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1、工业和信息化部人才交流中心&华成研发咨询系列课程,2009年4月26日 杭州,技术创新与研发战略管理,讲师介绍,讲师：曾学明服务过的公司：华为技术有限公司、亿阳信通股份有限公司讲授课程：技术创新与研发战略管理市场驱动的产品开发流程管理研发项目管理研发人员的考核与激励研发人员职业素养成功的产品经理,华成研发咨询推荐读物,目录,当前的经济危机对我们有什么启发？技术创新的战略选择技术创新的组织与团队创新的机制与创新的文化技术创新的流程技术创新的激励,公司简介,定位：专注于产品创新与研发管理领域，为中国企业提供研发管理培训、咨询、IT整体解决方案华成研发咨询：青铜器软件：研发管理IT系统,华成研发管理
2、咨询公司简介,华成研发咨询定位于为中国企业提供创新管理、市场管理、研发管理方面的专业培训和管理咨询服务公司目前有20多名讲师和咨询顾问，30多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室公司的核心理念：专业、务实、创新自2001年以来，已经为超过2000家企业提供了专业的研发管理培训和咨询服务,课程清单（一）,课程清单（二）,课程清单（三）,课程清单（四）,一、当前的经济危机对我们有什么启发？,活着就好,全球金融危机的影响对谁是危？对谁是机？有核心竞争力的企业，特别是有自主研发的核心优势的企业在这场全球金融风暴中才有可能活下来！,中国的研发处于那个阶段？,成为掌握自己命运的人,请大家思考？,你的公司有
3、没有掌握自己的核心价值链？研发和市场在您公司目前建设如何？在这场金融危机中受到了什么影响？,创新的动力,“如果你想在这个环境中兴旺发达，就必须在技术、战略以及商业模式上不断创新。”IBM首席执行官塞缪尔 帕米萨诺 2006.4IBM是全球最大的专利拥有者，有超过4万项专利技术“这里到处洋溢着浓厚的创新文化，工程师可以和我直接对话，我活着就是要去不断创新。”Research In Motion总裁麦克 拉扎里迪斯Research In Motion是新上榜排名24的2006年度全球最具创新力公司（无线电子邮件市场）,什么是创新？,创新一词最早由奥地利经济学家熊彼特1912年在经济发展原理中提出：
4、将生产要素的新组合引进生产体系，这种新组合包括：引进新产品 引入新技术开辟新市场控制原材料新的供应来源 实现工业的新组织强调第一个把发明引入到生产体系才是创新（1981燕舞、DVD32=专利费18+制造成本13+利润1、1995年佩奇和布林的Backrub2005年1319亿）,什么是技术创新和产品创新？,技术创新是指：企业应用创新的知识和新技术、新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，并生产新的产品，提供新服务，占据市场并实现市场价值。中共中央、国务院关于加强技术创新，发展高科技，实现产业化的决定产品创新更加关注业务的应用和市场的收益，技术创新一定要为产品创新服务；,基础研究、
5、发明、技术开发、产品开发,基础研究：以发现自然规律和发展科学理论为目标的研究发明：创制新的事物，首创新的制作方法技术开发：将非成熟的技术变为货架技术产品开发：将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品从而获取市场的成功,创新的三大要素,差异性成功的创造新事物产品或服务的差异性意味着提供独特或优越的功能高度差异的产品和服务有82%的成功率快速进入市场高利润TTM对产品利润的影响破坏性创新使竞争对手过时使现有产品或服务的收入增长与价值创造的潜力被消除或遭到边缘化，可能带来爆炸性成长,创新的天敌,资料来源：商业周刊2006.6,产品开发的结构化流程,全球最具
