析，然后以一种诚实坦白的态度对这些观点进行总结

15、。这种相互沟通的动态机制能够激发出许多新问题、新想法和对事物新的认识，从而能够在最短的时间内，以最轻松的方式，最有效地解决问题，有利于激发员工的创造性，也有利于领导层有效的收集、理解和整理信息，做出更加正确和明智的决策。,积极开放的对话的重要性,坦诚而有效的会议和对话，能够激发人们的能量，帮助人们建立自信和乐观的情绪，在人们之间形成真正和谐一致的气氛。要学习接受别人（尤其是下级）的反驳，学习引导人们进行富有建设性的讨论和争辩的技巧。,领导者的行为将决定其他人的行为,一家公司的文化是由这家公司领导者的行为所决定的。领导者所表现或容忍的行为将决定其他人的行为。如果领导者对某种表现进行奖励的话，人们

16、就会认为这是你所欣赏的行为，他们就会更加积极地接受和实践这种行为。领导者必须通过亲身实践自己希望的行为和开放式谈话方式来塑造和强化公司其他成员的信念和行为，建立和强化本公司的社会软件，把这些行为习惯直接渗透到整个组织当中，从而最终演变成为该组织企业文化的一个重要组成部分。所以，改变领导者的行为方式是改变整个企业行为方式的一个最有效的手段。而衡量一个企业文化变革的最有效尺度就是该企业领导者行为和企业业绩的变化。,领导者的行为将决定其他人的行为,即使整个公司都没有一种执行气氛，你也可以通过在自己的部门里建立执行文化，切实地实现利润和收入的增长，使得你所建立的文化影响组织的其他部分，并成为大家所效仿

17、的对象。一个有效的人力资源评估方案：让被评估的人亲临现场，从而保证评估过程的客观公正性，大家畅所欲言，但绝不信口开河，对被评估者的优点和缺点给予客观的评述，但却不能对其个人进行丝毫的人身攻击。成功的经理和不成功的经理之间的一个主要差别就是他们对业务的参与程度。事实证明，对企业的业务参与的程度越深，就越能够做出更加明智的决策。领导者对工作全身心投入，并在这个过程中不断进行改进和提高，是促使一个组织迅速发生变革的重要因素。,要素三：绝对不能托付他人的工作 人员的配置,为什么有的企业不能做到量才适用,1、对所任命的人并不十分了解。2、对工作的具体要求和规范不清楚。,缺乏足够的勇气让不能胜任的人离开，

18、放任不合格的人员存在。,只愿意提拔那些自己喜欢与之共事的下属。,你寻找什么样的人才,如何做到量才适用,对领导者的培养应该从面试和评估应聘者的时候就已经开始。了解他们对于执行的热情，以往的工作成就，思考问题的方式，以及工作的动力来源。这个人喜欢谈些什么？他是否喜欢具体的执行工作，还是只停留在对一些战略或理念性的东西夸夸其谈的层面上？他是否能够从学生时代起就全身心地投入到自己所做的每一件事情当中？他是否能够详细描述出自己曾经在以往的工作中遇到了哪些困难？他是否能够描述出在以前的工作中，他的同事都起到了怎样的作用？他是否有能力说服和召集其他人共同完成一项艰巨的任务？他是如何确定自己工作的优先次序？他

19、的哪些品质最为突出？他在进行决策的时候是否会考虑别人的意见？他的工作伦理是怎样的？他是否对自己的工作充满热情？,不灭的真理,执行的三个核心流程：人员流程、战略流程、运营流程,第六章 人员流程：在战略和运营之间建立联系,有效人员流程至少要完成的三个任务,人员流程作用发挥的四个要素：,与公司战略规划及其各阶段目标（包括财务目标及其他各方面的目标）之间的联系。通过不断改进、继承深度分析和减少挽留风险，为公司提供完善的领导层培养渠道。决定应当如何处理那些表现不佳的人员。改变人力资源部门的任务和运营。,要素一：将人员与公司战略和运营结合起来,企业领导者必须确保有足够适当的人选来执行预定的战略，完成各阶段

20、发展目标（包括为期2年以内的短期目标，为期25年的中期目标，以及时间跨度为5年以上的长期目标）和运营计划目标。一个组织当中总有一些目前表现比较优异的人但无法满足组织未来的发展需要。把人员、战略和运营结合起来思考，可以更清楚的发现为了完成战略目标必须进行的组织改进、流程改进，或其他必须的改变甚至变革。,要素二：为公司提供完善的领到层培养渠道,首先确定哪些人非常有潜力，应该得到重用，然后确定需要对其进行哪方面的培养，以使其更加胜任未来的工作岗位。,领导层评估总结表,超出标准水平,标准水平,低于标准水平,业绩,低于标准水平,标准水平,超出标准水平,行为,不断改进总结表,员工姓名：苏珊.詹姆士，营销部

21、门副总裁 成功，特点及行为 技 能 优 秀 一般水平 低于一般水平 商业敏感 对客户的关注 战略洞察力 目标和目的 价值观和伦理道德 行动 责任感 团队协作能力 创新能力 工作分配能力 人员培养能力 业绩,不断改进总结表,结果 主要优点 2001年主要成绩 卓越的商业洞察力 为销售环境解决方案制定了销售后市场 自身能够维持较高的标准，为其 战略 他人树立了良好的典范 为欧洲市场制定了营销和利润改进战略 培养需求 2002年没有完成的目标任务 需要在人员招聘方面进一步提高 在中国香港和法国市场的表现未能令人满意 必须投入更多精力培养新人 没能为大中华市场聘请一位中国籍营销主管 需要采取措施，尽快

