《供应链管理和第三方物流策划第四章 销售配送系统策划.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应链管理和第三方物流策划第四章 销售配送系统策划.ppt（223页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、第四章 供应链管理环境下的销售配送系统策划,4.1 供应链中的营销渠道4.2 配送中心设计与规划4.3 物资配送流程及控制4.4 物流配送控制技术,4.1供应链中的营销渠道,4.1.1 营销渠道成因与优势 4.1.2 经销商的选择 4.1.3 渠道绩效评价 4.1.4 配送资源计划（DRP）,4.1.1 营销渠道成因与优势,1.发展营销渠道的原因2.分销渠道的优势,1.发展营销渠道的原因,营销渠道定义:公司内部的组织单位和公司外部的代理商、经销商、批发商与零售商组成的进行产品或服务的营销活动的结构。,物流系统与分销渠道的关系 物流系统与分销渠道密切关联。从物流的角度看，营销渠道就是怎样在节省成
2、本的前提下，以最快的速度、有效率地把产品送到顾客的手中，因而脱离现有分销渠道去独自改进物流系统是不行的，没有分销渠道的一体化，高效的物流系统就不能建立。,发展营销渠道的原因：(1)帮助厂商迅速地打开当地市场；(2)帮助厂商规避交易和投资风险；降低了整体销售成本；(3)中间商一次性定购批量产品，因而大大减轻了厂商的压力；,2.分销渠道的优势,(1)减少了市场中交易的次数。在交易中，通过营销渠道的中间商（如批发商、零售商等）实现集中采购与配送，从而减少了市场中交易的次数，提高了交易的效率。(2)专业化的营销渠道设置使营销成本最小化，交易规范化。专业化是提高分销效率的最基本的驱动力。,4.1.2 经
3、销商的选择,（一）选择经销商需考虑的因素（二）经销商的优缺点,（一）选择经销商,选择经销商时必须考虑以下几方面：(1)硬件 a.经销商的市场范围。要考虑所选分销商的经营范围所包括的地区与企业产品的预期销售地区是否一致。b.经销商的产品组合。在选择时，一要看经销商有多少“产品线”（即供应来源），二要看其各种经销产品的组合关系。c.经销商的地理位置。d.经销商的二级网点。,(2)软件:分销商的产品销售经验 经销商的财务状况及管理水平 经销商的人员素质和能力 经销商的促销政策和技术 经销商的综合服务能力 经销商商业道德人格品质,选择经销商还应考虑,一、经销商的信誉度不容含糊做商人首先讲的是信誉，而经
4、销商的信誉是直接体现在其企业经营行为中，一定程度上，作为代理商（企业）的法人代表，其个人的信誉直接影响到企业的发展。1998年，广东一家知名企业到成都选择经销商，在入围的六家企业中，有一家个体户相比之下起步较晚、规模很小，连送货的面包车都没有一辆，但却就是这家个体户取得了代理权！为什么？,广东的这家企业老总说：“当初以这家的实力连竞标的资格都没有；有一天，我在西南食品城看见他们夫妻俩服务态度很好，我让助理有意伪装成是专门推销冒牌产品的，如果他们愿意经销，我们可给其丰厚的利润回报，结果他们坚决不卖！这就是我为什么邀请他们参加竞标的原因。到产品发布会的那一天，他提前半小时就到达了宾馆，而有的商家还
5、迟到了几十分钟，我看中的是他个人的信誉”。其结果正如他所料，那家个体户后来不但把市场做起来了，还成了成都有名的经销商，目前已是拥有一家数百万资产的食品经贸公司。从上面的例子不难看出，对代理商商业信誉的调查了解是最重要的一环，对那些虽然拥有一定渠道网络、但信誉不好的商家，宁可不要，以绝后患！,二、经销商的实力很关键经销商的综合实力是决定市场成败的关键因素，一般情况下作为经销商单位应该是注册资金在50万以上，具备法人资格的合法企业，并应有二年以上同类产品经销经验。在硬件方面：应有足够的仓库和运输车辆，具备一定终端配送能力；从软件而言：应有一定的网络分销渠道；在组织结构上，应有市场部、财务部等健全的
6、职能机构与管理体系。,三、具备高素质的营销队伍有无组织严密、训练有素的营销队伍是区分经销商和一般批发商的重要条件。单一从事批发业务的，也许就是一个老板和几个小工就可以完成，而经销商却是能够做市场的，这里的做市场不是守门等客，而是按照自己的营销策略，通过专业的营销人员去开发市场，是一个产品如何从上架到下架的过程，最终让市场接受、让消费者认同，市场份额的增减是最有力的说服。所以选择代理商时，不要单看其网络大小、资金多少，他有无善战的军队，是你产品进入市场的关键。,四、具有团队精神一个优秀的企业该应有一支优秀的团队，每一个员工会把公司当成自己的家，为了公司奋斗目标，他们会紧紧团结在一起，把公司的理念
