华帝股份公司发展战略研究报告--终结版.ppt

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1、华帝股份公司战略研究,华南理工大学战略研究中心,一、对项目任务的认识与判断,1、问题诊断,委托方提出的问题,基本判断,问题六：如何发挥企业资金的作用,问题二：如何解决公司众多产品业务的管理问题,问题四：利润与市场的矛盾,问题三：内部管理问题,问题五：品牌清晰的矛盾（渠道问题）,用好财务资源，发挥财务能力,战略业务组合与组织管理问题,做大还是做强问题业务定位问题,组织结构与管理机制问题,过去的优势是否还发挥作用,项目要解决的问题,问题一：燃气做深还是做整体厨房,公司宗旨与战略选择问题,华帝现有业务分析,灶具,热水器,消毒柜,烟机,厨柜,华帝业务组合,刀具,燃气,太阳能,电,浴霸,华帝五类产品,第

2、一主营业务是灶具，从安装方式分为普通台式灶、嵌入式灶、台嵌两用灶，共有70个品种；大部分灶具配件从内部配件厂获取，部分高档产品炉头和玻璃面板从国外进口，具有行业最强的配套生产能力；灶具2002年销量在137万台，生产能力在300万台以上；正逐步进入国际市场。第二主营业务是热水器，主要是燃气热水器，现有近20个品种系列，主要是烟道式热水器和强排式热水器。2001年研发出具国内领先水准的平衡热水器，目前销量多集中在烟道式和强排品种上。2002年销量26万台，年生产能力50万台，少量出口，电热水器OEM生产，太阳能现已自行生产，但还没有形成规模。第三主营业务为抽油烟机，以OEM形式生产，主要有超薄普

3、通型和深型豪华烟机和欧式烟机品种。2002年销量在26万台左右，主要靠现有的渠道进行销售。第四业务为消毒柜，该业务还未能成为主要的利润来源。第五业务为宜厨、浴霸。,1994年10月 进入吸油烟机1998年 进入电热水器1998年 进入消毒柜2001年 进入太阳能热水器2002年 进入橱柜和刀具,问题：1、炉具虽然连续几年排名全国销量第一，但增长速度下降；2、吸油烟机没有实现既定的目标；3、热水器没有得到发展；4、消毒柜几乎没有市场；,1994年10月 进入抽油烟机1998年 进入电热水器1998年 进入消毒柜2001年 进入太阳能热水器2002年 进入橱柜和刀具,灶具、热水器、烟机三大类业务的

4、销售额占公司总销售额的96，燃气灶具还是华帝的主要业务。燃气产品占近70%的销售量，抽油烟机占22%的销售量，其它产品对公司的贡献不大。1998年进入的消毒柜产品为何没有能发展起来？1998年电热水器没有发展起来？2001年进入的太阳能热水器，但未能成为主要的利润来源？,2、我们对问题的判断,华帝近五年多元化业务扩张迅速，但其发展步伐缓慢！,（1）销售、占有率和利润的增长问题,华帝主要业务的市场地位,华帝的产品系列,目前，华帝的产品系列非常多，这也是造成生产能力没有得到充分发挥的原因，华帝应该在产品的设计规划上形成自己的特点。,华帝产品的利润情况,资料来源：财务部、市场部,在华帝产品中，除灶具

5、还基本保持行业最高的平均利润外，其它产品都处在行业最低平均利润或以下。,灶具产品销售数量、金额对比分析结果,华帝灶具通过不断下调价格，利用消费者对价格比较敏感的特点，销售量有了明显增长，但2002年灶具的总销售额出现了负增长。,华帝的灶具,2002年华帝灶具的整体市场地位,资料来源：中国城市燃气灶具消费市场研究咨询报告,资料来源：华帝内参,可以看出华帝的产品属于中档定位。美的是低档定位，帅康、方太则是高档定位。美的在销量上已经超过华帝。灶具市场还有很大的发展空间，华帝应采取什么样的策略来占领市场？,2002年华帝热水器销售额分类型统计,华帝的热水器,华帝的电热水器为何没有发展起来？而海尔等电热

6、水器的发展却非常快！,华帝热水器产品销售数量、金额对比分析结果,价格的下调带来整体销量的上升，同时也带来总销售额的上升，但销售额的增长幅度远小于销售量的增长。,2002年华帝热水器的整体市场地位,资料来源：中国城市热水器消费市场研究咨询报告,资料来源：华帝内参,热水器市场还有一半以上的市场被杂牌或无牌产品占据，华帝应采取什么样的策略取得这部分市场，提高市场占有率？,资料来源：华帝内参,1999-2002年华帝抽油烟机销售量,华帝的抽油烟机,2002年华帝抽油烟机的整体市场地位,资料来源：中国城市抽油烟机消费市场研究咨询报告,资料来源：华帝内参,2002年华帝在主要城市的市场地位,资料来源：华帝

