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1、基于胜任力的人力资源管理,Agenda,胜任力概述,第一部分,4,你可以教一只火鸡如何爬树，但更容易的则是直接雇佣一只松鼠。,1.胜任力研究的历史,“胜任力”最早由哈佛大学教授戴维麦克利兰（DavidMcClelland）于1973年正式提出 中国，始于90年代末；20世纪90年代以来，胜任力的出发点已经从关注个人绩效发展到关注组织绩效的提高,胜任力（Competency）又称胜任素质，是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。,6,DavidMcClelland：是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深
2、层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。,2.胜任力的定义,2.胜任力的定义,Spencer（1994）：指个人潜在的特质，而这些特质促使个人及组织有卓越的绩效表现，其中包括知识、技能、自我概念、特质与动机等各个不同的层面。,王重鸣（2000）：胜任力是导致高管理绩效的知识、技能、能力以及价值观、个性、动机等特征。,Mirable的KSAOs理论（1997）：能区分高绩效和一般绩效的知识、技能、能力和其他性格特征。,2.胜任力的定义,可见，胜任力必须具备一下3个特征：与工作绩效有密切的关
3、系，甚至可以测量员工未来的工作业绩；与工作情景相关联，具有动态性；能够区分优秀业绩者与普通业绩者。,胜任力和管理绩效影响因素示意图,胜任力的基本内容,麦克利兰 冰山模型（1973）,冰山模型,显而易见的部分：,内在隐藏的部分,Skills 技 能Knowledge知 识,SelfImage自我形象Value 价值观Attitude态度,Traits/motives个性/动机,难以评价与后天习得，不易发展,易于培养与评价容易发展,洋葱模型,各阶段胜任力概念比较,第一类：易于观察，易开发或培养（基准性胜任力/表面胜任力/外显胜任力）第二类：看不见，不易发展，难以识别（鉴别性胜任力/核心胜任力/内隐
4、胜任力）第三类：转化性与发展性胜任力,第二部分,胜任力模型及其构建,14,胜任力模型是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任力要素的总和，是一个胜任力结构，它描述了有效地完成特定组织的工作所需要的知识、技能和特征的独特组合。胜任力模型是对在既定职位上实现高绩效工作产出所需要的胜任力的规范化的文字性描述和说明。胜任力模型包括：胜任力维度和胜任力要素两部分。包括3个要素：胜任力名称、胜任力定义（界定的关键性特征）和行为指标的等级（反映胜任力表现的差异）。,1.胜任力模型,2.胜任力模型建模,胜任特征模型的建构，是人力资源管理和开发的逻辑起点，是一系列人力资源管理与开发技术如工作分析、人员招聘、人
5、员选拔、培训和开发、绩效管理等的重要基础。建模的原则：,企业战略与个人的发展愿景紧密结合,依据公司和员工的实际情况,适应环境的不断变化,技术、创新型的企业、技术含量较高的部门更适合,重要岗位的核心员工、关键绩效指标、关键素质,2.胜任力模型建模,建模的3种方法,开发胜任力模型时，注意事项：不同企业，即使模型共同，与之相关的行为在不同企业可能表现不同同一企业，同样行为在的不同岗位、不同工作及不同层级上表现不同同一组织内，两份管理类的工作可能会面临不同的挑战，导致所需技能不同因此，在开发胜任力模型时，要明确地知道它所针对的具体职位。由于这个原因，如果能够基于高质量的研究，然后根据实际的情况进行改造
