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1、1,四特酒全国化模式暨2010年营销策略规划,远景（中国）营销咨询公司二零零九年十一月二十五日,2,报告说明,作为第三方咨询机构，本次报告远景将会以客观、公正的态度对市场的现象进行描述，不针对任何个人。由于本次市场考察及访谈受到时间、人力及资源配置等各方面制约，某些结论和解决方法有待和四特酒进一步商榷。本次报告涉及的调研及访谈受到廖总、企业高层及各位同仁的大力支持，在此一并表示感谢。,3,对于四特，确定全国化战略只是万里长征第一步,如何实施才是关键。白酒全国化发展到今天,归根结底还只是一种实践。通过对众多的案例分析和市场研究，远景希望为四特找到最合适的全国化实施路径。,4,目 录,第一部分 四
2、特酒全国化模式 一、白酒全国化发展趋势及模式分析 二、四特全国化战略实施模式第二部分 东方韵2010年营销策略规划 一、南方市场调研分析及竞争策略 二、东方韵年度主要推广策略规划第三部分 国醴、中国星主要推广策略第四部分 营销组织及考核体系优化,5,全国强势企业,全国区域强势企业,省级强势企业,地方割据企业,企业规模,区域广度,四特积极参与全国化,向全国性强势企业跨越,6,白酒行业竞争格局,原有的“7+X俱乐部”格局正在逐步打破目前阶段，30亿成为二线企业全国化突破的临界点,7,板块化扩张，苏酒川酒明显一线二线阵营加速分化，群雄争霸中高档成为竞争集中区，容量进一步放大关键档位逐步被实力企业控制
3、大多依托省内根据地，图谋省外新根据地市场份额争夺日趋白热化,逐步挤压地产品牌生存空间整合性效率竞争时代全面到来,白酒全国化浪潮发展趋势,8,全国化企业正在发生微妙变化,9,一、洋河全国化模式分析,10,1、差异化定位+高整合力的品牌传播,差异化诉求，整合性传播（从高端形象构建，到多渠道有机组合），快速建立品牌知名度和影响力,11,2、单品牌快速突破，中/低档跟进缓慢,用中高档的推广模式做中档/中低档，必败无疑,12,3、波浪式全国布局,以江苏省为中心，向外辐射，重点是中心城市（沿海）的布建，省外河南、上海、北京、山东等市场销售较好，销售额均在亿元以上，集中化市场运作策略，结构性资源投入，点上突
4、破。,上海,13,4、“1+1”资源整合模式,1.资源快速前置，终端控制力强，市场催熟快2.弊端同样明显，资源过度依赖，成熟市场竞争激化后护盘成本趋高,优质小盘酒店,企事业单位,名烟名酒店,其它小盘酒店,分销,14,二、双沟全国化模式分析,15,1、概念性定位，整合性传播,由诉求“自由勾兑先河”到“懂得通融，方能从容”，虽遭遇定位瓶颈，但通过强力的整合传播，品牌影响力提升明显，为全国化扩张奠定了基础。,16,牡丹、山河、好运来等低档系列,苏酒系列,柔和系列,青花瓷系列,珍宝坊系列,日月盅（300-400元）大青花（200元左右）小青花（100元左右）,双沟,帝坊（500-600元）圣坊（200
5、-300元）君坊（100-150元）,1.中高档一主一次；中档以柔和系列为主，中档和低档产品实行密集化战略，多产品交叉覆盖2.高端品牌带动，下游追求份额，市场差异性明显,柔九（80-90元）柔六（60-70元）,2、密集化战略，主次分明,现有80300之间将调到500以上,17,3、板块跟随，省级突破,省内跟随切割，快速发展；省外加速拓展，点状布局。主要在华东、华北，其中上海、河南过亿，河北、山东、津京、安徽均在5000万以上。,上海,18,4、资源和组织深度下沉，决策和反应迅速,1.全面预算化+网络化软件系统，决策效率一流。2.竞争性强，但资源消耗大,19,三、郎酒全国化模式分析,20,1、
6、从“侧翼战+一带多”到大品牌塑造,从“酱香典范.红花郎”到“神采飞扬.中国郎”，郎酒的品牌塑造从单一品牌的塑造向大品牌塑造转变；品牌传播以央视电视广告传播为主，结合年度时事热点，进行和全国性公关活动事件推广。,21,主流价位在中档以下,2、头狼突出，群狼共舞,22,3、全国化筹划，重点区突破,全国化351工程：郎酒集团集中3-5个事业部，集中3-5经销商资源于一市场，全国对30-50个经销商进行大力的扶持，力求重点市场年销售额在3千万、5千万元、1亿元的规模，其中广西、天津市场表现较好。,23,4、多产品资源分散，区域运作相对集中,产品系列导致渠道密集，同时资源难以聚焦；组织细分化，强调引导和