7、内参,小结,华帝经过近十年的发展，现已经成为中国家用燃气产品行业的龙头，燃气灶具连续几年名列销售榜首。但是可以看出来，随着美的等企业的进入，市场竞争异常激烈，华帝在市场上的竞争力受到非常严峻的挑战。华帝经过艰苦奋斗，虽保住了龙头大哥的位置，但是华帝的利润出现了负增长。在华帝的电类产品中，只有抽油烟机的业绩还可以，在行业内处于较高的地位，但电热水器、消毒柜等的发展就非常不理想了，太阳能产品也未能发展起来。华帝虽进入了一些其它产业，但是这些产业的发展状况并不理想。华帝经过几年的发展，进入了一些相关多元的产业，但是这些产业并未能像华帝预期的那样得到较好的发展，同时，由于进入多元化的产业，影响了主业的

8、发展。华帝的竞争力表现在哪里呢？是单一竞争力呢还是组合竞争力呢？华帝进入多元化经营，原本是为了发挥组合的绩效，从近几年的经营状况来看，华帝并未能获得组合所带来的收益。,（2）华帝的竞争力需要提高,华帝未来的发展急需提高市场竞争力。从单一产品的角度来看，竞争力主要通过贴近市场、快速反应和创新来获得；而组合产品的竞争力，则要依靠规模、范围经济和降低交易成本来实现；从华帝目前的情况来看，既没有形成出组合产品的竞争力，同时又限制了单一产品的发展。降低了产生价值的能力。,（3）提升华帝竞争力应该采用什么样的战略？,从华帝现有的产业情况来看，必须制定提升竞争的力的战略，并实施。竞争战略还是集团战略从华帝的

9、现状来看，华帝必须先制定集团战略，理顺各业务之间的关系、管理结构、管理特点，让各业务充分地发挥其竞争力，才能形成华帝的竞争力。调整业务组合还是调整管理模式（结构）保持现有业务组合和集团管理特点；稳定管理特点，改变业务组合特点；稳定业务组合，改变集团管理特点；同时调整业务组合和集团管理特点。对于华帝来说，需要同时调整业务组合和管理模式。发挥个体竞争力还是组合竞争力华帝是先发展个体的竞争力还是先发展组合的竞争力？,华帝面临的问题,从单一行业进入了多个相关行业 现有管理结构不支持多行业务的发展 资源配置决策的困惑 采取何种管理模式管理现有业务的困惑 公司价值链中的辅助活动越来越难以支持公司创造价值的

10、基本活动 内部协调管理能力影响了多业务 的发展 过去成功的优势开始弱化,华帝的困惑,公司宗旨与战略选择决策 战略业务组合决策 资源分配决策 组织与控制决策 公司特点与行业组合匹配程 度的决策 如何建立哺育优势,问题的特征,公司级战略问题,二、项目研究的思路,主要内容是：组合内容的调整：现在从事了多少业务，准备增加、减少、还是不变化？组合方式的调整：在这些业务中间，应该采用全资、控股、参股，还是更加富有弹性的方式？如果增加或者减少，准备以什么样的方式进行？资源分配方式的调整：资源是有限的，那么哪些业务应该重点扶持？哪些业务应该稳定？哪些业务应该撤退？管理模式的调整：以什么样的管理方式才能够发挥组

11、合优势，实现组合增值的最大化？,1、集团战略的含义和主要内容,集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化；,新的匹配,2、项目的研究框架,3、业务组合组合的类型,单一行业组合：95%的销售来源于一个业务；主导行业组合：70%-95%的销售来源于一个业务；限制性相关多元化组合：50%以上的销售来源于一个业务，行业组合内部存在采购/供应关系；非限制性相关多元化组合：50%以上的销售来源于一个业务，行业组合内部存在资源共享的关系；不相关多元化组合：50%以下的销售来源于一个业务，行业组合内部不存在明显相关性。,组合内容、类型与企业经济效益的关系,4、资源配置方式的调整,5、优化组

12、织结构的含义,集团公司组织结构的优化设计是为了让业务组合的价值增加最大化。为了达到这个目的，组织结构的重新设计重点应该集中于支持集团总部有效地创造价值：明确价值创造的方式设计相应的职能部门处理好集权与分权的关系有利于进行效绩的评价和奖励,（1）总部可以设立的三种职能,法人应该行使的职能：战略、投资、财务、资产、法律、人力资源，通过单线联系创造价值子公司可以分享经营职能：营销、采购、制造、广告、培训等，通过范围经济创造价值子公司可以分摊的后勤服务，通过规模经济创造价值,（2）集权与分权的关系,取决战略的需要，高差异战略需要分权；取决环境的复杂性，环境越是复杂越需要分权；取决于经理人员的素质，人员

13、素质越高越需要分权；取决于整合资源的必要性，整合资源的需要越小越需要分权；,6、匹配产生优势的理论依据权变理论,波士顿市场/增长模型（组合管理，优化配置）控制方式与战略的匹配（战略控制、财务控制、行为控制）组织结构设计必须服从战略的需要；文化与战略的匹配领导方式与战略（任务）的匹配（GE模型）考核、激励和战略的匹配（权责统一原则，权重考核方法等）,匹配的评价标准,基本标准：集团公司总部所创造的价值高于其运作的成本，即产生了净价值；最高标准：集团公司总部所创造的净价值高于其竞争对手或者社会的平均水平；,分析和评价公司业务组合与组织结构匹配程度联系竞争对手分析和环境变化的趋势，评价公司业务组合与组