6、，即使不是专门定制的“一般性”胜任能力模型，也会非常有效。,18,3.职业经理人胜任力模型的构建,职业经理人胜任力模型构建常用三种思路职业经理人胜任力通用模型维度职业经理人胜任力模型要素国内外职业经理人胜任力要素胜任力模型构建流程工作胜任力测评法（JCAM）,职业经理人胜任力模型构建常用三种思路Mclagan（1997）,与工作相关的胜任力：任务胜任力、结果胜任力和产出胜任力，此外还包括有关人的特征的胜任力，如知识、技能、态度、价值观、取向和承诺等；良好绩效者的特征所构成的胜任力；特征集合构成的胜任力，如领导、解决问题和决策等。通常采用前两种思路来进行研究。,职业经理人胜任力通用模型维度 含义
7、,是绩效行为胜任力的驱动力,职业经理人胜任力模型四维度间的驱动关系,绩效行为胜任力是胜任力模型的核心要素，且更易于度量。在构建胜任力模型而进行数据收集时应主要集中于那些具体的、明确的绩效行为胜任力。同时，在进行胜任力识别时应该通过关键行为事件访谈等方法，在与工作情景相关的岗位环境中对其进行测量。,职业经理人胜任力要素,乔恩沃纳从绩效及其绩效与开发整合的角度建立了一个36个构成要素组成的涵盖广泛的胜任力模型。36要素：分析能力；预期/前瞻性思维；关注细节；应变能力；指导能力；商业意识；沟通；成本意识；创造力/革新；顾客导向；决策能力；委派任务能力；可信赖性；多样性导向；驱动力/动机；情商；移情能
8、力；授权能力；反馈；领导能力；倾听；知觉/判断；持续性/坚韧性；计划和组织；解决问题能力；质量导向；结果导向；安全导向；自我发展；制定战略的能力；压力管理；主动性/责任感；团队工作能力；技术应用；时间管理；书面沟通。,职业经理人胜任力要素,史考特派瑞博士将经理人的核心胜任力分为四个群组：行政能力（如时间管理，目标和标准设定，计划和安排等）；沟通能力（如倾听能力，提供和获得信息的能力）；监管能力（如培训、辅导、指派、业绩评估、约束和建立能力）；认知能力（如解决问题、制定决策、分析思考等）按“MAP管理才能评鉴”显示中国经理人在与“事”有关的工作能力群和认知能力群中都有较佳表现，平均指数为53%，
9、但在与“人”有关的沟通能力群及领导能力群中，平均指数为39%，而美国、新加坡在这两方面则平衡发展。,北京大学心理学系王垒教授研究表明中国管理者的胜任力模型由四个因子组成，并且均与管理绩效有关：认知能力（睿智而有影响力）；社交技能（人际技巧）；动机人格特征（勤勉而有个人魅力）；情绪智力（淡漠、达观）。管理者的认知能力的高低对于解释有效的管理工作很适用，同时也说明情绪智力确实与成功管理有关。高层职业经理人胜任力模型示例：IBM公司CEO胜任能力模型,职业经理人胜任力要素,国内外职业经理人胜任力要素,国外10大要素：(1)规划未来的能力；(2)处理信息的能力;(3)决胜千里的能力;(4)支配时间的能
10、力;(5)提高效率的能力;(6)增强意志力;(7)智慧用人的能力;(8)智慧用人的能力;(9)规范行为能力;(10)沟通与表达能力。国内11大要素：沟通能力、领导能力、关系网络、创新意识、学习转化能力、发展下属能力、知识应用水平、决策能力、情绪智力、自我效能、成就动机。（其结合国内通用职业经理人胜任力维度，列表说明如下）,评价某一胜任力特征方法示例 参照胜任力素质词典库,胜任力模型构建流程工作胜任力测评法（JCAM）,注意事项：要有足量的样本量，谨慎选择参照效标样本,基于岗位的传统人力资源管理VS基于胜任力的人力资源管理,第二部分,基于岗位的传统人力资源管理VS基于胜任力的人力资源管理,基于胜