7、控制，局部突破能力较强,24,四、泸州全国化模式分析,25,1、双品牌塑造，多品牌运作,老牌名酒，品牌积淀深厚，泸州大品牌通过浓香鼻祖实现品牌定位；大品牌系统传播较少，采取分产品传播模式，以区域市场传播为主。,26,泸州老窖发展公司,泸州老窖浓香永盛销售公司,泸州老窖天地飘香公司,博大酒业营销公司,泸州老窖销售公司,精品头曲铁盒（80元左右）二曲系列（40-60元）老乡系列壶装酒泸州老窖系列,泸州老窖,国窖1573(500-600元)泸州老窖百年(200-300元)精品特曲（200元左右）中华老字号特曲(150-200元)05版头曲（40-60元）,1、高端国窖以跟进为策略，难以突破一名酒封锁
8、2、中高档泸特提价过快，渠道竞争力下滑，反被二名酒切割3、中低档呈现线性交叉，导致内部竞争激烈,浓香经典永盛烧坊,8年陈头曲（80元左右）6年陈头曲（60-70元）蓝花瓷头曲,（主要是贴牌产品）,2、分档位分组织产品布局,27,3、全国化运作多年，竞争压力倍增,泸州老窖以名酒品牌的积淀及全国运作多年，市场布局基本覆盖全国，外围市场发展相对均衡，销售额在亿元以上的市场有两湖、两广、福建、河南、河北等。,28,4、理想化的资源捆绑模式,泸州老窖公司提供管理支持,多个省级经销商控股,办事处经理参股15%,省级分公司,看似超前，加强了捆绑，实则回到了“承包”模式，必然导致资源效率下降，竞争性削弱，渠道
9、下游游离性扩大。,29,小结：二名酒全国化的优劣得失,30,目 录,第一部分 四特酒全国化模式 一、白酒全国化发展趋势及模式分析 二、四特全国化战略实施模式第二部分 东方韵2010年营销策略规划 一、南方市场调研分析及竞争策略 二、东方韵年度主要推广策略规划第三部分 国醴、中国星主要推广策略第四部分 营销组织及考核体系优化,31,内在驱动力,外向驱动力,1、决定全国化扩张的基本驱动要素,资源效率,品牌塑造,区域份额,产品组合,32,资源效率,品牌塑造,区域份额,产品组合,2、四特的基本要素匹配性,1.尚无明确的投入与控制模式2.资源聚焦性不足,竞争性一般3.产品/渠道/组织的整合性效率不足,1
10、.省内影响力一流,南方较好,全国不足2.核心档位无销量的突破性支撑,1.省内为王,南方基础稳固2.机会区域份额占领稳定,1.中高档市场角逐才启动2.大面积主导品种/系列尚未形成,33,3、建立有四特特色的全国化模式“四轮驱动模式”,资源投入聚焦化决策效率与管控引导合理优化渠道协作、终端运作效率最大化,独特性的品牌定位全国性知名度打造省级强势地位塑造,关键档位份额抢占大面积根据地建设,中高档核心主导梳理整合，优势组合“档位+渠道”合理化匹配,效率驱动,品牌驱动,区域驱动,产品驱动,34,品牌塑造全国化,35,产品整合模式化,36,1、全国档位竞争趋势,整个档位伴随着消费升级，市场整体容量在递减，
11、同时盈利水平低，造成投入资源有限，目前主要是具备税收优势的东北酒在次档位实施全国化扩张，未来此档位将逐步向中档上移。,目前这个档位上有中高档品牌下压，下游中低档品牌上挤，竞争激烈。同时此档位消费正在向中高档升级，本省品牌主要在此档位进行竞争。,目前这个档位主要是全国二线名酒和强势地产酒之间的竞争，市场竞争激烈，档位处于中间位置，上可以进入高档，下可以辐射中档，是白酒全国化的主导价位。,目前这个价位主要被茅台五粮液占据，市场格局相对稳定，进入门槛高，未来随着二线名酒的崛起，市场格局可能会发生新变化。,37,2、四特酒现有产品线状态,产品线复杂冗长，主导不突出中高档增长主要依托省内，省外无主导产品