7、实在地融入到自己的每一份工作中。具有团队精神的企业，有自己的亲和力和凝聚力，能把职工的心紧紧连在一起，他们会为职工考虑更多，让员工能充分施展自己的才华，从而调动其向心力。相反，团队精神不强的企业，往往人心涣散、人才流失、管理紊乱，极不利于企业可持续发展，如果企业选择这样的代理商只能是有弊无益，即便成功，也只是昙花一现。,如何做经销商选择的调查工作,经销商选择的调查工作决不是同几个经销商简单地交流而已，更不是几位领导人在某城市的走马观花，看看就行！科学的市场调查应该组成专人或委托专业策划公司进行细致深入地调查分析。在调查中应从以下几个主要方面入手：,1、经销批发市场分布情况2、各市场经销商情况：
8、包括经销商企业名称、经营项目、负责人及联系方式等。3、经销商在同行业中的对比度：主要指经销商的经营业绩、口碑及在同行业的影响力。4、了解经销商的销售与服务策略：可以通过该经销商以前或正在经营的产品、深入分析他们一贯的市场策略和售后服务工作开展方式。5、了解经销商的销售网络结构情况。6、经销商的资金及债务情况。,最后，根据对经销商调查的情况、进行淘汰筛选，然后确定意向性经销商名单，通过公开竞标选择最佳经销商。这之前，企业产品的推广说明也是很重要的步骤。总之，经销商的选择一定要细致严谨，才能立于不败之地，达到步步为赢！,案 例,一家专业从事酒店客房及附属办公话机生产销售的企业，产品定位在酒店客房话
9、机及附属办公话机这一细分市场上，客户指向可以说十分明确，就是酒店客户。这家企业在产品初入市场的渠道规划中，曾进行过严谨认真的论证。当时首先想到的渠道方向是酒店用品特别是酒店客房用品的经销商，因为客户方向正好与本产品系列完全吻合。但许多人马上提出了反对意见，认为电话机是一种通讯电子产品，在销售中需要很强的专业知识，而且还有售前、售中、售后一系列的技术服务问题，如果把它交给一些根本缺乏这方面知识与技能的酒店用品商，如何能保证进行有力的市场推广与销售，如何能保证结合产品的专业特质提供优良的服务呢。,于是他们提出有如为了照应销售方向的一致，把产品交给酒店用品经销商，只是占了很表面化的销售的便利，从眼前
10、来看是有益的。倒不如，交给熟悉通讯电子产品的专业经销商，再促动他们向酒店销售，也许更有后劲，更符合企业经营、渠道建设与发展的长远利益。经过论证，慢慢地大家发现第二种思路更有道理。但是实践证明这种思路是错误的！,为什么会出现这种情况？,由于该企业人力资源结构当时主体为技术与生产人员，缺乏有经验的市场营销人才，所以看问题的角度难免走向了重技术重专业，轻销售的方向。而且由于技术本位主义的思考定位，使得对渠道专业技术的顾虑更重于市场拓展与销售的顾虑，所以在渠道的规划选择上以专业技术而非销售考量为先也就不足为怪了。,再之，当时就此问题进行论证的时候，缺乏很系统的分析，流于表面化。其实两种渠道选项都遇到自
11、身的弱项。对于酒店用品经销商而言，电话机的专业技术知识是其弱项；对于通讯产品经销商而言，其面向酒店客户的销售是其弱项。,对二者弱项的分析,对于酒店用品经销商，其弱项中对电话机通讯产品专业技术知识的欠缺，恰恰是该企业具备的优势所在，如果对双方的强项加以整合，就成了强强联合，产生了厂家专业技术强与渠道销售强的营销运作中的两大核心强势。而对于通讯产品经销商，其专业技术优势不言而喻，但限于其经销方向并非面向酒店这一细分市场，所以销售的强势对于本定位产品而言是没有的。跟这类渠道组合，结果大家的强势相同，一叠加还是只有一种强势，根本无法形成组合后的技术与销售双强。,透过这一分析，我们不难发现，渠道规划的前
12、一选项完全符合营销中资源互补性整合的要求，而后一选项则缺乏互补性，一旦整合后，必然会出现“木桶效应”中的短板。,（二）经销商的优缺点,经销的性质：在经销的条件下，经销商和生产商的关系是一种买卖关系。生产商根据经销协议供货，而经销人则根据经销协议购货，在经营中自担风险、自负盈亏。代销的性质：代理商只能在委托人授权的范围内，代表委托人从事商业活动，但不承担履行合同的责任，也不负责交易的盈亏，只收取佣金。,(1)优点 a.经销商由于具有产品的所有权，其销售的积极性将会大增，经销商将会比代理商更积极地寻找办法，开拓市场。b.由于经销商是采用买断的方式，对于企业经营的安全性大大提高，风险减少，有效地防止