14、织结构的匹配提出和评价调整业务与组织结构的方案提出实施业务和组织改变的具体措施,7、本报告的基本结构,通过对现有数据的分析，了解与华帝业务组合有关的环境因素、业务因素及其变化趋势；了解华帝的历史和现状；通过对公司内部几十个中、高层次管理者的访谈，了解公司内部存在的问题，了解他们对解决问题所提出的设想；运用战略管理和组织理论方面的最新理论和方法对上述材料和情况进行分析；通过各种不同层次的研讨和访问提出解决问题的方案。,8、项目的研究方法,三、华帝集团现有行业组合的分析,1、行业组合的形成 2、行业组合的连接方式 3、行业组合现在的构成 4、行业之间的相关性分析 5、行业组合竞争优势/劣势的评价,

15、1、行业组合的形成,华帝目前的组合主要是依托华帝的渠道和品牌形成的，目的是为了发挥渠道和品牌的优势。进入燃气热水器主要是为了发挥燃气灶具形成的渠道和品牌的优势，由于燃气热水器与燃气灶具在销售渠道上是一致的，因此，借助华帝品牌，燃气热水器得到了发展。对于消费者来说，抽油烟机与燃气灶具是同时购买的，因此，借助燃气灶具的优势，抽油烟机得到了发展。电热水器主要还是依托华帝的品牌，在渠道上并未能共享华帝已有的灶具的渠道，这也是电热水器未能充分发展的原因。太阳能热水器市场非常大，华帝进入这个行业，主要是为了发挥自己的品牌优势，但由于这个产品与原有的其它产品在研究开发、制造和销售等环节上有很大的差异，华帝的

16、管理特点限制了这个产业的发展。至于易厨系列和浴霸系列，都是想共享华帝的品牌而进入的。可以看出，华帝品牌的负担非常重，如果有一个产业做得不理想就会影响所有行业的销售。,2、行业组合的连接方式,华帝目前所进入的行业中，主要产业是依靠自己投资进入的，如燃气灶具、燃气热水器、太阳能热水器、零配件等；其它是依靠外购的方式进入，如抽油烟机、消毒柜、易厨、浴霸等。,国内业务组合,灶具,热水器,消毒柜,烟机,刀具,华帝业务组合,海外业务,（1）市场连接方式缺：海外业务主要涉及的行业（产品）,华帝海外业务,海外部2000年刚成立，2002年销售额150万，今年到目前为止，达到120万；总之，海外业务刚起步过去市

17、场主要集中在东南亚，包括印度、巴基斯坦、越南、印度尼西亚、伊朗、土耳其、香港等国和地区，但销售情况不理想。已在越南建立了办事处已经尝试欧美市场和澳洲市场，方向找对了，但也遇到困难。,（2）渠道连接方式,区域保护制度 制定了反倾销与市场保护多边协议，规定，全国统一批发价，统一指导零售价。为防止冲货，华帝在国内率先实行产品编码制。产品身份证制度 华帝发明了“产品防伪身份证”。身份证采用高科技防伪技术印刷，设有暗码。每台产品有不同的身份证。消费者购回产品后，可寄回公司以辨真伪。发现假货时，华帝会协助当地消费者协会向商家索赔。区域代理制有效地节约成本、降低了风险；长期合作，与经销商结成稳定的利益共同体

18、。,华帝的渠道,华帝总部,零售终端,华帝总部,大区域代理商,华帝总部,大区域代理商,华帝总部,分公司,华帝总部,办事处,华帝总部,华帝总部,华帝总部,华帝总部,一级小区经销商,华帝总部,大区域代理商,华帝总部,大区域代理商,二级经销商,三级经销商,二级经销商,办事处,二级经销商,二级经销商,二级经销商,三级经销商,二级经销商,二级经销商,三级经销商,华帝总部,大区域代理商,零售终端,零售终端,零售终端,零售终端,零售终端,零售终端,零售终端,零售终端,零售终端,零售终端,零售终端,（3）生产连接方式,（4）研发连接方式,研发由公司研发部负责，车间工艺科配合；研发部主要的研发力量集中在灶具、热水

19、器业务，油烟机、消毒柜、刀具基本没有研发；研发部的特长在于燃气灶具、燃气热水器产品，沼气灶具、电热水器、太阳能热水器的研发能力弱；,3、行业组合现在的构成,灶具、热水器、烟机三大类业务的销售额占公司总销售额的96，燃气灶具还是华帝的主要业务。燃气产品占近70%的销售量，抽油烟机占22%的销售量，其它产品对公司的贡献不大。,华帝产品的利润情况,资料来源：市场部,2002年华帝灶具的整体市场地位,资料来源：中国城市燃气灶具消费市场研究咨询报告,资料来源：华帝内参,可以看出华帝的产品属于中档定位。美的是低档定位，帅康、方太则是高档定位。,2002年华帝热水器销售额分类型统计,华帝的热水器,2002年