12、，缺乏推力区域差异性较大，尤其是中档产品省内省外价格体系差异明显，货流管控难度大,梳理产品线，确立关键档位主导品牌/产品非主导品牌按省级形成产品线组合百元以上中高档树立一个系列全国主推省内省外关键档位产品区别化,解决办法,38,3、四特酒产品线组合策略,省内根据地：实施产品密集化和运作精细化策略，实现市场份额最大化占有。省外市场：实施1+2+N的双档驱动策略，实现对中高档、中档产品市场份额的最大化占有。,1+2+N,39,东方韵,中国星,产品自由组合,区域性中档品牌,铁腰组合双档驱动,1+2+N模式,40,双档位、双品牌驱动东方韵主打中高档市场，全国主推形象档位，聚焦资源抢占中高档市场省外主推
13、东方韵，省内保持原有“天蓝”、“云青”，包装及系列名称区分开中档价位分品牌交叉覆盖，实现对市场份额的最大化占有中档竞争与组合策略各省选择1个区域性品牌作为该省中档主力品牌（以下简称“中档A”）对现有区域经销商较弱势或新开发市场，区域性品牌和中国星系列（“中档B”）分经销商布局，通过竞争突破市场份额对现有经销商较强势区域，补充中国星，逐步在80元和60元档位上两个品牌形成各有主次局面中档产品分别和中低档产品组合，维护销售底盘稳定,41,区域建设基地化,42,1、白酒区域竞争状况,北方整体竞争激烈，主要是外来全国化品牌和地产品牌之间竞争日趋白热化。中高档价位的竞争表现尤为突出，各大企业进入到消耗战
14、阶段。,南方市场整体容量较小，竞争相对缓和、理性，且竞争多集中在中档价位,43,2、四特酒全国市场基础分析,单位：万元,从2个年度销售数据看，南方市场整体销售要好于北方市场两湖两广和福建均达到半亿平衡线，扩张的基础基本完备,44,3、分步发展，先南后北，5年基本实现全国化,第1年：避实就虚，重点运作南方市场，打造亿元省级市场；北方市场全面渗透，聚焦资源突破“竞争缝隙市场”（地级市场）,第23年：全面启动南方市场，形成大片区省级联动，打造南方根据地；同时北方市场点状突破，打造优势省级区域；实现省外省内均衡发展第45年：大面积省级市场突破，稳固和优化营销系统，同时强化特大型城市运作，基本实现全国化
15、579工程：3年分别打造5个、7个、9个省外亿元市场，驱动省外根据地建设,45,未来3-5年全国化实施步骤设想,201011年整体规模快速提升省外加速提升中高档基础夯实,201213年整体稳定增长系统盘整完善中高档快速提升,201415年全国突破性增长目标50亿,579工程,46,资源效率高效化,47,市场资源运作模式的核心思想,资源聚焦,厂商联动,资源效能,系统流程,48,1、资源聚焦基本原则,资源掌控权聚焦：100元以上（东方韵）资源厂家主导，主要投入品牌宣传、消费者拉动和核心终端推广100元以下，资源经销商主导，主要投入渠道拉动资源聚焦核心产品：新品改变现有分产品费用计提方式，实行整合性
16、前置投入所有传播资源向“东方韵”品牌整合资源聚焦重点市场：对市场实施分类，将主要资源投入到重点市场资源聚焦核心终端：聚焦核心酒店、核心烟酒店和核心团购单位，启动“3核心驱动”的终端运作策略以消费氛围引导和关键终端控制为建设目标,49,有效分权与决策流程优化：品牌传播、管理及产品管理主导权集中在总部市场推广主导权下放到销售大区，提升反应速度销售大区强化策略反应能力和管控能力加速预算化体系建设，同时逐步完善决策流程和后勤支持系统考核体系优化：薪酬与绩效导向优化，强化“东方韵”推广业绩，激发主品牌推力一线团队绩效导向为“东方韵”销量贡献和质量建设,2、管理系统优化与效率提升,50,3、经销商布局及厂
17、商联动策略,经销商布局策略：东方韵按地级市场为单位设置经销商（省会按多个地级市对待）中国星直接扁平化招商，按县级单位设置经销商每个市场形成23个“经销商+子品牌系列”的配套组合,51,厂商资源协作与联动：通过资源法则和价格体系分配，调控主导品牌渠道推动力东方韵资源投入厂商合理分摊，保证市场启动期资源压强效果中国星资源采取宏观调控措施，保障其主导性厂商组织协作与联动：东方韵（重点市场）由厂家设置核心渠道推广人员，带动、指导和督促经销商控制核心终端，其他渠道和终端由经销商组织运作；通过厂家资源导向实现对经销商组织的有效发动和管理其他产品市场运作全部交由经销商主导运作，厂家区域经理指导、监督和服务,