13、了三角债的发生。,(2)缺点 a.由于经销商以现款的方式将货物买断，提高了其讨价还价的筹码，制造商供应商的利润空间可能减小，从而不如采用代理方式的获利水平。b.经销商为了早日将货出手，容易造成压价竞争和跨地区销售，导致营销渠道中冲突增加。营销渠道的混乱给企业的营销管理带来更大的压力。,4.1.3渠道绩效评价,良好的渠道管理包含业务伙伴的合作、市场营销的组织、高效的物流配送、优质的客户服务等内容。渠道绩效评估也主要是从这些方面进行评估。,渠道绩效评估一般有定性和定量两种方法。定性方法：渠道成员协作的程度渠道成员矛盾冲突的程度所需信息的可获取程度定量方法：每单元的分销成本履行订单的出错率商品的破损
14、率,企业可以根据自身的战略目标、运营环境、顾客的特殊需求等设计适合自己的衡量渠道绩效的标准。表41中将主要的评估标准分成三类列示（仅供参考）。,小组作业,如果你是一家IT企业负责人，如何选择你的经销商？可以举例说明。2007年10月25日交,4.1.4 配送资源计划（DRP）,人们把MRP的原理应用到流通领域，发展出营销渠道需求计划/配送资源计划(Distribution Requirement Planning简称为DRP)。,DRP处理表,MRP(Manufacturing Resource Planning)的基本思想是：将企业产品中的各种物料分为独立需求物料和相关需求物料，并按时间段确
15、定不同时期的物料需求，从而解决库存物料订货与组织生产问题；按照基于产品结构的物料需求组织生产，根据产品完工日期和产品结构来制定生产计划；根据产品结构的层次从属关系，以产品零件为计划对象，以完工日期为计划基准倒排计划；按各种零件与部件的生产周期反推出它们的生产与投入时间和数量；按提前期长短区别各种物料下达定单的优先级，从而保证在生产需要时所有物料都能配套齐备，不需要时不要过早积压，达到减少库存量和占用资金的目的。,配送资源计划是一种分销网络所有层次按时间划分阶段的存货补充计划。1.DRP主要包括：(1)总需求，等于预期需求或销售预测；(2)满足客户服务水平的最小库存量；(3)准确的提前期；(4)
16、对分销结构的界定。,2.DRP步骤:(1)零售层的预测（或使用中的分销网络的最远点），并计算所有其它层次。(2)与MRP一样复查库存，目的是为满足需求。,DRP与MRP的联系：DRP是把MRP的原则和技术推广到最终产品的存储和运输领域。MRP包含一个主生产计划，然后把它分解成零部件的毛需求量和净需求量；相应地，DRP从最终用户的需求量开始（这是一种独立需求），向生产企业倒推，建立一个经济的、可行的系统化计划，来满足用户需求。尽管DRP和MRP之间有较明显的区别，但二者的互补性综合性很强，正确实施MRP和DRP能提高客户服务水平，有助于减少库存。这些技术使得作业管理人员“根据需求订货”而不是简单
17、地“根据时间订货”。在此基础上，他们对存货进行排程和补充。,DRP和MRP的主要区别：MRP是在出现相对需求时对生产和库存进行排程的理想方法。管理部门使用MRP必须有一个主计划，对所有配件的精确需求、准确的库存和采购记录以及准确的生产周期，MRP系统中生产通常应该是批对批的。DRP是分销网络根据MRP步骤和原理所采用的分期存货替代技术，DRP系统中的补充订单通常应该是量少而频繁，可以反复地调整它的订货方式，使之能够满足变化不定的环境。它也是从整个系统的角度考虑存货问题的，不会出现减少一个仓库的库存水平却使另一个仓库的库存水平大幅上升的问题。,4.2 配送中心设计与规划,4.2.1 配送中心的选
18、址及合理布局 4.2.2 配送中心的合理布局,4.2.1 配送中心的选址及合理布局,1.配送中心的选址 2.配送中心的合理布局,1.配送中心的选址,配送的概念：配送是物流中一种特殊的、综合的活动形式，包含了物流中若干功能要素的一种形式。配送是配和送有机结合的形式。配送与一般送货的重要区别在于，配送利用有效的分拣、配货等理货工作，使送货达到一定的规模，以利用规模优势取得较低的送货成本。,配送中心一般概念:是从事货物配备(集货、加工、分货、拣选、配货)和组织对用户的送货，以高水平实现销售或供应的现代流通设施。这个定义的要点有：(1)配送中心的货物配备工作是其主要的、独特的工作，是全部由配送中心完成
19、的。(2)定义中强调了配送活动和销售或供应等经营活动的结合，是经营的一种手段。(3)定义中强调了配送中心的“现代流通设施”，着意于和以前的诸如商场、贸易中心、仓库等流通设施的区别。在这个流通设施中以现代装备和工艺为基础，不但处理商流而且处理物流，是兼有商流、物流全功能的流通设施。,配送中心选址基本条件:(1)必要条件：顾客分布现状及预测，业务量增长率，辐射范围等。(2)运输条件。(3)配送服务条件：能够及时通知客户货物到达时间，配送频率，订、发货周期，配送距离及范围。(4)用地条件。(5)管理与信息条件：要求配送中心靠近总部及营业、管理、计算机等部门。,(6)流通功能：商流、物流功能是否分离，