11、任能力的人力资源管理无论是理论研究还是实践运用都意义深远！,基于胜任力的人力资源管理的重要意义,有助于更好的贯彻落实企业战略有助于帮助企业领导的管理能力有助于企业在更大程度上实现人员与岗位的匹配有助于员工培育核心竞争力有助于企业优化人力资源管理流程,基于胜任能力的人力资源管理意义深远,胜任力在人力资源体系中的运用,第三部分,基于胜任力的人力资源体系,基于胜任力的人力资源管理主要是通过各个职能模块的实践实现对员工胜任力管理，进而实现对胜任力整合，促进组织战略目标的实现。,职业经理人胜任力模型的应用,胜任力模型一般用于人力资源管理中选聘机制：根据职务要求，设定胜任力标准，有针对性地开发结构化面试题
12、库，设置有效的问题，以量化的标准评价竞聘者的能力，达到人岗匹配的目的；示例绩效管理：使考核职业经理人的胜任力大小有据可循。可通过考核，引导职业经理人培养企业发展所需的核心专长与管理水平，从而保证企业业绩和个人业绩长久持续的实现；示例薪酬激励：可通过胜任力模型对职业经理人的胜任力情况进行定量判断，将个人能力与薪酬分配接轨，从而让在同一岗位上任职的不同人员的个人薪酬与能力差异相关联，达到差异化激励的效用；示例培训机制：可据此判断职业经理人在工作中的不足之处，以提供针对性的培训，同时，由于胜任力模型特征与企业长远发展和短期目标紧密结合，也保证了培训方向为企业战略发展服务。示例,基于胜任力的招募与选拔
13、,第四部分,基于胜任力的招募与选拔,与传统的人才招聘相比，基本胜任特征模型人才招聘有以下特点：1、系统全面。由于基于胜任特征模型人才招聘模式采用了系统化、结构化的指导思想，并辅以相应工具方法作为支持和保障，真正实现了招聘过程的客观公正。2、高效实用。基于胜任特征模型人才招聘模式最重要的基础部分是模型的建立，一旦准确建立相应岗位的模型后，不仅仅解决了当次岗位人员招聘工作，它完全适用于或者只要作简单调整就可以为以后该岗位招聘人员提供原型。3、通用标准化。标准化模型的建立也是基于胜任特征模型人才招聘的一大特点。它可为其他类似岗位的人才招聘提供原型或建立标杆。4、服务于人力资源管理的其他方面。胜任特征
14、模型不仅仅解决了人力资源管理中的人才招聘问题，而且，它对人力资源管理的服务是全方位的，如：人才战略规划、绩效管理、薪酬设计、员工培训和职业发展等方方面面。,基于胜任力的招募与选拔,基于胜任力的招募与选拔,案例：基于胜任特征模型MN公司总裁招聘,（一）背景介绍,MN公司于1999年创立，作为乳业的后起之秀，该公司以出色的战略决策和营销实现了快速的增长。2002年其销售额突破21亿元，在全国乳制品企业中的排名由第1116位一举跃升至第4位。2003年该公司借助“神五升空”的出色营销，销售额再次翻番，达到近50亿元。2004年6月，该公司在香港上市，所有这些都意味着集团公司的发展、管理和运营开始了符
15、合公司的国际化的运行规则。该公司作为一个民营企业，在创建的初期由于其组织结构层次简捷、机制灵活，能够对市场变化迅速做出反应，从而使得决策集中高效，执行快速有力，并且吸引了大批有识之士。目前，企业进入“二次创业”阶段，正逐步进入国际化道路。因此，人力资源管理模式必须适应这种战略的需求。人力资源是企业竞争优势的重要源泉，民营企业要改变“宿命”，成功实现“二次创业”或“三次创业”，就必须高度重视并利用好人力资源。公司面向社会公开招聘总裁，以吸纳杰出的职业经理人担任，领衔公司的未来发展。报名参与总裁竞聘的有64名外部人员、4名内部人员参与应聘。经过前期的筛选，共有7名人员进入测试环节。招聘专家组基于公
16、司的发展战略和总裁的胜任特征模型的分析，决定采用评价中心技术进行选拔，为此，编制完成了公文写作、职业人格测试、结构化面试和情境评价测试系统，并最终通过对7名应聘者的综合测试，顺利完成了公司总裁的选拔工作，并形成了招聘建议。,（二）招聘的总体流程设计,基于胜任特征模型的公司招聘总裁研究分为八大阶段，总体流程如下图所示：,1.企业核心竞争力和总裁胜任特征分析,2.获得总裁的胜任特征模型,3.为每个胜任特征编制问题,4.公文写作、人格测试、结构化面试、情景评价、360度评价,5.数据处理与综合评价,6.聘用决策的初步建议,7.最终测评及建议,1总裁招聘胜任特征模型的构建,因为胜任特征与行为绩效具有因