18、52,“四轮驱动”的全国化模式结合了竞争需求和企业现状，其实质是整合聚焦，系统运作，以达到综合效率最大化目标。,全国性塑造,1+2+N模式,579工程,聚焦、协作与系统化运作,53,目 录,第一部分 四特酒全国化模式 一、白酒全国化发展趋势及模式分析 二、四特全国化战略实施模式第二部分 东方韵2010年营销策略规划 一、南方市场调研分析及竞争策略 二、东方韵年度主要推广策略规划第三部分 国醴、中国星主要推广策略第四部分 营销组织及考核体系优化,54,30元,100元,300元,500元,50元,邵阳大曲,泸州老窖,开口笑,黄鹤楼,白云边,洋河蓝色经典,四特,小糊涂神,茅台、五粮液,口子窖,四特
19、,浏阳河,10年红花郎,四特,稻花香,泸州系列,石花,三花,诸葛酿,百年糊涂,四特,丹凤,四特,广东 福建 广西 湖南 湖北,酒中酒霸,枝江,酒鬼,皖酒王,老桂林,稻花香,1、南方市场竞争分析,55,2、南方市场主要特征,南方市场整体上呈现二元特征（酒种、竞争、核心渠道）。60元和80元是中档的两个核心价位，在价格档位中市场容量最大。市场竞争主要集中在中档价位，中高档竞争不是很激烈。泸州老窖在南方整体出现下滑趋势，存在份额抢夺机会。本土品牌主要盘踞省内，外来品牌主要是机会渗透，大南方强势品牌尚未出现。相对于北方市场，整体竞争趋于理性，对市场资源配置要求不是很高。,56,泸州,白云边,扩张性强,
20、扩张性弱,资源力强,资源力弱,洋河,开口笑,口子窖,郎酒,扩张,收缩,固守、徘徊,3、未来竞争预测,57,优 势,机 会,劣 势,威 胁,1、南方整体市场布局基本完成2、具备了一定的市场基础3、重点市场雏形初步呈现4、经销商专营5、在南方具备一定的消费基础,1、以洋河为代表二线名酒崛起 的带动作用2、洋河南方不是重点，酒店薄弱，团购仅限于部队3、泸州老窖产品老化、提价造成 市场下滑4、市场整体竞争不是很激烈,1、产品低档化认知明显2、经销商整体偏小偏弱3、经销商缺乏中高档运作经验,1、前置性投入增加，运营风险变大2、四特酒管理体系对市场销售支撑3、运作模式转型,4、东方韵导入南方市场SWOT分
21、析,58,5、进入南方市场的主要竞争策略,重点市场积极进攻：借助资源聚焦和前置性资源投入方式，选择重点市场积极进攻，主要抢夺泸州老窖特曲的份额，力争超于洋河、郎酒，抢夺地产品牌份额。其他市场积极跟进：选择市场机会明显或本品市场基础较好的市场进行进行跟进，与当地强势品牌错位竞争。,59,目 录,第一部分 四特酒全国化模式 一、白酒全国化发展趋势及模式分析 二、四特全国化战略实施模式第二部分 东方韵2010年营销策略规划 一、南方市场调研分析及竞争策略 二、东方韵年度主要推广策略规划第三部分 国醴、中国星主要推广策略第四部分 营销组织及考核体系优化,60,一、销量目标及市场结构规划,61,1、现有
22、产品销售结构分析,中高档产品指1898、经典、典蓝、旭红、10年陈、5年陈、商务酒、湖北四星、五星等。从上表分析，2008年南方市场五个省份中高档产品平均占比为14%。,62,东方韵销售目标设计原则：2010年南方省份中高档产品占比实现30%（占比翻一番），东方韵占比不低于20%，单个省份东方韵年销售额实现2000万元，南方总目标1亿北方以重点区域地级市场运作为主，预估东方韵占比达到10%，总目标0.5亿东方韵省外总目标为1.5亿重点省份未来三年销量规划三年平均增长幅度不低于70%，呈现高速增长态势。东方韵占比稳步提升，3年后突破35%。,2、市场销量目标设计,导入年,提升年,突破年,重点省份
23、东方韵提升示意图,63,全面启动南方省份运作同时，对重点省有所侧重按知名度、本品基础、市场机会等指标权衡，重点省至少具备3项优势项建议选择福建和湖南作为重点运作省份福建和湖南在地缘方面也是江西省的东西两翼,3、省级市场选择策略,64,三级市场结构：重点市场、一般市场和空白市场。遵循20/80的投入原则。省级市场销量结构：按单个省份10个地级市场计算，市场开发率达80%，即8个市场。打造1个500万市场，3个300万市场，其他4个市场600万，合计2000万元。重点市场（300万以上）选择标准：中高档价位市场目前尚无强势品牌或存在明显的市场机会。（必备项）经销商配合度高，思路清晰，组织健全，团购