20、在配送中心内是否有流通加工功能。(7)企业还应该根据企业业务种类是否需要冷冻、保温设施，防止公害设施或危险品处理设施等，候选区内是否限制这些特殊条件，能否适宜这些条件。由于城市密度越来越大，自由选择的余地越来越小，现实中一般都不进行繁杂的计算，而按照图4l中（1）（2）（3）（4）的顺序进行选址。,2.配送中心的合理布局,(1)辐射型（图42）这种模式中，配送中心位于众多用户之中，商品由配送中心向四周配送，形成辐射状，从配送中心到各用户的距离之和小于其他候选地至各用户的距离之和。,适应条件:a.配送中心附近是用户相对集中的经济区域；b.配送中心靠近主要运输干线，利用干线运输将货物运达配送中心，
21、然后再配送到各个用户。但要尽可能避免逆干线配送时不合理的对流运输（指同一种货物，或彼此间可以互相代用而又不影响管理、技术及效益的货物，在同一线路上或平行线路上作相对方向的运送，而与对方运程的全部或一部分发生重迭交错的运输）的产生。,(2)扇型（图43）扇型配送中心的特点：商品有一定的流向，配送中心位于主要运输干线的中途或终端，配送中心的商品配送方向与干线运输方向一致或在运输干线侧面。,(3)双向辐射型（图44）双向辐射型配送中心的特点：一般都是用户集中在配送中心的两侧，商品从配送中心向两个相反方向配送，形成双向辐射型。配送中心靠近主要运输干线，配送中心的商品向运输干线两侧配送。,4.2.2 配
22、送中心的内部结构与规划,配送中心内部区域结构厂区、装卸货区及停车台规划,1.配送中心内部区域结构,配送中心的设施组成：卸货验收区 储存保管区 配货发运区 加工区 停车场 办公室等 配送中心的主体结构是储运场所及设施，根据配送中心的特定功能和基本作业环节，配送中心的内部工作区域可以分为以下几个部分，见图4-5日本某配送中心的内部布置图,（1）接货验收区 在这个区域里主要完成商品到达配送中心后的卸货、清点、检验、分类、入库等工作，通常设置在储存场所的外围，通过卸货站台与公路或铁路专用线、专用码头等直接相连，内侧部分还规划有暂存、分类及验收区域及相应的设施，接货区与验收区可以相邻配置。,（2）货物储
23、存区 储存区是专门用于存放商品的区域，在这一区域主要完成商品的储存保管和养护作业。商品在这一区域里存放的时间相对较长，储存区是一个相对静态的区域。储存区域所占面积的大小与配送中心的经济功能和运作特点有关，储存型配送中心一般储存区域较大，可以占到配送中心总面积的50以上；而流通型配送中心的储存区域所占的面积则相对少一些。,（3）理货分拣区 理货区主要进行货物分拣出来后的配货与配装作业，并将配好的货暂时存放，为送货做准备。理货区域的面积大小也随配送中心的运作模式和基本功能而有较大的变化，通常流通型、转运型配送中心，或者多用户、多品种、少批量、多批次配送的配送中心，其分货、配货频繁，作业量大，理货区
24、的面积也相对较大。,（4）装货发运区 发运区的作用主要是将准备好的货装入外运车辆发出，其结构与接货区类似，在许多收发货不太频繁的配送中心，发运区与接货区可以共用一个区域。,（5）加工区 带有流通加工功能的配送中心，还设置有加工区域，在这个区域进行分装、切裁、混装、刷唛、包装等流通加工作业。,（6）办公区 包括处理营业事务和内部指挥管理的场所。办公区可以集中在配送中心的某一方位，也可以分散设置。,2.厂区、装卸货区及停车台规划,(1)厂区规划。配送中心整个厂区包括仓库建筑物，停车场和道路等的布局，其规划原则是必须注重提高空间利用率及车辆进出的安全性。厂区空间各种建筑的布局，必须在充分利用地形、地
25、质和地理位置的基础上，既能满足商品进出业务的需要，又能满足防火、安全的要求。,(2)站台的规划 a.站台空间布局站台一般包括三个主要区域：第一区域是站台内侧的接货区与发运区，在这一区域可以对商品进行拆、装、理货、检验或暂存，以待入库，出货前进行包装、检查或暂存特运；第二个区域是装卸搬运设施所占的空间，这一空间的大小随设备类型和所占空间而定；第三个区域是为搬运车辆及工作人员能顺畅进出而规划的通道，通道的宽度也必须视搬运车辆及作业的需要而定，人力搬运作业的通道宽度一般为 2.54米。如图46为站台空间布局示意图。,b.站台设计的方式 库外进出货站台的相对位置直接影响进出货的效率及质量。设计时可以采