20、华帝热水器的整体市场地位,资料来源：中国城市燃气灶具消费市场研究咨询报告,资料来源：华帝内参,资料来源：华帝内参,2002年华帝抽油烟机的整体市场地位,资料来源：中国城市燃气灶具消费市场研究咨询报告,资料来源：华帝内参,华帝的抽油烟机,4、行业之间的相关性分析,消费行为的相关性,顾客需求的相关性,产品性能的相关性,生产技术与工艺的相关性,售后服务的相关性,销售渠道的相关性,相关性,高,低,属于厨房行业的各子行业之间的共性。以三大行业：燃气灶具、燃气热水器、抽油烟机、电热水器、消毒柜、太阳能热水器行业为例,5、行业组合竞争优势/劣势的评价,行业组合竞争优势 各业务是限制性相关多元化，在燃气相关产

21、品的生产、制造、研发上有专长；渠道实现了共用，节约了营销成本。,行业组合劣势 行业组合的规模经济和范围经济没有得到发挥，同时失去了发展业务的灵活性，限制了新业务的发展。,1、公司高层价值观的分析 2、公司的组织结构与管理机制的分析 3、公司的职能机构的分析 4、公司的资源分配方法的分析 5、公司的人力资源分析,四、华帝集团现有管理模式的分析,以人为本崇高的道德准则利益共同体学习型组织成为卓越的专业企业,1、公司高层价值观的分析,华帝要成为中国家庭厨卫产品的领导品牌，并成为世界上最有竞争力的、被公众及投资者认为是卓越的专业企业。我们以“永不满足现状”的原则去发掘和创造，为顾客提供品质优秀的产品及

22、精良的服务。同时以崇高的道德准则从事经营活动，并兼顾长期增长、股东收益、客户利益，履行对社会对环境的责任，从而得到一流的资金回报，创造“以人为本、尊重科学、积极创新、团结合作”的企业文化，把建立一流的企业团队和创建“华帝利益共同体”作为华帝永续发展的基石。（来自黄总2003-2005年规划）,2、公司的组织结构与管理机制的分析,（1）华帝组织结构分析,组织结构与企业的多元化的发展的矛盾在战略上，华帝从专一向相关多元化发展，在单一灶具产品的基础上，发展了热水器、烟机和刀具等产品，从产品上来讲已具有集团化的性质但目前的组织结构并不是集团化，虽增加了新产品却没有进行相应的调整，仍延用原来的单一产品的

23、管理结构，只是增设新产品的生产车间。组织结构发展的滞后，成为华帝进一步成长的瓶颈多个产品组合统一管理，从理论上讲能带来综合效应。但是华帝在还没有发挥出综合效应之前，却先丧失了各种产品的灵活性。由于在灶具开发、生产和销售管理方面积累了丰富的经验，因而在开发热水器、烟机等新产品时，自然而然地会用旧的管理方式来经营新的产品，一定程度上限制了新产品的发展，使新的产品的销售总是徘徊在一定水平上。组织结构已经限制了华帝相关多元化的发展战略。,现在组织模式中高层管理者造成巨大的压力 华帝的高层以及各职能部门的经理，统一管理灶具、热水器、烟机几大类的产品，大量相互交错的信息、任务和决策给他们造成很大力，以致于

24、他们总是忙于应付日常事务，很少有时间思考企业战略性的问题 各产品在产品特点、市场和销售渠道等方面的差异性，决定了这种管理方式是低效的、僵硬的，无法对各产品的特殊性给予足够的关注，因而作出的决策缺乏针对性和及时性。,直线部门和职能部门的划分的问题 如制造中心既是包括直线部门，也包括职能部门。五金、喷涂和配套分公司本应直属集团总部（总经理），目前把他们放在制造中心，变成职能部门下属的直线单位。,部门设置的问题 如将与制造生产密切相关的品质部设在与其工作不大相关的行政中心，不合理。财务中心功能弱化，只起到一个“会计”功能，资本运营中心分立于财务中心之外，不利于企业的整体财务控制和灵活反应。,（2）组

25、织管理机制分析,决策系统,计划系统,协调系统,控制系统,目标管理,信息管理,企业缺乏整体规划，组织结构中没有负责企业战略规划的职能部门。决策也缺乏整体性，缺乏连贯性和一致性。表现在论证支持不足，决策随意性大，影响了决策的优化和贯彻落实。决策效率低，对市场快速反应不足下级对决策理解不足，而造成被动执行、效果变形的情况决策支持系统建设不完整，特别是缺乏有效的信息支持系统,决策系统,计划系统,计划制定迅速慢，实施也得不到保证，实施效果缺乏反馈和对计划的修正基层不能充分参与计划制定，对计划理解不足，增加了执行的阻力计划容易变动企业管理部在计划制定过程中承担关键的组织、平衡和推动作用，但其缺乏充分的人力