24、和酒店网络健全。（必备项）现有产品在当地市场基础扎实，动销良好。（可选项）,4、省内区域市场结构设置,65,二、产品线及价格体系规划,66,1、产品结构及定位策略,天蓝：中高档形象产品，中高端政商务精英招待用酒，主要通过公关团购、高端酒店渠道销售。,云青：中高档旗舰产品，中高端政商务精英招待或聚饮用酒，主要通过公关团购和高端酒店销售。,旭红：中高档上量产品，普通的政商务用酒和聚饮用酒，主要靠酒店、名烟名酒店进行销售。,说明：以上为流通零售价,67,2、全国中高档主流品牌价格分析,说明：以上数据为区域性预估数据，各地略有差异。,68,产品零售价格锁定中高档主流价位，确保价格卡位，考虑到价格的正常
25、回落，市场导入价格比市场主流成熟品牌略高。商超渠道供价略高于酒店和名烟名酒店供价，以保证其价格标杆作用。考虑不同渠道对利润的基本需求及竞品的利润空间设置，设定合理毛利空间。东方韵产品全国统一指导价，所有市场必须按公司规定价格执行，各市场可依据实际情况在统一价格基础上实施正负10%调整。,3、东方韵定价策略,69,4、东方韵产品价格体系设计旭红,1）价格体系(单位：元/瓶),2）利润分析,3）相关说明第一年以经销商直接运作为主，因此各环节保持合理的利润空间，保证厂商投入空间经销商设置盒盖在20-25元/瓶，保证新品的盒盖竞争力和服务员推力商超供价高于流通供价，保证商超零售价的标杆作用,70,4、
26、东方韵产品价格体系设计云青,1）价格体系(单位：元/瓶),2）利润分析,3）相关说明采取撇脂定价，产品主要以团购渠道销售，定价时主要考虑团购的合理价格设置。此档位酒店价格不宜与旭红靠的太近，因此酒店价格略超300元比较合理。此产品酒店推广以盒盖推力为主，因此经销商盒盖设置不低于35元。,71,4、东方韵产品价格体系设计天蓝,1）价格体系(单位：元/瓶),2）利润分析,3）相关说明考虑茅台五粮液未来将超800元/瓶，建议15年团购价走到600元以上（出厂价建议上提）本品定位为中高档最高档位（形象产品），团购价锁定在500元档位采取撇脂定价，产品主要以团购渠道销售，定价时主要考虑团购的合理价格设置
27、此产品酒店推广以盒盖推力为主，因此经销商盒盖设置不低于50元。,72,关键问题：东方韵与中高档老品冲突,解决办法:省外流通价在100300区间必须统一主推“东方韵”系列产品（目前存在冲突的产品为“1898、湖北五星、新四星等”）对经销商采取调控措施（东方韵低于其中高档销量60%，则扣除其老品所有的年度市场投入）,73,三、市场投入模式,74,投入聚焦2010年原老品所有省级以上媒体传播预算将全部转化为四特东方韵预算，实现媒体资源聚焦，全国品牌形象统一。投入资源将向重点省份及省份内的重点市场进行倾斜。厂商共同主导改变现有的裸价操作模式，实现市场投入资源由经销商主导到厂商共同主导的转变。市场关键性
28、投入由四特酒公司主导，市场灵活性投入由经销商主导，实现优势互补。前置性投入针对重点市场，公司将采取前置性的投入，确保市场的正常启动。专项、定向投入，保持可控性为保证资源使用的正确性和效率，对费用投入方向和比列进行明确。四特东方韵的预算费用只能用于四特东方韵产品市场投入，专项费用专用。,1、市场投入策略,75,2、重点市场投入方式及测算（按单个地级市场）,按东方韵年销售额达300万元（全部是旭红产品），初步按70元/瓶计算，即单个市场年销售旭红为4.3万瓶。厂家投入127万，投入比42%，每瓶投入29.5元；经销商投入183万，每瓶投入35.6元。,76,公司底价：40元/瓶,出厂价：70元/瓶
29、,终端供价：125元/瓶,经销商底价：106元/瓶,四特酒投入：30元/瓶,经销商投入：36元/瓶,经销商净毛利：19元/瓶投入回报率18%（毛利率44%）,3、市场投入模式分析（以旭红为例）,按“底价分销价（112）”分布，运作空间大约为四六开,77,四、产品招商策略,78,宁缺毋滥原则：作为四特酒公司未来的战略产品，客户的质量直影响产品战略意图的实现，严格按照招商标准确定经销客户。对于在一定时间内招不到合适经销商的市场，市场暂不开发。经销优先原则：对于已经有经销客户的市场，凡是符合东方韵招商标准的，老客户具有东方韵产品的优先经销权。地级经销原则：东方韵产品均按地级市场为经销区域进行招商。竞