26、用 进货及出货共用站台。进货及出货站台相邻。进货及出货站台分别完全独立等方式安排站。如图4-7所示。如果有足够的空间且货物进出繁忙，可规划设计多个站台。,小组讨论,P158 沃尔玛公司：物流配送出效益 请讨论沃尔玛配送中心的特点。,配送设施是成功关键！沃尔玛前任总裁大卫。格拉斯这样总结：配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。,沃尔玛送中心的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带
27、，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。,沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一种是干货配送中心，主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送，该公司目前这种形式的配送中心数量很多。第二种是食品中心，包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。第三种是山姆会员店配送中心，这种业态批零结合，有三分之一的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其他业态不同，使用独立的配送中心。由于这种商店1983年才开始建立，数量不多，有些商店使用第三方配送中心的服务。考虑到第三方配送中心的服务费用较高，沃尔
28、玛公司已决定在合同期满后，用自行建立的山姆会员店配送中心取代。,第四种是服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其他配送中心。第五种是进口商品配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。第六种是退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。,沃尔玛公司总部只是一座普通的平房，但与其相连的计算机控制中心却是一座外貌同体育馆的庞然大物，公司的计算机系统规模在美国仅次于五角大楼（美国国防部），甚至超过了联邦航天局。全球4000多个店铺的销售、定货、库
29、存情况可以随时调出查问。公司同休斯公司合作，发射了专用卫星，用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位及联络。公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然。可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。,沃尔玛正是通过对物流、信息流有效控制，使公司从采购原材料开始到制成最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的过程变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、单纯化，从而达到实现规模效益的目的，使其在零售业界所向披靡。,4.2.3 基于供应链的配送网络,设施决策在供应链中的作用网络设计决策
30、的影响因素网络设计决策步骤网络设计优化模型,请思考,两个供应链系统,对响应时间的要求不同,网络设计可以更加集中，存储成本可以更小，运输费用较省,网络设计应该适当分散，存储成本可能增大，运输费用较多,一、设施决策在供应链中的作用,设施决策的概念设施决策的内容设施决策的作用,1、设施决策的概念,设施供应链设施包括对材料、在制品、产成品进行物料处理作业和进行存储作业的一切设施所有的零售商店、成品仓库、制造工厂和材料储备仓库都属于供应链设施设施与设施网络的选择，决定了供应链在成本与服务方面的竞争能力供应链设施决策也称供应链网络设计决策包括生产、储藏或运输相关设施的区位及每样设设施的容量和作用,2、设施
31、决策的内容,3、设施决策的作用,设施功能决策决定了供应链在满足客户需求中的灵活性大小。设施区位决策对供应链的运营有长期影响，废弃或迁移设施的代价是 十分昂贵的。好的设施区位能帮助企业在较低成本下保证供应链的运营。容量配置决策不易改变，合理的容量配置能降低成本，提高设施利用效率，提升对需求的反应能力。设施的供应源及市场配置决策会影响供应链为满足客户需求所引发的生产、运输、库存等 成本。,二、网络设计决策的影响因素,战略性因素技术因素 宏观经济因素 政治因素 基础设施因素 竞争性因素 对顾客需求的反应时间 物流和设施成本,1、战略性因素,集中建立与分散建立设施的一般性特征,2、技术因素,生产技术能