26、配备和授权,协调系统,部门间的协调经常需要通过部门经理之间的协调部门间正式的和非正式的沟通很少即使同一中心的部门间也没有例会制度部门间的协调很多是基于个人感情基础，而非制 度上的规范程序，一旦人离职，协调就会出现问 题,目标管理,公司缺乏结果式管理目标管理体系还未建立公司没有建立项目的有效管理 机制,信息管理,外部信息收集信息中心：收集外部市场信息销售管理科：华帝的销售信息终端管理科：零售终端的关于消费者和市场的信息华帝有较好的外部信息收集和整理能力,内部信息系统目前OA系统已经正常运行，中下层应用较多，高层目前仍使用较少保留秘书系统与OA共存，OA的功能没有得到真正的发挥正在筹建ERP系统，

27、主要由信息中心和外方研究所合作开发,华帝信息管理存在的主要问题内部信息得不到充分重视信息利用率较低没有信息共享平台，信息共享程度较低信息传递速度慢部门间不了解相互的信息需求内部信息难以支持集团的决策活动,3、公司的职能机构的分析,华帝采用的是直线职能制组织结构，职能部门分属四大中心：行政中心、财务中心、营销中心和制造中心，发挥人力资源管理、财务管理、营销管理、技术研发和生产管理等的职能。,（1）人力资源管理职能的分析,人力资源部的职能包括：招聘、绩效考核、人力资源相关制度的制定、培训和薪酬的计算有的职能（如人事权、企业文化）分布在不同的部门，功能界定不清楚人事部门定位还不够高，算不上是企业发展

28、战略的重要支持部门,培训工作刚刚起步，主要是高层管理者外送培训，缺乏去中低层的培训，职能有待进一步的完善和发展没有对员式进行职业生涯指导、导致员工个人发展方向不明，中层管理人员流动倾向很大，没有做到留住和发展人才缺乏一个完整和有效的评价考核体系缺乏一种能够吸引高级人才和充分发挥研究开发人员积极性和创造力的激励机制和文化氛围员工没有自己的价值与公司价值一起提升的感觉，员工没有成就感,（2）财务管理职能的分析,财务中心现有职能主要有：融资、资金管理、成本控制、会计核算、财务监控。华帝财务财务部门的主要职责是做帐以及对子公司和分公司的会计报表进行合并汇总、成本控制、日常资金调配的管理，较好发挥了传统

29、的会计业务功能，保证了公司财务的正常运转。华帝财务部门是一个强势财务，但财务管理的职能发挥不够，没有资金筹集的职能，对投资、生产经营活动等没有发挥应有的监控作用，不能提供完整详细的财务预算，对企业的各项活动缺乏应有的事前、事中、事后监控，不能根据变化的环境提供及时的财务支持重大决策前没有做足准备工作，缺乏充分的投资分析。,营销中心的主要职能是渠道管理、销售队伍管理、品牌推广和售后服务管理。建立了由销售子公司、区域代理商、专卖店和特许经营店构成的销售网络，与经销商结成稳定的利益共同体，有效地节约成本、降低了风险，在华帝的前期快速发展中发挥了重要的作用。但目前随着销售终端业态的日益复杂化，原有渠道

30、模式已经显得不够灵活，不够多样化，不能满足激烈市场竞争的需要；渠道深度不够，二、三级市场网点少，开拓不足，不能满足市场细化的要求；渠道定位不清，高中低档产品在集中同一渠道。,（3）营销管理职能的分析,公司销售队伍现总共59人（其中12个专门负责太阳能产品），每个区域只有1-2个人。由于长期依赖经销商体系，华帝本身的销售队伍没有得到充分发展，销售队伍弱小，导致对终端控制不力。华帝营销中心有很强的品牌策划能力，创造了中国灶具第一品牌。但是随着市场环境和自己能力的变化，华帝的品牌优势已经已经不明显。华帝有专门的今后服务队伍，服务能力强，服务质量较高，2002年7月，华帝首批通过了“售后服务符合国家标

31、准企业”的认证评审。华帝的售后服务是由代理商自行组织完成的，即售后服务网络和销售渠道合二为一，存在不足,研发中心履属制造中心，主要负责公司新产品的开发、技术的引进消化吸收、产品工艺改进。现有的机制和职能的不合理，使研发中心未能真正发挥的研发职能，没有明确产品研发方向，缺乏对市场需求的把握，被动地承担产品的工艺设计，与市场需求脱节；研发更多地基于客户临时的需求和对竞争者产品的模仿，未能很好把握技术的发展趋势，新产品很快就落后了，更不可能引导市场需求，也导致了产品种类过多，80的产品只产生了20的利润。市场、产品、技术信息缺乏整合与分析、不利于及时和充分发挥其作用研发科和产品设计科两部内的合作不协