6、创新力的25家公司,资料来源：商业周刊2006.6,单元二、技术创新的战略选择,技术创新战略的选择,出发点：帮助增强核心竞争力，实现业务增长企业的宗旨与发展目标企业的总体经营战略企业实力产业竞争态势国家政策,技术规划、产品规划与平台规划,技术、产品平台、产品线与产品的关系,最终产品,技术要素1,技术要素2,技术要素3,技术要素4,技术要素5,技术要素6,技术要素7,技术要素n,产品平台1,产品平台2,专用技术*,公共技术,专用技术,*技术要素也可按照其作用划分为：决定性要素、支持性要素。,创新的压强原则各行业研发经费投入,资料来源：Industrial Research and Develop
7、ment Facts with 1998 Industrial R&D Scorecard,Industrial Research Institute,Washington,DC.1999.,技术创新的陷阱,盲目的创新是对事业的自杀过度创新陷阱革命先烈与先进的关系过早创新陷阱“明天是美好的，但别在黎明前死去”案例：飞机发动机&光传输网,市场管理对创新的影响,市场管理参与的角色过于单一，或者没有明确定义市场需求的收集和分析没有成为一个例行的活动市场需求仅侧重功能，忽视了性能、可靠性等市场需求变化太多，导致项目反复改变方向和成本昂贵的返工被动响应市场需求，抑制了产品平台的创建,创新的市场管理流程,
8、进入产品开发流程管道,市场管理流程的几个阶段,正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标）进行市场细分（定义初步的细分目标市场）产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）管道管理及资源平衡（排定项目优先级）,如何正确的理解市场,环境分析（PEST法）市场分析（市场、客户、销售渠道和网络）竞争分析（波特的竞争力模型）对公司自身的分析（SWOT分析、优先级排序）,市场细分的三大原因,市场需求差异程度越来越大企业资源相对有限竞争越来越激烈只有在完全了解环境和准确的市场细分的基础上，企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经营风险，使经营目标建立在比较可靠的基础
9、上。,如何进行市场细分,如何细分市场：八种细分市场的类型,什么地方什么时间如何使用,产品/服务使用场合,地理位置,人口特征,使用行为,利润潜力,价值观/生活方式,需求/动机/购买因素,态度,细分市场的各种类型,针对产品类别和沟通渠道的态度,价格品牌服务质量功能/设计,一级城市二级城市农村,年龄性别收入教育程度,使用量费用支出购买渠道决策过程,收入获取成本服务成本,宏观的价值取向和态度,市场细分要注意的问题,市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润回报的消费群体，寻找到企业的蓝海不存在一个“唯一”、“绝对”的细分市场方法实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行业，消费者/用户，竞争对手，利润/
10、成本方面的信息和数据目标细分市场要具有内在的吸引力，企业要具有服务于细分市场的竞争优势，二者缺一不可,案例：细分市场简介模板,价值分析曲线,组合分析,组合分析要回答的问题当前的业务方案与战略是什么？产品的组合是否能够实现业务战略的需要？业务战略哪些地方比较薄弱，哪些地方可以改进？我们是否发现利润区？如何获取利润区的利润？可以怎样改进当前的业务方案？可替换的新方案有哪些？客户更喜欢哪种方案？,战略地位分析（SPAN）,案例：总体策略区域SPAN分析,2005年1-10月总投资规模 预测单位：亿元,大区销售占有率,西北,4321,2 4 6 8 10 12 14 16 18 20,潜力市场,维持市
11、场,鸡肋市场,优势市场,巩固市场,产品组合分析的业务定位,2,3,1,不同,多样化,新市场新销售渠道,相同市场新销售渠道,新市场相同销售渠道,相同,相同,当前生产品类,相似产品,相似技术,新技术,不同,多样化商业计划,新办企业,市场,产品技术,新业务风险,安索夫矩阵提供了支撑目标的框架,产品路标规划的流程,案例：产品路标规划,产品路标规划的制定,产品路标规划制定的责任中心产品线管理部门（跨产品开发全流程团队）产品路标规划制定的周期根据公司的情况一年24次，不断刷新路标规划的时间范围产品路标规划的时间范围通常是最长开发周期时间的23倍,根据波士顿矩阵的分析，按照公司目前的客户群和产品两个方面来分