30、品回避原则：代理东方韵竞争品牌的意向客户不考虑。,1、招商基本原则,79,2、招商评估标准,备注：1、由地市级区域经理进行初评，省级经理审核通过；2、分数在70分以上作为备选经销商。,80,招商时间安排：12月各市场进行准客户的摸排，完成初步洽谈；2010年1月上旬集中确定客户并签订经销协议；2010年3-6月份对前期招商未成功的市场进行补充招商。招商形式：利用媒体广告和行业专业杂志进行招商广告的投放；2010年1月上旬或3月份在南方区域集中启动招商大会，通过招商大会的形式完成首轮招商工作。,3、招商工作具体推进,81,4、东方韵招商政策,1、任务超额奖励：年度超出合同任务部分按10%给于激励
31、，激励以年终红包方式兑现。2、仅重点市场可享受专职人员投入、机动投入和总部追加投入。3、以上招商政策为企业内部政策，对经销商发布政策需隐去投入比例（仅投入方向）。,82,5、重点市场投入兑现控制机制,三项主要控制措施：分阶段设置投入比例，前期前置性投入保证快速启动，后期强化效率提升确定阶段投入方向，形成明确的投入指导策略建立市场调整机制，在经过前期运作磨合后，在2010年6月对各分类市场进行评估，重点市场和一般市场评估后可升降，从而调整资源导向非重点市场按季度提取方式兑现，无前置性投入,83,五、渠道运作策略,84,核心店要求经销商直供，厂家和经销商共同运作，一般店由经销商自主运作。采取三核心
32、策略，锁定AB类酒店、烟酒店和团购三大核心渠道，重点运作核心渠道的核心店。实现终端投入资源聚焦，实现渠道共振：酒店主要是树立品牌形象、培育消费者和引导动销。本年度重点进行核心酒店的运作，并实现良性动销，非核心酒店主要依托经销商现有网络进行进店完成覆盖。团购渠道主要是厂商主导培育四特酒意见领袖、培育核心动销氛围。团购渠道本年度要系统运作，持续性开展系列活动，实现渠道化运作。烟酒店选择团购能力强的客户，主要是利用客户资源深化发展团购、营造终端氛围。烟酒店运作的核心是实施和终端的利益捆绑，通过利润驱使，实现销量垄断。,1、东方韵渠道运作策略,85,附：三大核心渠道运作示意图,核心烟酒店,核心团购,金
33、色伙伴计划,高端势能带动,东方韵,品牌形象提升,核心酒店,办事处协助管理,办事处协助管理,办事处协助管理,86,酒店渠道核心店选择标准：AB类网点为主，消费形态多为普通商务宴请、企事业单位、朋友聚餐等。客流量大，上座率高（80以上）。主流酒水价格与东方韵零售价卡位。餐厅经营稳定，商业信誉良好。核心店打造的6项措施主场促销员（在核心酒店上东方韵促销员，统一服装、免费品尝）酒店物料包装（对酒店店面进行广宣物料的包装）主题性促销活动（一年开展1-2次主体性促销活动）生动化陈列（建立酒店产品陈列标准并优化竞品陈列）核心人员激励（见下页）常规礼品赠送（给业务人员提供必需的促销礼品，用于拜访时维护客情）,
34、3、核心酒店运作,87,核心店打造标准及酒店核心人员激励标准,88,全面启动烟酒店金色伙伴计划选择各区域市场有团购能力的核心名烟名酒店，力争达到60%以上；由办事处主导，经销商协同，签订“金色伙伴”合作协议，锁定核心品牌销量。固化合作利益，顺价利益和额外利益组合，建立始终比竞品高的压强作用。具体推进办法导入时间选择在酒店和团购氛围发展较好，旺季来临前期；建立东方韵的终端生动化展示标准；年终召开全省大会，续约、奖励和新年度规划。,4、核心名烟名酒店运作,89,金色伙伴计划政策设计及月度激励考核办法,说明：1、季度抽奖：三月一次模糊抽奖，抽奖奖品为非兑现奖品；2、续约奖：年终续约给予的奖励，以高档