32、调，存在相互推诿和对立的现象，严重影响研发人员的创造性,（4）技术研发职能的分析,制造中心的另一主要职能是生产管理，包括采购管理、产品质量管理、生产计划制定、库存管理。有合理的采购制度，建立了询价、比价制度；公司上下的品质意识强，有明确的质量控制目标，制定了详细的质量控制计划，在生产管理、工艺管理和质量管理等方面具有优势；生产计划灵活，直接面向销售，销售部和大的代理商直接向生产计划部门下单，对市场的变化能迅速作出反应，缩短了交货周期，降低了库存；有准确的需求与生产计划，能够及时提供材料，成品库存很少，原材料库存周转频率一般为1至3天，库存占用资金少，有利于企业资金的周转。,（5）生产管理职能的

33、分析,生产的灵活性有利也有弊：生产部门每天都要通过转班来生产不同型号的产品，产品品种多、生产批量小、生产换线频繁，这些都使生产无法发挥规模效益，以致于华帝与那些品种少的小企业相比，已经没有成本上的优势；长期强调百分百满足多样化需求，会形成一种惯性，使生产计划的制定缺乏科学性，使销售部门养成不做精确预测的惰性。生产能力大量闲置：灶具有300万台的年生产能力，目前只用到一半；热水器有50万台的年生产能力，目前也只生产26万台。,4、公司的资源分配方法的分析,现金牛类,华帝产品业务的组合评价,0%,20%,40%,15%,5%,0%,太阳能热水器,相对市场占有率,增长率,吸油烟机,燃气灶,50%,明

34、星类,问题类,瘦狗类,刀具,电热水器,燃气热水器,由BCG模型分析可知，燃气灶具是公司主要现金流来源，燃气热水器和吸油烟机有较大的发展前景，太阳能热水器、电热水器、刀具则发展缓慢。与此相对应的是华帝的资源分配，公司将大量的资金、人员、生产能力投放到了燃气灶具业务上，自建生产线、研发的重点、销售的重点；燃气热水器、抽油烟机华帝也投入了较多的各种资源，自建有热水器生产线，与灶具搭配销售，有一定的研发投入；电热水器与燃气热水器共用一条销售渠道，但研发投入不多；太阳能热水器目前已经实现自产，研发投入不多，自建销售渠道，但给予的权力、资源不够，致使发展缓慢；消毒碗柜、刀具现基本没有投入。,5、公司的人力

35、资源分析,管理人员学历偏低，缺乏具有管理专业背 景的管理人才，尤其是在关键领导岗位上 问题更突出中高层管理岗位的后继人才严重缺乏高级技术人才流失严重技术人员学历偏低，高学历和高档次的人 员不足，尤其缺乏中青年的科研和技术的 带头人,华帝的人才梯队和人才储备没有具体建立起来，不利于企业的长远发展部分人员配置没有考虑到工作和岗位需要，造成人浮于事的现象人力资源规划缺失，不能为人力资源其他职能的发挥打好基础,五、组合类型与管理模式匹配的分析,5.1 内部诊断问题综述5.2 与各种竞争对手的比较5.3 与环境变化趋势的分析5.3 匹配程度或者哺育优势的总体分析,5.1 内部诊断问题综述,5.2 与各种

36、竞争对手的比较,海尔的管理模式,美的的事业部结构,帅康的管理模式,万家乐的事业部结构,5.3 与环境变化趋势的分析,整个厨房产品和整体厨房市场开始呈现出供过于求，而不再是供不应求的局面，因此各个业务内部的竞争越来越复杂、动态和激烈；任何没有核心专长的企业都不可能获得高于平均水平的收益；厨房产品和整体厨房的各个市场越来完善和有效，因此市场交易的成本越来越低，效率越来越高；越来越多的具有创造性的活动需要和可以外购，而不能够内置和内购；厨房产品的相关行业生产制造越来越专业化，如五金、模具、电子元件行业等，企业完全将生产制造外包出去。同时，上游企业向下一体化的可能性越来越高,大部分消费者（尤其是城市消

37、费者）对厨房产品的需求已经从基本的生活需要转移到更高层次的需求（例如安全、环保等），消费者的权力越来越大，因此增值最大的环节已经从生产转移到了与营销有关的环节；必须在各个环节都能够做到最好，消费者才能够满意；在同行竞争对手的引导之下，尤其是国外品牌企业和国内大家电品牌企业的进入，厨房产品业务竞争的关键因素已经变成为品牌、品质、营销和研发，因此厨房产品业务竞争体制和机制的重要性正在明显的提高；由于厨房产品内各个业务的竞争程度和水平都在不断地提高，业务组合内各业务的生存和经营效益的提高不仅需要依靠公司总部的内部交易和财务上的支持，而且更加需要有竞争所需要的机制、权力、动力和压力。,为了赢得竞争，华

38、帝公司必须把现在相对分散的资源集中；必须调整价值链来提高资源利用的效率；必须实现从生产导向向营销导向的转变；必须调整集权与分权的关系，提高各个业务的竞争力。实现上述变革的关键就是大胆对现有的业务组合、组织结构以及管理的机制进行动态的和系统地调整。,5.4 匹配程度或者哺育优势的总体分析,华帝公司的业务组合类型与管理模式还未能很好地匹配。表现为：（1）公司的价值观与多元化业务发展的不协调公司的价值观仍停留在做燃气灶具的全国第一，其它业务能做多少是多少的层面上；“保第一”的观念使华帝发展其它业务时非常谨慎，造成在组织结构、管理模式、资源投入和分配上都保留单一业务类型的管理特点；“基于机会发展”的公