32、带来显著的规模经济效益布局少数大容量的设施设施建设的固定成本较低建立为数众多的地方性生产设施以降低运输成本生产技术很稳定，而且不同国家对产品的要求不同在每一个国家建立地方性基地为该国市场服务。生产技术富有灵活性，在较少的几个大基地进行生产。,3、宏观经济因素,关税水平税收减让汇率风险需求波动,关税高关税供应链网络在更多的地方进行生产，配置在每个地方的工厂生产能力较小低关税减少生产基地、每一生产基地扩大生产能力税收减让指关税或税收的削减企业布局于税收减让地区可获得成本优势,汇率风险供应链的利润有显著影响。良好的供应链网络能利用汇率波动增加利润可以在供应链网络中多规划一部分生产能力，以使生产能力具
33、有灵活性，满足不同市场的需求，从而在当前汇率下使成本较低的基地生产更多的商品。需求波动供应链网络设计还必须考虑由于经济波动而导致的需求波动。,4、政治因素,企业倾向于将企业布局在政局稳定的国家，这些国家的经济贸易规则较为完善,政治稳定很难量化，所以企业在设计供应链时只能进行主观的评价,政治稳定因素在供应链网络布局中起着重要作用,5、基础设施因素,良好的基础设施是在特定区域进行布局的先决条件,基础设施的好坏影响供应链运营的成本,场地的供给劳动力的供给交通密集地方性公用事业,关键的基础设施,靠近运输枢纽、靠近机场和码头、高速公路入口、铁路服务,6、竞争性因素,设计供应链网络，必须考虑竞争对手的战略
34、、规模和布局,诸如原材料和劳动力等外部因素是否迫使其相互靠近,企业如何进行竞争,企业间的积极外部性,许多企业临近布局使他们均受益,一项基本的决策,如果企业在价格上进行竞争，而且承担向客户送货的成本，那么最优的布局是二者尽可能离得远些,当企业不能控制价格，而只是在与客户距离的远近上相互竞争时，他们就能通过相互接近的布局获取最大的市场份额。豪特灵(HOTELLING)模型,7、对顾客需求的反应时间,企业的目标客户若能容忍较长的反应时间，企业就能集中力量扩大每一设施的生产能力。企业的客户群认为较短的反应时间很重要必须布局在离客户较近的地方。这类企业就应当设有许多生产基地，每个基地的生产能力较小，由此
35、来缩短对客户的反应时间，增加供应链中设施的数量。,要求的反应时间,顾客要求的反应时间与设施数量之间的关系,三、配送网络设计决策步骤,1、明确供应链战略2、明确地区性设施的构架 3、选择合适的地点 4、选择布局区位,网络设计决策框架,1、明确供应链战略,详细说明供应链应该具备哪些功能，以支持企业竞争战略的实现。管理者必须在企业竞争战略、竞争分析、以及所有的限制条件基础上决定供应链战略。,2、明确地区性设施的构架,目标是：选择设施布局的区域，明确设施的潜在作用及其最大容量。(1)需求预测(2)分析规模经济的作用(3)明确需求风险、汇率风险、政治风险(4)掌握关税和税收减免情况(5)竞争环境分析,3
36、、选择合适的地点,目标是：在将要布局设施的区域范围内选择一系列的地点。地点的选择应当依据基础设施的状况进行，以便确保预想的生产方式能正常进行。硬件设施要求包括供应商的存在、运输服务、通讯、公用事业以及仓储设施。软件设施要求包括可供雇佣的熟练劳动力、劳动力转换以及当地社区对工商业的接受程度。,4、选择布局区位,目标是：选择精确的设施布局区位，并为每以设施配置容量。从第三步选出的一系列理想的地点中进行筛选，找出布局区位。网络设计是为了实现供应链总利润最大化，并考虑每个市场的预期边际效益和需求以及不同的物流和设施成本。重力区位模型选择出使供应商处运来原材料的运输成本和向市场运送最终产品的运输成本之和
37、最小网络优化模型,四、网络设计优化模型,管理者进行设施布局和容量配置的目标应当是，使整个供应链网络的利润最大化。在制定这一决策前，应该掌握供应源和市场的位置潜在的设施地点的区位市场需求预测每一地点的设施成本、劳动力成本和原材料成本每两个设施布局地点之间的运输成本每一地点的库存成本及其与设施数量的关系,供应链网络的最小总成本设计,变量：订货量、发运量、运输方式、选定位置约束条件：市场需求所期望的库存服务水平设施备选位置,供应链网络设计的其他模式,最大限度的服务水平差异化的竞争优势最大利润最小化的资产配置,网络优化模型的运用,1、需求量在工厂之间的分配模型2、生产能力既定的工厂布局模型 3、工厂和