35、酒、现金、车辆等方式兑现；3、月激励、年续约与窜货砸价管理作一定挂钩。,90,启动公关破冰系列市场措施，并领导、督促执行,组织落实公关活动，协助开发团购客户,说明：重点市场要求经销商必须成立独立的团购部门，东方韵团购主管协助经销商团购人员一起开发团购；一般市场要求经销商必须有专人负责团购业务开展。,四特的团购模式（省外）：厂商充分分工协作,5、团购渠道运作,91,团购费用投入方向为会议赞助用酒和经销商组织小型品鉴会，团购费用由经销商和四特酒公司共同承担。重点市场小型品鉴会1个月开展1次，一般市场小型品鉴会一季度开展1次。要求有团购部门经销商，每月通过会议赞助用酒和品鉴会方式开发，每月团购客户该
36、法不低于1个。针对经销商导入“团购系统化运作体系”，指导经销商形成系统的团购组织配置、团购开发策略和运作管理体系。（后期附细案）对现有各市场的团购业务开展经验进行总结，编制团购操作手册分发到各市场，指导各市场开展团购工作。,92,六、全年推广节奏,93,09年12月,1月,1月,2月,8月,7月,6月,5月,4月,3月,9月,10月,11月,导入期,培育期,提升期,推广目标,全年推广行程表,12月,2月,上量期,1、传播导入2、营销组织陆续到位3、招商布局4、首批货铺市工作5、三重点渠道排选6、酒店、团购动销措施,推广目标,1、补充招商(招商会)2、重点市场调整3、酒店强化运作 a、酒店扩充
37、b、样板店包装 c、单店提升计划4、金色伙伴计划导入5、团购全面开展和强化,推广目标,1、公关事件开展2、消费者拉动开展3、覆盖率及动销氛围提升3、酒店单店销量提升4、大面积公关、团购开展5、三重点渠道全面开展,推广目标,1、消费者主题活动开展2、旺季终端压货促进3、核心终端同主题运作4、整体销售氛围提升5、总结及新年度筹划,94,年度策略小结,全面启动南方市场，重点运作部分省份，建立首批重点地级市场；明确市场费用投入方向，坚持资源聚焦；市场分级招商，投入区别对待；锁定三大核心渠道，重点运作核心店，实现重点首轮爆破；把握市场推广节奏，分步骤推进各项工作。,95,目 录,第一部分 四特酒全国化模
38、式 一、白酒全国化发展趋势及模式分析 二、四特全国化战略实施模式第二部分 东方韵2010年营销策略规划 一、南方市场调研分析及竞争策略 二、东方韵年度主要推广策略规划第三部分 国醴、中国星主要推广策略第四部分 营销组织及考核体系优化,96,一、国醴产品主要推广策略,1、国醴价格定位,四特酒的超高端产品，主力产品应该与15年系列错开，并高于15年；超高端产品主要面对茅台和五粮液，形成竞争性定位。,中高档（100600元）,说明：以上为流通零售价,15年（600800元）,超高档（800元以上）,茅台五粮液目前700多,97,2、产品开发策略及价格体系设计,说明：未来可扩展增加一款3000元/瓶以
39、上的概念性产品，主要用作顶级公关、奢侈礼品、收藏酒用途。,单位：元/瓶,98,3、主要推广思路,国醴系列产品主要通过团购公关渠道运作，以团购投入为重点方向。团购拓展主要依托经销商公关能力、厂家高端客情和社会高端人士开展并和东方韵、15年团购整合运作。作为副市长级以上、单位一把手等影响力巨大的意见领袖的公关赠酒，形成“稀缺效应”。选择部分形象较好名酒专营店和高档酒店适当展示，建立价格标杆，同时保持高贵性、稀缺性。投入窄众传播，做概念的演绎及稀缺性的引导。,99,二、中国星产品主要推广策略,1、定价策略及价格体系,中国星系列为四特酒中档产品全国化旗帜，将逐步规范中档产品运作体系。采取市场通行顺价体
40、系，各区域可根据具体情况微调（流通零售价必须统一）因扁平化和推广需要，开票价预留消费者拉动、地面传播物料空间，达到27%投入水平（消费者13%，物料6%,渠道活动8%）,投入空间分别为12和8，底价分别为30为和22,100,2、推广主要策略及节奏,招商布局策略按县级市场招商，地级市按多个县招商对待。经销商选择标准：BC类酒店和流通网络强势，资金能力较好，酒店终端客情和信誉较好。主导调控措施对既代理“中档A”又代理中国星的经销商，季度累计中国星与“中档A”对比销量低于1：2的经销商，区域总投入扣除20%（年终累计达1：2可补回）终端运作策略经销商通过BC类酒店启动市场，通过流通市场上量。与东方
