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1、晨光控股（集团）有限公司,绩效管理系列培训之,绩效兑现方案讲解,目录,绩效管理的基础知识对绩效考核的常见错误理解及存在的现象我们的月度绩效兑现方案及流程需要注意的事项绩效面谈详解,绩效管理的定义,绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测），通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者促进其完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，及时改正（绩效面谈、绩效改进），使得工作做得更好。
2、这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。,绩效计划,绩效激励,绩效辅导,绩效评估,绩效评估 个人绩效评估组织绩效评估沟通、共识,绩效激励 薪酬福利 职务调整绩效改进计划培训发展,绩效计划 制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识,绩效辅导观察与纪录中期评估与调整指导与反馈,4,1,2,3,公司战略,绩效管理循环,绩效管理循环,有关绩效管理需要强调的三点,绩效管理首先是管理（不是人力资源部门的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理
3、不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。,绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工绩效，而不是“考人”,绩效管理循环,绩效辅导,绩效评价,结果应用,绩效反馈,绩效计划,从组织层面来说，通过绩效管理循环来引导员工实现组织绩效目标和提升组织绩效水平,从个人层面来讲，通过员工和主管的共同参与，通过绩效辅导、检查等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升,绩效改进的PDCA循环,绩效管理,绩效考核,简单的评判手段,完整的管理系统,根据企业目标设定绩效目标期望值设定绩效指标后，不断激励
4、并教导员工注重整个管理流程结果指标和过程指标同样重要部门主任参与整个过程强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导,一般是根据主观设定目标并进行评判多为事后进行评估注重形式注重结果主要是人事部门参与整个流程强调考核者的作用与职权，被考核者处于被动地位,Vs.,绩效管理与绩效考核的区别,目录,绩效管理的基础知识对绩效考核的常见错误理解及存在的现象我们的月度绩效兑现方案需要注意的事项绩效面谈详解,XX的绩效管理难道仅仅是人力资源部门的事吗？,导致实施绩效管理系统失败的通常原因.,公司领导层对推行绩效管理系统缺乏承诺各级经理人缺乏足够的技巧员工们不愿意接受新的系统或对其毫无准备组织上下缺乏沟通不知
5、如何设定合理的绩效目标没有建立起绩效结果和薪酬奖励之间的紧密关系,绩效管理体系的成功，25%来源于设计，75%取决于实施,存在的排斥现象,员工的排斥 没有人喜欢被批评。尤其是主管平时没有给予反馈，却在绩效考核时对员工大肆批评。许多员工过去和其他主管共事时，曾经有过不愉快的经验 绩效管理就是秋后算账 当员工不了解应该存有何种期望时，通常会心生恐惧，甚而变得充满攻击性，并采取防卫的姿态 员工通常不了解绩效管理的重点，或者并不认为绩效管理对他们有什么用处,经理人的排斥不具意义的表格和程序需要制式表格吗？他们从未被咨询过他们决定较有用的方式害怕冲突没有闲工夫紧迫盯人，观察和提供反馈 你有二种选择：1、
6、现在投资少许的时间？2、还是要等到问题益发严重后，花上你更多的时间？也许你就此再也没有任何时间去善后！,VS,考核者思想认识方面,1.直线管理者角色定位错误 普遍存在的一种认识是绩效管理是人力资源管理的一部分，当然应由人力资源部门来做，部门主管只做一些关于实施绩效管理的指示，例如只做分发、收集绩效考核表的事情，绩效管理做不好是人力资源部门的事情，正是这种错误的认识使绩效管理得不到有效的实施。2对考核指标的认识：很多部门主管及个人都存在认为考核指标的设置完全是人力部门的错误认识，认为只要人力资源部门去设置就好了，他们是执行者而已。但事实并非如此，在设置指标时员工应参与制定他们自己的绩效考核标准，
7、有员工自己参与的绩效标准不仅会定得恰当，而且员工也会受鼓舞，努力去达成甚至超越标准。,考核者思想认识方面,3.考核者的中庸之道 因为考核结果与薪酬挂钩时，往往牵涉到员工的切身利益，非常敏感，考核中的偏差很容易引起员工的不满，大多数主管不愿意辈此“黑锅”，因此出现了考核中的趋中倾向，特别是有些部门的负责人抱着谁也不得罪的想法，既不愿给表现不佳的下属打低分，也不愿给表现出色的员工打高分，所有员工均以平均或接近平均的得分结束评估。4.对考核的重视度不够 当前的考核多以领导的主观评价而非客观事实为基础。验证影响了结果的客观公正。而且部门领导对考核结果重视度不够，往往是一评了事，没有采取措施将考核结果落
8、实到工作中，评与不评一个样，评好评坏一个样，使考核流于形式。,绩效兑现主要体现于以下几个方面：,作为干预当前工作并进行必要调整的依据；作为提出工作改进意见的依据；作为工资晋级和绩效奖金的依据；作为其他形式奖励的依据：如：特别奖、福利、期权，等等；作为晋升、降职、异动、淘汰的依据；作为管理者职业发展的依据：根据其业绩表现，综合其能力、潜力进行相应的培养、发展、使用。,目录,绩效管理的基础知识对绩效考核的常见错误理解及存在的现象我们的月度绩效兑现方案需要注意的事项绩效面谈详解,绩效奖金兑现方案详解,目的,创建和树立正确的绩效考核理念和文化；保障绩效管理体系的顺利运行；突出绩效考核的“奖优罚劣”尤其