39、司价值观使华帝迅速进入了多个行业，并对进入多个相关行业充满希望。,（2）组织结构与企业的多元化发展不适应在战略上，华帝从专一向相关多元化发展。在单一灶具产品的基础上，进入热水器、烟机和刀具等行业，从业务组合上来讲已具有集团化的特点。但目前的结构还是传统的职能型的组织结构，在进入新的行业后并没有做出相应的调整以适应新的业务。只是在过去的结构中设立了新业务的生产管理部门。目前组织结构已成为华帝进一步发展的瓶颈。华帝进入多个业务是为了发挥多业务共享职能所带来的综合效应，但是华帝现在的组织结构并不能支持其发挥综合效应，这不仅限制了新业务的发展，同时也影响了原来优势业务的进一步发展。由于华帝在灶具开发、

40、生产和销售管理方面积累了丰富的经验，在开发热水器、烟机、消毒柜等新产品时，华帝仍用旧的管理方式来管理新的产品，一定程度上限制了新产品的发展，这是导致电热水器、消毒柜等业务徘徊不前的根本原因之一。组织结构已经限制了华帝相关多元化的发展战略。,（3）现在组织模式中高层管理者负担过重华帝的高层以及各职能部门的经理，统一管理灶具、热水器、烟机几大类的产品，大量相互交错的信息、任务和决策给他们造成很大压力，以致于他们总是忙于应付日常事务，很少有时间思考企业战略性的问题。各产品在产品特点、市场和销售渠道等方面的差异性，决定了这种管理方式是低效的、僵硬的，无法对各产品的特殊性给予足够的关注，因而作出的决策缺

41、乏针对性和及时性。,六、行业组合调整的方案,6.1 行业增长机会与威胁的分析6.2 行业组合连接方式的分析6.3 三种可能行业组合的分析与比较6.4 确定战略意图与宗旨（品牌定位问题）6.5 确定战略调整的基本方案,6.1 行业增长机会与威胁的分析,机会与威胁研究的主要任务就是通过运用产业组织理论、行业竞争和竞争对手分析的方法，对专业燃气、整体厨房和家用燃气的市场、行业和竞争对手的现状和变化趋势进行分析和预测。这种分析和预测所要达到目的就是判断目前所处行业的吸引力，寻找制定和选择战略的依据。从供需两个方面，了解行业的的特点及其变化趋势；运用产业组织的理论，分析行业在市场结构方面的特点；运用波特

42、的行业竞争分析方法，对华帝可能选择的三个方向的竞争结构进行分析；分析竞争对手的优势、劣势、战略和制定战略的基本假设。,寻找行业增长的机会与威胁,供方特点,需方特点,市场结构的分析,竞争结构的分析,竞争对手的分析,行业增长的机会与威胁,宏观环境,行业组合与定义,行业的关键成功因素,6.1.1 业务发展的机会与威胁分析,6.1.2 分析总结,专业燃气具（设备）行业分析宏观环境分析行业组合与定义供方特点需方特点市场结构分析竞争结构分析竞争对手分析行业成功的关键因素,整体厨房行业分析宏观环境分析行业组合与定义供方特点需方特点市场结构分析竞争结构分析竞争对手分析行业成功的关键因素,家用燃气具行业分析宏观

43、环境分析行业组合与定义供方特点需方特点市场结构分析竞争结构分析竞争对手分析行业成功的关键因素,6.1.1.1.1 宏观环境,6.1.1.1 家用燃气具行业分析,6.1.1 业务发展的机会与威胁,近五年我国国内生产总值,五年来我国城乡居民生活改善情况,资料来源：2002年国民经济和社会发展统计公报,我国整体宏观经济稳定增长，居民消费水平提高，有利于家用燃气行业、整体厨房行业的发展。,国家政策,能源,消费者行为和偏好,技术,国家政策整体上支持厨卫行业的发展，同时，对行业的安全要求也越来越严格,家用燃气虽然受到电能、太阳能的威胁，但是，“西气东输”为燃气的发展提供的机会。,安全、舒适、健康、美观、价

44、格、环保的消费价值需求推动企业在技术、工艺和功能设计上不断创新,宏观经济,我国整体宏观经济稳定增长，居民消费水平提高，有利于厨房行业的发展,核心关键技术的发展日渐成熟，技术创新的方向是智能化、电控化。,技术,技术发展趋势：工艺设计、电控技术是重点,燃气灶具,燃气热水器,产品已经比较成熟；工艺改进是发展的趋势；,工艺设计仍有很大潜力；智能化发展；电控技术的运用,家用燃气具行业分析,燃气灶具的分类按安装方式分：普通台式灶具；嵌入式灶具。按加热方式分：燃气直接加热灶具；红外线燃气灶具。燃气灶具的技术构成,燃气灶具的技术构成与关键技术,技术,点火技术。解决气源压力不稳定技术。一氧化碳处理技术,沼气灶具