12、析公司创新的战略选择；各小组委派一名代表上台发表！,演练与讨论,单元三、技术创新的组织与团队,技术创新对组织的要求,团队沟通良好，信息传递高效能有效协调各职能领域的创新活动有效激发员工创新的积极性大量实践证明：非等级制的组织形式（如矩阵型组织）是比较有效的适合创新的组织模式。,一些公司的做法,未能明确规定组织开发项目的方法虽然能够描述他们的组织方法，却无法调动其小组有效地工作不断尝试各种各样的组织方法，希望有一天找到能行的通的路,职能型组织结构,职能型组织结构的特点,打击创新：“各人自扫门前雪”（“你们市场部”项目组没时间把项目实际表现与最初的目标比较）签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造
13、成机构臃肿（问题解决后改为正式签字的方式）运作好时进度却很慢；如果运作不好很少有产品能及时推出而且具有竞争力（踢皮球，嗓门或权力大的人进行决策）最主要的缺陷在于其结构本身（部门中表现好的人不一定对产品或公司很好）不同职能部门里的人观念的偏差所形成的产品，经常与成功背道而驰,项目型组织结构,矩阵型组织结构,团队的创新功能,刨松土壤，浇水，施肥，让创新之花盛开：沟通是团队创新的主要工具（建立有利于沟通的组织、部门间沟通事例分析）并行工程（降低成本、吵架的时间和回报）学习型组织（内隐知识的获得、人员调换：部门间、部门内：搅浆糊与洗血）,优秀公司的做法,宝洁：“沟通与发展”模式发明者、科学家、供应商宝
14、马：工程、设计、生产、营销、采购、融资等200多项目组成员一起工作3年西南航空：机组、地勤、维修、派遣等部门每周会晤10个小时,外围组,核心组,CHAIRMEN,决策层：公司层面，决定产品/项目投资策略,投资评审团队,外围组,核心组,LEADER,产品管理团队,管理层：管理产品交付,外围组,核心组,产品经理/项目经理,产品开发团队,执行层：执行产品开发管理,业界最佳产品创新团队的层次,Project Team or Core Development Team,Extended Team involving the Functions,Functional Manager,案例：某公司创新小组的
15、构成,这样做的好处,资源分配体现市场驱动创新的原则权力的设置保障了创新概念的实施有利于个人学习与组织学习的兼顾有利于隐性知识和经验的获得有利于跨越组织边界的学习,技术创新组织容易产生的问题,职能部门与项目小组的权责划分不清小组成员的角色和责任不明晰对跨部门的团队的运作理解不一致核心项目小组没有得到适当的授权小组成员没有全心投入到工作中去与之相关的文化变革没有跟上,所谓的团队成员只在会议上出现，但他们并没有真正投入到团队中来，他们在会议上只是职能部门代表而已；团队成员没有获得从“日常工作”中解脱出来的时间，这种团队活动只是堆积在已经很繁重的工作日程之上；,“虚假团队”的鉴别信号（一）,团队成员许
16、诺在下次会议之前完成某些任务，但是他们“真正的工作”常常起到阻碍作用，或者他们所在的职能部门的领导把他们分配到其他任务中去了；团队成员被分配了许多责任，但被赋予很少的权力，职能部门领导仍然可以对项目进行决策，经常是从很远的地方介入微观管理；,“虚假团队”的鉴别信号（二）,创新小组的演进,中国企业的现状,网络化项目小组中的协调机制,项目组织演变的阶段,单元五、创新的机制与创新的文化,与一位公司技术管理部总监的对话与一位高科技企业董事长的对话持续创新的关键：创新管理,企业是否有让创新之花盛开的土壤和气候,创新的误区,死水一潭（中集）盲目创新（对讲机、美的）只愿从事一类创新（老专家的作用）,对策,为