38、仓库同时布局模型,4.3 物资配送流程及控制,4.3.1 配送模式定位4.3.2 有加工功能的配送流程4.3.3 配送中心的作业流程及其控制,4.3.1 配送模式定位,1.企业自营型配送模式 企业通过独立组建配送中心，实现内部各部门、厂、店的物品供应配送。,2.单项服务外包型配送模式 这种模式主要是由具有一定规模的物流设施设备（库房、站台、车辆等）及专业经验、技能的批发、储运或其他物流业务经营企业，利用自身业务优势，承担其他生产性企业在该区域内市场开拓、产品营销而开展的纯服务性的配送。,3.社会化的中介型配送模式 在这种模式中，从事配送业务的企业通过与上游企业（生产、加工企业）建立广泛的代理或
39、买断关系，与下游商家（零售店铺）形成较稳定的契约关系，从而将生产、加工企业的商品或信息进行统一组合、处理后，按客户订单的要求，配送到店铺。,4.共同配送模式 是指为提高物流效率对某一地区的用户进行配送时，由许多个配送企业联合在一起进行的配送。它是在配送中心的统一计划、统一调度下展开的。有两种运作形式：由一个配送企业对多家用户进行配送。即由一个配送企业综合某一地区内多个用户的要求，统筹安排配送时间、次数、路线和货物数量，全面进行配送；仅在送货环节上将多家用户待运送的货物混载于同一辆车上，然后按照用户的要求分别将货物运送到各个接货点，或者运到多家用户联合设立的配送货物接收点上。这种配送有利于节省运
40、力和提高运输车辆的货物满载率。,4.3.2 有加工功能的配送流程,1.一般配送流程 2.有加工功能的配送流程,1.一般配送流程,一般较完整的配送流程，是由进货、储存、理货、配货、配装、送货、交货等环节构成，结构如图48所示。这种流程方式既适合于各种包装和非包装、混装等种类较多，规格复杂的中、小件物资；也适用于多品种、小批量、多批次、多用户的物资配送的需要，是一种适用范围较广的结构形式。,（1）进货是配送系统的输入，具体是指从各生产企业或物资流通企业按用户需要品种大批量地进货，以备齐所需物资。进货作业必须筹集资源，通过订货、购货，把订购的物资通过运输，集中到配送仓库、加工区域、配货区域，以便按用
41、户要求做好配货准备，同时完成对物资的检验、交接和结算工作。,（2）储存是为保障配送活动的连续进行，防止缺货所建立的一定的物资储备。库存物资的品种结构、数量、存储时间必须进行科学控制，既能保证用户的配送需要，又不造成积压浪费和增大资金的占用。存储物资应存取方便，便于分货、配货作业，以提高配送效率。,（3）理货与配货是按用户的需要将存储物资分拣出来，将货物配齐，放到发货场所进行必要的包装，做好配装、运送的准备。对大批量的货物、危险物资，凡是明确用户的可用“四就”直拨送货方式（即就生产厂，就港口、车站仓库，就车、船，就配送仓库送货）和到仓库内货位直接装车发运办法，这样可以免去理货配送工艺环节，减少劳
42、动投入，取得直达批量送货效益。,（4）配装是对多用户、多品种、小批量物资的配送装车作业。其目的是为提高车辆满载率、装车安全和运送效率。配装时应注意互相有影响的物资不能混装，装车物资重心要低、放置紧密，充分利用车辆的载重量和容积，做到轻重搭配，方便沿途卸货。,（5）送货属于运输问题，配送系统必须具备一定的运输能力，及时将配装物资安全送到用户。送货时要集中车辆调度，组合最佳路线，采取巡回送货方式，以提高运输的效率。,2.有加工功能的配送流程,这一类型的物资配送系统，因配送加工的组织形式和加工内容不同，形成多种配送流程的组合形式,将各种配送流程组合为配送加工工艺流程结构。如图4-9所示。,另外，某些
43、物资受性能、状态制约，不适宜与其他物资混运、混放；某些物资品种配送批量很大，不要配装就可以达到满载，对于这类物资配送，其工艺流程没有理货、配货、配装等作业环节，只有直接装车送货，如煤炭、燃油、大批量的钢材、木材、水泥等物资配送。有些物资不设库存，实行“四就”配送，即就厂、就港（站）、就车（船）、就库直接配送方式，其工艺流程没有储存、理货、配货、配装工艺环节。,这种配送方式减少了倒装转运次数和环节，提高了物资周转速度和效率，减少了物资损耗，对大批到站、到港物资，凡用户明确，一般采用就址就港直接装车发送，对本地生产的大批量物资、危险品物资一般采用优先装车配送。,无论是一般的流程，还是有加工功能的流
44、程，企业的配送系统工艺流程的结构，都应结合供销关系、物资性态特征、仓储和配送条件灵活进行设计，以满足用户的多方面需要，便于操作和管理，提高配送效率。,4.3.3 配送中心的作业流程及其控制,了解物流配送的作用在于“化零为整”和“化整为零”，有采购、订单处理、配送等作业流程。1.中心发挥配送功能开始于客户的询价、业务部门的报价，然后接收订单，业务部门查询出货日的库存状况、装卸货能力、流通加工负荷、包装能力、配送负荷等情况，设计满足客户需求的配送操作。2.当配送中心受到约束而无法按客户要求交货时，业务部门需进行协调。,3.接受订单后，配送中心需向供货厂商订购或向制造厂商直接要货，这包括商品数量需求