9、是正向激励作用，充分调动广大员工的工作积极性，形成良性的企业内部竞争；逐步完善企业用人机制和薪酬分配机制；,范围,公司所有参加考核的月薪制员工,绩效奖金,薪点工资=岗位工资（80%）+绩效奖金（20%）注：薪点工资为薪点表中对应的工资数绩效奖金基数=薪点工资*20%绩效奖金作为绩效考核兑现奖金的基数，即所有参加考核人员直接从薪点工资中划分出20%作为绩效奖金基数。实际绩效奖金=绩效奖金基数*绩效考核系数注：绩效考核系数从绩效系数对应表中查询。,考核系数对应表,比例控制,本方案要求对绩效考核的得分等级进行比例控制。即A等和B等的总人数不能超过所在中心参加考核人数的30%。原则上考核得分超过85分
10、（含85分）的人具备绩效成绩评为B等或A等的资格，但若中心内部考核得分超过85分的人数超过所在中心人数的30%，则必须按照强制排名的方式，保证绩效考核成绩被评为A等和B等的人数符合比例要求。若有超出比例的情况，必须经总经理或董事长批准。,一个8月度的绩效考核汇总统计表,目录,绩效管理的基础知识对绩效考核的常见错误理解及存在的现象我们的月度绩效兑现方案需要注意的事项绩效面谈详解,月度绩效兑现的实施流程,绩效考核：由各中心、部门，根据考核方案进行月度考核，并对考核结果按流程进行审核。绩效奖金申请：考核结果审批完成后由各中心（没有中心的部门由本部门经理申请）根据奖金兑现方案统一提出员工绩效金奖申请，
11、中心副总对考核奖金进行审核。对于没有中心分管领导的部门，各部门申请奖金名单，将由人力资源中心统一进行A等和B等人数比例控制，由人力资源中心副总批准。绩效奖金批准：各中心考核奖金申请表提交至人力资源中心，由人力资源中心副总批准。对于A等、B等员工超出比例的中心（部门），由总经理批准。,月度绩效考核的流程讲解,月度绩效考核的流程讲解；对绩效目标的执行情况进行关注和了解把员工的绩效记录下来（这一点经常被忽略，通常情况是一线经理给员工设定今年一年的目标是什么，然后就让员工去干，根本就没有任何记录，到了评估期根本就没有依据对员工进行评估。）根据考核方案标准打分反馈与沟通（一线经理光记录绩效还不行，还要根
12、据所定标准记下员工做的非常好的事情，并进行赞赏；如果发现员工做了不符合标准的事情，那么就应该提醒他。）,奖金兑现方案实施过程中常见问题,、中心内各部门考核结果不平衡的问题 中心下面存在好几个部门的时候，容易出现各部门考核得分差异较大，从整个中心看，A等和B等人员集中于个别部门。对于这种问题，建议从中心层面进行调控，控制中心内各部门A等和B等人员比例。另需要分析问题产生原因，是由于什么原因导致出现这种现象，如果是方案问题，则需要提出对考核方案进行一定调整，如果是操作问题，则需要对考核人员进行指导。,奖金兑现方案实施过程中常见问题,、当中心（部门）A等和B等人员超出方案比例，需要进行强制排名时，如
13、果出现考核得分相同的员工，如何处理？如果加上相同分数的员工则超出比例的话，建议都往后推移一等，以免造成员工之间的不公平。例如一个部门有20个员工，现已经有2个A等，3个B等，而且还有2个员工都是86分，如果加上这两个86分的员工则超出A等和B等人员的比例控制，那么建议这两人都评为C等。如果要两人都评为B等话，则需要提交总经理批准。,奖金兑现方案实施过程中常见问题,经理、主管人员如何与下属人员一起评定奖金？经理、主管与下属一起评价，需要中心层面进行调控，保证考核奖金评定的公平性。,月度考核中的存在问题,月度考核实际操作中存在问题,定性指标细分等级,拟设定的评分等级说明O:杰出（outstandi
14、ng）绩效表现十分突出，并且明显的比其他人的绩效优异得多V：很好(very-good)工作绩效有大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效是搞质量的并且在评估期间一贯如此G：好（good）称职的，达到了工作绩效标准的要求I:需要改进(improvement needed)在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进U:不令人满意(unsatisfactory)工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进 O：90-100V：80-90G：70-80I：60-70 U：60以下在分项评分后*相应权重，最终得出总分,绩效面谈,绩效面谈的目的：绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员
15、工的业务能力。通过绩效面谈：使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能沟通：就一些具体问题或思想与主管进行交流共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点下一个循环的绩效计划使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的满意度,绩效面谈具体的流程,沟通（考核前、中、后，持续改进）；考核问题的反馈（对于考核中发现的问题不仅我们人力中心会给予部门反馈，同时更需要部门主管对员工的反馈，并在其改进的过程中给予指导。,在面谈中要避免出现的情况,在面谈中要避免出现的情况沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主
16、管不对员工感受负责沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。避免对抗与冲突的出现。在面谈的过程中，主管应当注意控制面谈的议题和内容，要果断终止无结果的辩论，避免冲突和对抗的出现。,纠正步骤,1、获得事实：什么时间？哪个人或部门？错误的发生频率与危害程度？2、选择合适的时间/地点，避免在其他人面前纠正某团队成员错误3、面谈的重点放在错误所产生的影响上4、不要羞辱，要了解导致错误的背景5、告诉如何改进并提供个人帮助6、制定改进的行动计划并定下复查的周期7、面谈后，定期检查具体表现8、对任何进步表扬9、设定新的改进期限，并定下新的复查时间,谨记董事长/总经理的叮嘱,1、避免错误的鼓励；2、各级主管应避免出现对考核理念理解的偏差；3、各级主管要把考核当成与下属心灵沟通的机会。,世界级晨光,鲜明的文化导向持续迈向世界级,完善的组织架构,高效的业务流程,优秀的人才队伍,