45、的关键技术,家用燃气具行业分析,燃气热水器的分类烟道式；强制排制式；强制平衡式；自然平衡式；户外式。燃气热水器的技术构成,燃气热水器的技术构成与关键技术,技术,家用燃气具行业分析,家用燃气具包括燃气灶具、燃气热水器以及燃气烤箱等以燃气为能源的家用器具。,6.1.1.1.2 家用燃气具行业组合与定义,6.1.1.1.3 家用燃气具行业需方特点,(1)最终消费者对厨房产品一般的关注点,目前的关注点,安全；品质；价格；外观,未来的关注点,安全；环保；品质；外观；价格；售后服务,燃气灶具,价格；质量；配套性；售后服务；,燃气热水器,质量；价格；售后服务；新技术；功能；外观；品牌,家用燃气具行业分析,调

46、查显示，目前中国城市家庭燃气灶的拥有率为92.8%，这表明燃气灶在中国城市市场上已经进入成熟期；目前中国城市家庭的燃气灶保有量约为9280万台。各地区的拥有量相差比较大，西南最高，其次是华南和西北，东北和华北相对较低 大城市、中等城市和小城市的燃气灶拥有率相当接近；燃气灶作为一种生活必需品，已经被城市居民广泛接受；1996年后，嵌入式燃气灶在市场上比例逐渐上升。消费者家庭目前拥有燃气灶，主要集中是在1997年到2000年这四年购买的，四年合计购买比重达到55.3%；2000年后，消费者对燃气灶购买意向明显降低，这与市场接近饱和有关；,（2）家庭燃气灶产品消费状况研究,家用燃气具行业分析,家庭燃

47、气潜在消费者特征小结：职业、家庭结构、家庭人口、月收入、文化程度、性别等家庭状况对燃气灶产品的消费有影响；其中家庭结构的影响最大；文化程度、职业和家庭收入也影响较大；性别对燃气灶的消费影响较小。,家用燃气具行业分析,（3）潜在消费群体对渠道的选择 质量、价格和产品种类对选择购买渠道时最为重要；服务和销售人员的专业知识亦为消费者所重视；消费者对购物环境、销售人员热情要求较低；大型电器公司是潜在消费者认为产品种类最齐全和比较信任的渠道；百货商场、超市和家电专卖店获得的信任较高；超市是潜在消费者认为产品价格便宜的渠道。,家用燃气具行业分析,产品的知名度和占有率越高，中间商所要求的毛利会越低；中间商之

48、间的竞争越激烈，其所要求的毛利也越低；基于以上特点，所以中间商在选择产品的时候会考虑：产品销售是否能带来合理的毛利 产品是否具有品牌、质量和性能方面的优势 供应商是否能够作出长期合作的承诺 供应商是否能够提供相关的服务和帮助其降低成本 中间商的资金实力和开拓市场的能力,家用燃气具行业分析,运输成本高 库存成本较大 属耐用品 价格中等 核心技术创新的空间不大 售后服务比较重要 产品对安全、环保要求高 标准化程度很高 产品的品种和系列很多 流动资金占用比较多,6.1.1.1.4 家用燃气具行业供方特点,生产以组装为特点 大批量连续生产为主要生产方式 零配件和产成品运输数量和成本都比较大 规模化生产

49、具有明显的成本优势 固定资产投资比例不大 生产多品种时，规模经济难以发挥,家用燃气具行业分析,（1）燃气灶行业增长较快，特别在农村市场，而且品牌较分散,燃气灶增长平稳,品牌集中度较低,品种以普通台式灶为主,农村市场普及率低,98,99,销量（万台）,2000,城市,普及率（）,农村,品种台式嵌入式烤箱式,份额66。333。65%0。05%,均价（元）3428742189,98-00 CAGR:25%,6.1.1.1.5 家用燃气具行业市场结构分析,家用燃气具行业分析,电、气两种能源的供应将在一定程度上影响家用燃气产品的市场；中国城市家庭主要是用气体作为家庭厨房的主要能源；由于气体不具备再生性，

50、且气体一般储藏在较为偏远地区，因此需要建设管道进行输送，从国内的实际情况看，西气东送将逐步实现，这将会提高华北和华东两个城市机群地区气体消费量，这无疑将促使大量目前使用液化气的家庭改为使用管道天然气；燃气灶产品在争夺瓶装液化气方面不具备优势；社会环保意识的提高，将有助于燃气灶作为清洁能源进入家庭。,A、家用燃气发展前景,（2）家用燃气具行业的市场因素,家用燃气具行业分析,西气东送涉及到全国四个气田：分别是川东气田、陕甘宁气田、青海气田和新疆气田 1、2005年为近期，涉及城市120个，7000万人口，气体供应量为170亿立方米。2、2010年为中期，涉及城市260个，近2亿人口，供应量为400