45、统计、对供货厂商查询交易条件，然后根据所需数量及供货厂商提供的经济订购，批量提出采购单或出厂提货单。采购单发出后则进行入库进货的跟催阶段。开出采购单或出厂提货单后，入库进货管理员即可根据采购单上预定入库日期进行入库作业调度、入库月台调度，在商品入库当日，进行入库资料查核、入库质量检验，当质量或数量不符时立即进行适当修正或处理，并输入入库数据。,4.入库管理员可按一定方式指定卸货及托盘堆放。对于退回商品的入库还需经过质检、分类处理然后登记入库。商品入库后有两种作业方式，一为商品入库上架，等候出库需求时再出货。另一种方式是直接出库，此时管别人员需按照出货需求将商品送往指定的出货码头或暂时存放地点。
46、,5.库存管理作业，这包括仓库区管理及库存控制。仓库区管理：商品在仓库区域内摆放方式、区域大小、区域分布等规划；商品进出仓库的控制：进出货方式的制定；商品所需搬运工具、搬运方式；仓储区货位的调整及变动。,6.库存控制：这是按照商品出库数量、入库所需时间等来制定采购数量及采购时间，并做采购时间预警系统。,7.为了满足客户对商品不同种类、不同规格、不同数量的需求，配送中心必须有效分拣货物，按计划理货。,8.配送中心的各项作业中流通加工是最直接提高商品的附加价值的一项，不过它并不是普遍具有的功能。流通加工作业包括商品的分类、过磅、拆箱重包装、贴标签及商品组合包装。,9.完成商品拣取及流通加工作业后，
47、就可以进行商品出货作业。出货作业包括根据客户订单为客户打印出货单据，制定出货调度，打印出货批次报表、出货商品上所需地址标签及出货核对表。由调度人员决定集货方式、选用集货工具、调派集货作业人员，并决定运输车辆大小与数量。由仓库管理人员或出货管理人员决定出货区域的规划布置及出货商品的摆放方式。,10.配送作业包括商品装车并进行实际配送，完成这些作业需要事先规划配送区域，安排配送路线，则配送路线选用的先后次序来决定商品装车顺序，并在商品配送途中进行商品跟踪、控制及配送途中意外状况的处理。,11.商品出库后销售部门可根据出货数据制作应收账单，并将账单转入会计部门作为收款凭据。,12.上述作业之外，还需
48、高层管理人员通过各种考核评估来实现配送中心的效率管理，并制定经营决策及方针。,配送合理化的判断标志(1)库存标志:库存总量。库存总量在一个配送系统中，从分散于各个用户转移给配送中心，配送中心库存数量加上各用户在实行配送后库存量之和应低于实行配送前各用户库存量之和。此外从各个用户角度判断，各用户在实行配送前后的库存量比较，也是判断合理与否的标准，某个用户上升而总量下降，也属于一种不合理。库存周转。由于配送企业的调剂作用，以低库存保持高的供应能力，库存周转一般总是快于原来各企业库存周转。,(2)资金标志:总的来讲，实行配送应有利于资金占用降低及资金运用的科学化。具体判断标志如下：资金总量。用于资源
49、筹措所占用流动资金总量，随储备总量的下降及供应方式的改变必然有一个较大的降低。资金周转。从资金运用来讲，由于整个节奏加快，资金充分发挥作用，同样数量资金，过去需要较长时期才能满足一定供应要求，配送之后，在较短时期内就能达此目的。,(3)成本和效益总效益、宏观效益、微观效益、资源筹措成本都是判断配送合理化的重要标志。对于不同的配送方式，可以有不同的判断侧重点。如，对于配送企业而言(投入确定了的情况下)，则企业利润反映配送合理化程度；对于用户企业而言，在保证供应水平或提高供应水平(产出一定)前提下，供应成本的降低，反映了配送的合理化程度。,(4)供应保证标志供应保证能力可以从以下方面判断：缺货次数
50、。实行配送后，对各用户来讲，该到货而未到货以致影响用户生产及经营的次数，必须下降才算合理。配送企业集中库存量。对每一个用户来讲，其数量所形成的保证供应能力高于配送前单个企业保证程度，从供应保证来看才算合理。即时配送的能力及速度是用户出现特殊情况的特殊供应保障方式，这一能力必须高于未实行配送前用户紧急进货能力及速度才算合理,(5)社会运力节约标志 运力使用的合理化是依靠送货运力的规划和整个配送系统的合理流程及与社会运输系统合理衔接实现的。送货运力的规划是任何配送中心都需要花力气解决的问题，而其它问题有赖于配送及物流系统的合理化，判断起来比较复杂。可以简化判断如下：社会车辆总数减少，而承运量增加为