17、什么有这些误区？对策：激发和引导,温故而知新,继承前人成功经验才能进一步发展校园网、A8010拿来主义神州行站在巨人的肩膀上SDH70%和30%PRTM,团队创新,开放自我，保守的人是没有信心的人俄罗斯套娃的案例内隐知识和外显知识面包机木桶原理我是不是团队的短木板，成为公司的资产逆向思维,个人如何创新,遵循自然法则我们对事物的看法决定我们的感觉，我们的感觉则决定我们的行为问题意识、改进意识、机会意识正确的问题是正确解的前提案例：商业网攻关抓虫子茶壶里面倒饺子（知 会）,创新是平凡做实的过程,“千层之台起于垒土”，立足本职工作，从身边最熟悉的工作和流程开始，思索改进和完善的方法，经过点滴的改进取
18、得整体的管理进步。“小改进、大奖励”案例：“神舟飞天，抽水马桶漏水”、柴油机,阻碍创造性行为的因素,有阻碍作用的话语：“它绝对不会有用的”“你敢确认这一点吗？”“别逗了”或者“你就不会正经一点儿”“这不合我们的规矩”“我们暂时把它搁在一边吧”“这在我们的市场里没用”“让我们考虑考虑其它更多的事吧”不说话、讥笑、耸肩、抬眉毛、一言不发,阻碍创造性行为的因素,情绪上的阻碍：担心犯错误、被人嘲笑、看起来愚笨害怕指导者或对指导者产生不信任对于勇于创新所带来的风险心存疑虑对于安全感的强烈期望思想僵化、内向并且死板对人、对事的消极态度对自己的判断能力深信不疑毫无幽默感,阻碍创造性行为的因素,感觉阻碍：很难
19、发现真正问题之所在不能将在观察中的感受统一起来加以利用很难看出相距很远的事物间的关系不能区别原因和结果,阻碍创造性行为的因素,文化阻碍：过于依赖推理和逻辑满足于已知的或熟悉的东西所带来的安全感满足于遵循已有模式认为溺于空想纯粹是浪费时间希望能实惠、经济,如何构建创新文化（一）,大力投入（案例）尊重人才（案例）勇与承担责任（案例）允许失败（案例）不满足现状，有进取心、“野心”（案例）员工合理流动，组织激活（案例）自我批评，“每日三省吾身”（案例）,如何构建创新文化（二）,领导重视并带头创新（案例）不同背景、思想的人在一起碰撞（吃饭、游玩）（案例）重视培训、鼓励学习（案例）工作的压力促进人潜能的发
20、挥（案例）团队中的冲突是好事加强对外合作，如：高校、科研院所、世界著名公司、友商等（案例）,单元五、技术创新的流程,创新如何提高成功率,创新流程中包括了四个主要的决策评审点在每个决策评审点上技术开发团队需要要准备特定的材料来为公司产品管理团队提供必要的信息以做出明确的决策：继续、终止或者重新定向,创新流程的关键控制点,决策的意义（引导产品开发、实施产品战略、授权项目组开发新产品）决策什么（优先级排序和分配开发资源）决策中的问题：缺乏效率、滞后、优柔寡断等谁的过错（决策的错位）,各阶段的大概步骤（评审点）如何设计与优化流程？如何保证执行力用项目管理这个使能器QA（审计、培训、引导）流程细化到什么
21、程度,每个阶段的操作和驱动,为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成,为什么要把产品开发流程结构化,层次结构阶段（Pocket Card）步骤（如：软件开发）任务和活动（如：概要设计、详细设计）详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）,结构化产品开发的层次,流程体系设计需要结构化、层次化,案例分析:某公司的产品开发流程,流程图中的表示方式,从繁杂、单调的任务中
22、解放出来，将更多的时间花在创造性的增值工作上（如：报告的格式）“结构把人限制住了，太死板，缺乏灵活性”“结构化开发流程在我们这里不会有用的，因为我们从来不重复同样的项目”没有积累的经验可参考和应学习的榜样，没有标准化并运用于其它项目中（愚蠢的错误）,产品开发流程结构化的几个常见问题,产品开发流程是无结构的（项目组自己定义）产品开发流程定义得过于详细了（文档准备和批准）原则和创造力之间的平衡,产品开发流程结构化的两种做法,到什么程度合适？,术语和定义不一致（测试报告）过多的澄清会议中层管理人员太多进度表不准确（所依据的假设不能被分享和了解）无法估计出资源需求小组与小组之间的计划不衔接（对必定出现