41、韵适当组合运作终端（酒店组合、金色伙伴计划组合等）。厂家投入重点终端生动化标准及相关物料、阶段性终端促进支持。传播推广策略2010年不做电视、户外传播，地面终端传播为主。,101,目 录,第一部分 四特酒全国化模式 一、白酒全国化发展趋势及模式分析 二、四特全国化战略实施模式第二部分 东方韵2010年营销策略规划 一、南方市场调研分析及竞争策略 二、东方韵年度主要推广策略规划第三部分 国醴、中国星主要推广策略第四部分 营销组织及考核体系优化,102,一、营销公司组织优化,103,1、营销系统组织存在不足及优化策略,存在主要问题目前的大区对中高档运作主导性不足。营销公司部门职能定位不清晰，尚存在
42、职能界定不清问题。市场管理的职能没有得到充分发挥。优化策略明确大区职能机构定位，通过大区派驻市场和督察分支机构，完善大区组织职能，提高反应速度。对营销公司各部门职能进行梳理，明确职责和分工。完善市场部组织设置计职能，强化市场管理。,104,2、营销公司组织架构设置（新）,105,3、销售大区组织架构设计,106,4、市场中心组织架构设计,设立市场中心总监,外设机构,107,5、服务中心组织架构,外设机构,108,二、区域组织规划,109,1、区域组织存在不足及应对策略,存在主要问题办事处+业务员二级组织结构，人员投入较少，厂家无法实现对终端掌控。省外市场在组织设置未能依据市场和具体情况进行区别
43、对待。区域组织策略省外市场处于开发阶段，采取混合组织设置模式，依据市场不同区别对待；将重点市场作为四特酒中高档产品运作的人才孵化器，设置基层人员编制给予培养和锻炼。,110,2、区域组织架构设置,说明：1、重点市场增加核心渠道业务人员编制；2、重点市场配置专职地市级区域经理。,111,3、区域组织岗位职责,112,4、区域销售人员薪资考核优化,办事处经理及以上人员薪资考核沿用09年经理人员薪酬构成办法。增加四特东方韵任务完成率考核，考核权重不低于20%。区域经理薪资考核增加四特东方韵任务完成率考核，考核权重不低于30%。终端主管、团购主管薪资考核月度薪资构成=月度基本工资+月度绩效工资+季度奖
44、金。终端主管：以考核终端建设为主，通过月度绩效来实现，月度绩效占比较高。团购主管：以考核销量贡献为主，通过季度任务完成率来实现，季度奖励占比较高。,113,5、终端主管、团购主管薪酬构成及标准,114,6、终端主管、团购主管绩效考核指标及执行办法,地市级经理对业务主管进行考核,市场督导部对区域经理的考核进行抽查复核,KPI考核指标,KPI考核执行办法（二级督察机制）由区域经理按月巡防终端和团购单位，填表考核评分每月大区督察处每省选择市场抽查复核，填表评分差异超出20分则按大区督察处分值执行填写统一的督察执行表格连续3月KPI得分低于70分者淘汰,115,三、市场管控机制,116,1、建立市场费
45、用预算及风险控制机制,东方韵、中国星产品按产品费用投入设置，编制全年总预算，并预算到地级市场。分科目进行费用预算，以保证投入方向的准确性。东方韵分科目：品牌传播费用、核心终端费用、专职人员费用、主题消费者活动费用和机动费用。中国星分科目：消费者活动费用13%、广宣物料费用6%和渠道促销费用8%。一般市场按产品投入比例，季度核销；风险主要来自重点市场的前置性投入按比例控制季度投入总量，保障投入节奏性实行分类费用预算控制，控制费用投入方向建立月度差额预警机制，每月对已核报费用、待摊费用和销量配比进行对比分析和预警,东方韵市场费用分配比例,117,2、经销商市场投入控制机制,备注：各销售部依据实际情况，可对经销商的投入力度进行微调。,118,3、建立信息反馈机制,利用专业化软件，建立信息平台，为决策提供参考依据。区域经理信息反馈核心终端信息档案表。东方韵月销售进度表（月度出货情况、核心终端销售情况、经销商库存情况、竞品销售情况等）。终端主管周工作报表、团购主管周工作报表。市场推广处信息反馈负责销售部区域信息的收集、整理和汇总。提交月度市场分析报告和主导产品销售分析报告。专项市场调研报告。,119,四特全国化模式设计,东方韵营销策略规划,国醴、中国星推广策略,以整合聚焦快速突破以系统运作提升效率通过“四轮驱动模式”创造四特全国化的美好未来,组织、考核体系优化,120,演示结束，谢谢！,