22、更换那些能 力不强的员工 2001年的主要工作 继续执行销售后市场战略 培养计划 需要在人才开发方面得到指导 未来两年内的可能去向 继续留在现在的工作岗位上 如果能够有较大改进的话，她或 许能够自己管理一个业务部门,继承深度和挽留风险分析,是一个组织进行人才规划和建立领导者输送渠道的基础。主要关注一个人的销售能力、他的流动性潜力，以及他的离开可能给公司带来的损害。此分析可以用来考察企业是否有足够的高潜力人才来担负起关键岗位的工作，确保高潜力的人才不会被闲置在自己的工作岗位上或轻易跳槽到其他公司，并替换掉业绩未达标的员工。随时发现那些具有很高潜力和可以提拔的人，可以帮助公司避免两个危险：一是组织

23、惰性，二是升迁过快。,霍尼韦尔的人才评估体系和具体措施，可资借鉴。,要素三：如何处理那些表现不佳的人,评价人员流程的一个标准就在于它能否清楚地将胜任工作和不能胜任的人区别开来，以及它是否能够帮助领导者们做出可能会给人们带来一些痛苦的决定。表现不佳并不意味着不可救药，而只能说表现没有达到预期水平。此时，你就应该快速而公平地做出对这个人的决定。若必须解雇某些人，那么，一定要尽量使这个过程富有建设性。让人们以一种体面的方式离开自己的工作岗位也是强化公司执行文化的一个重要手段。,要素四：将人力资源管理与实际效益结合在一起,在一个执行型的企业文化当中，人力资源管理必须被整合到企业的运营流程当中去。它需要

24、以聘任为导向，更加了解重要工作岗位（不是以级别来衡量）的人员要求和在职人员素质，了解企业整体人力资源状况，深入理解公司的发展状况，参与企业战略计划和运营目标的制订，分析实现目标所必需的人才和技能，通过评估、培养和调动提拔帮助员工满足岗位要求、帮助企业完成预定目标，并促进管理团队对高层管理人员的了解和领导层之间的沟通。,坦诚的对话：实弹,在一个执行型的企业文化当中，人力资源管理必须被整合到企业的运营流程当中去。它需要以聘任为导向，更加了解重要工作岗位（不是以级别来衡量）的人员要求和在职人员素质，了解企业整体人力资源状况，深入理解公司的发展状况，参与企业战略计划和运营目标的制订，分析实现目标所必需

25、的人才和技能，通过评估、培养和调动提拔帮助员工满足岗位要求、帮助企业完成预定目标，并促进管理团队对高层管理人员的了解和领导层之间的沟通。建立和维持强有力的人员流程所必须遵守的一些规则：诚实（坦诚交流）、共同语言（同样的评价方法和标准，同样看待问题和交流的态度）和频率（及时的评估和满足岗位要求的调整）。,第七章 战略流程：将人员与运营结合起来,该计划中假设的前提是否成立？公司是否有适当的人选来执行这项计划？如果没有，将采取怎样的措施聘请到自己所需要的人才？是否还有其他方案可供选择？组织是否拥有足够的能力来将该计划付诸实施？为了使该计划能在长期内发挥作用，需要采取哪些中短期和中期行动？是否能在情况

26、出现变化时对该计划进行适当修订？,能回答以上问题，才是将战略细则和企业运营结合到位。,制订战略,如果能够经常参与团队作业，能够得到一位对整个行业和企业自身所面临的环境有着全面了解的领导人员的指导，并且能够有效利用开放式对话，每个人就都能够在战略制定过程中贡献自己的力量，而且由于成为这种谈话的一份子而有所收益。一个好的战略流程是培养执行文化的最好方式之一。通过参与战略制定过程，可以深刻了解自己企业和市场环境，学会如何分析和判断，从错误中学习到很多经验。对问题的讨论可以激发人们的斗志，又能够培养团队的凝聚力。讨论过程中产生的能量又可以对整个流程起到一种强化作用。战略计划在公司层面上公布之前，要交给

27、参与执行的领导及其下属一同对该计划进行一番评估，提出意见和建议。毕竟，真正的实施者是他们。,制订战略计划过程中的注意事项,对外部环境的评估？（经济、人口趋势、政策变革、技术更新、竞争对手之间的合作、产品需求变化等）对企业现有市场和客户的理解如何？（关键是要了解那些实际做出购买决策的人以及他们的购买行为）什么是发展企业的最佳模式（在保证利润的前提下），目前企业发展的主要障碍是什么？（通过市场细分描绘做出决策）竞争对手都是谁？（最大的错误是忽略了新的竞争对手、低估或高估自己竞争对手的应对能力。）企业是否具有实施该项战略的能力？（事实其实，提出正确的问题，正确评估）,制订战略计划过程中的注意事项,企

28、业短期利益和长期利益是否平衡？（对长期目标进行分解考虑如何在短期或中期获得阶段性成就是实现长期目标的重要保证，要做到这点必须充分发挥创造性，利用外部资源。）执行计划过程中的阶段性目标是什么？（阶段性目标可以随环境变化而灵活变化）企业目前面临着哪些关键问题？（领导者必须在战略计划评估之前与管理层讨论确定已制定的战略计划必须讨论的问题，以确保能够在战略评估时解决所有的问题。战略计划评估讨论的焦点就要集中在这些可能会成为企业发展绊脚石的问题，以及应该投入精力重点把握的发展机遇。）企业如何保持持久的盈利？（对企业基本情况有完整的了解）,第八章 如何进行战略评估,Example of a table,N

29、ote:PowerPoint does not allow have nice default tables but you can cut and paste this one,Sample Graph(3 colours),Example of a chart(4 colours),Picture slide,Bullet 1Bullet 2,Examples of default styles,Text and lines are like thisHyperlinks like thisVisited hyperlinks like this,Text box,Text boxWith shadow,