23、什么情况有不同的理解）,需要进一步结构化的征兆,过量的任务间的相互依赖（低成本工作拖高成本工作的后腿）对职责理解不够注意力集中在“救火”上（卷起袖子解决问题）开发产品没有一个“统一方法”浪费在没有附加值的工作上的时间（协调、重做）,需要进一步结构化的征兆（续）,它们定义了所有的产品开发活动，但是没有为这些活动定义任何结构流程结构不当，没能使第一级负责决策，下一级负责计划和进度和任务管理流程尚未有效实施流程可能定义得太僵化、太官僚，需要大量的、证明完工的书面材料,为什么有些公司未能成功实施,产品开发流程演变的阶段,案例分析,请按照DesignFlow的流程设计的方法论画出公司的产品开发流程，并找
24、出改进的机会点,发现的问题（某芯片公司IC设计流程图As-Is）,角色定义不清晰,缺少必要的监督控制,仅仅局限研发活动,缺少经验教训总结,没有定义与支撑流程的接口,缺少明确的阶段划分,缺乏决策的依据和评定标准,技术评审没有明确的定义,单元六、产品创新的激励,创新能力的定义,个体创新能力创新思维能力学习能力实践能力组织创新能力组织结构知识管理组织文化,公司高层的创新能力如何考核项目经理&Marketing创新能力的考核员工创新能力的考核,评价公司创新能力的指标体系,创新的激励手段,对立足本职工作的创新的激励公司灵活的激励方式：专利奖、创新奖公共技术模块的奖励（CBB）激励的奖金池不同发展阶段的创
25、新的激励英雄无为而治,自发活动、非职务行为（QCC、非正式讨论、3M15%时间）多种激励因素（工资、奖金、长期激励、荣誉、机会、培训）提升员工技能（市场驱动的培养体系）利用IT技术构建知识库（所经历的管理优化历程）,产品开发的结构化流程,提高组织创新能力的关键,激励知识型员工的四大因素,如何对知识工作者进行激励,资料来源：哈佛商业评论,激励要素的构成,中国员工的调查事业吸引人，工作中的成就同事间人际关系的和谐心情舒畅多加工资，多发奖金领导信任，关系融洽工作条件与环境优越家庭和睦晋升机会有表扬和奖励爱情鼓励工作,考核结果与薪资福利相结合,企业激励手段,工资、职位,福利、补贴、带薪休假,现在,公共
26、,过去,未来,奖金、工作氛围,期权、股票、分红、培训、出国考察、导师制、岗位轮换,福利包括：强制性福利：企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等，企业自行设计的福利项目：常见的如人身意外保险、家庭财产保险、旅游、带薪假期、各种健康检查、上班公车、娱乐、免费工作餐、提供电话、俱乐部会费、提供住房或购房贷款、提供轿车或贷款购车、会员卡消费、理财/法律咨询、再教育、报销家属旅游/教育费用、某种优惠特权等；,奖金包括：绩效奖、季度奖、年终奖、年底双薪、项目奖和其他奖金等；,补贴包括：一次性补贴、特殊津贴、住房补贴、交通补贴、用餐补贴、出差补贴、服装补贴、节
27、日费、外派补贴、隐性收入等（把补贴从福利里剔除单列是因为这些补贴是能拿到手的现金）；,企业激励表现形式,激励员工的多种方式,某公司创新激励的案例分析,一家从事终端设备开发、生产和销售的公司正在快速发展时期。公司管理层为了激励开发人员努力创新，特制定了以下薪酬政策：1、工资=基本工资+浮动工资基本工资根据员工学历和工作年限确定。另外本着多劳多得的原则，其中浮动工资与开发人员承担的项目挂钩，浮动工资=基本工资*项目难度系数，浮动工资只有参与了项目才有，项目结束则取消，另外一个人参与多个项目只按项目难度系数大的一个项目算2、奖金=产品纯利润*15%具体每个项目组成员的奖金根据个人在项目中的贡献按如下
28、公式计算：项目负责人60%；主管设计师30%；项目组其它成员及配合工作人员10%讨论：这种分配体系合理吗？有什么弊端？如果你是该公司研发高层，准备如何改进这种分配模式？,奖金的来源,产品的市场成功、内部契约和计划（时间、质量、成本等要素）是产品线向PDT分配的依据,已收益产品,已收益产品,未收益产品,联系方式,曾学明电话：,课程结束，祝大家事业进步！,谢谢,MajpjMVcyzj21HLfrvy96dv02lPPfYgxUS7IYmZkyEmZ0kGeYZS3bpLCkYH1lt4EK7CxmUX3ijoYSOer7ZuaVWYgz4EpZrUirVpMzzvNtf1XZw5oswSXOtFa
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