17、果关联，所以最重要的是构建公司总裁职位的胜任特征模型。在公司前期管理人员胜任特征前期研究的基础上，结合对于企业发展战略以及公司核心竞争力的分析，考核组确定了公司总裁的胜任特征模型。,知识与相关经验：专业知识、相关的管理经验,心理层面：人格因素,胜任力模型：,2.测评体系的设计,本测评系统包括公文写作(包括述职报告和文件筐测试)、职业人格测试、结构化面试、情境评价、360度测试五部分：1)公文写作公文写作采用笔试完成，测试时间2小时。考察三方面内容：岗位基础 任职准备 文件处理能力2)职业人格测试职业人格测试采用笔试完成，测试时间15小时。职业人格测试会在结构化面试和情境测试的基础上，从人格方面
18、提供一个参照标准。职业人格可划分为六种类型：常规型(C)、现实型(R)、研究型(I)、管理型(E)、社会型(S)、艺术型(A),2.测评体系的设计,3)结构化面试采用团体测试方法，由小组成员按照设计的测评材料和标准，对被测试者进行不同方面的评分。通过结构化面试主要考察某集团公司集团总裁职位所需要的核心胜任特征，具体包括以下几个方面：判断决策能力、过程管理能力、资源整合能力、危机管理能力、华商价值观。4)情境评价采用团体测试方法，有2个4人小组的情境互动来完成，有两个情境评价的材料。考察参与者在互动情境中的人际适应特征。其测试因素分别为：容纳、情谊、控制。每一因素又分为两个方面：主动表现者和被动
19、期待别人的行动者。,2.测评体系的设计,5)360度评价在和某集团公司人力资源部商谈的基础上，本次使用的360度反馈评价问卷包括以下9个胜任特征：主动进取 组织承诺 系统思维 学习能力 优化流程 团队领导 管理变革 创新能力 塑造关系,3.分值的权重分布和评分等级,基于胜任特征的前期研究，以及对公司核心竞争力的分析，我们提出了公司总裁的胜任特征模型，并确定各项目分值所占的权重及评分等级。,3.分值的权重分布和评分等级,公文测试：包括述职报告和公文筐测试，从公文写作和文件处理两方面进行考评。采取10分制由面试考官分别对各个应聘人员评分，最后得分通过加权汁算得出。人格测试：从常规型、现实型、研究型
20、、管理型、社会型、艺术型六个方面进行考评，采取10分制由面试考官分别对各个应聘人员评分，最后得分通过加权计算得出。结构化面试：从判断决策、过程管理、资源整合、危机管理、华商价值观五个方面进行考评，采取10分制由面试考官分别对各个应聘人员评分，最后得分通过加权计算得出。情境测试：从容纳、情谊、控制三个面进行考评，采取203分制由面试考官分别对各个应聘人员评分，最后得分通过加权计算得出。360度评价：根据设计的九个评价维度及相应标准(注：级数为最终为分)，由面试考官分别对各个应聘人员评分，最后得分通过加权计算得出。,测评结果及分析1)公文测试结果及分析,从上述比较图可以看出，7位应聘者的基本事物处
21、理能力基本达到要求，这说明他们在处理基本的办公事务方面应该不存在什么问题。,2)职业人格测试结果及分析,详细结果,3)结构化面试结果及分析,详细结果,4)情境测试结果及分析,详细结果,5)360度评价结果及分析,专家小组评分表(表中得分为原始分数，没有经过权重转换)：,5)360度评价结果及分析,按此结果，前三名分别为张某某、胡某某、李某某。通过与原总裁的对比，可以很直观的看出各候选人的优势和不足。张某某：具有极强的学习、团队领导和塑造关系能力，但是在流程管理上稍弱。胡某某：在各项上的得分比较平衡，创新能力不足。李某某：流程管理能力很强，但团队领导方面是其最为明显的缺陷。许某某：各方面的表现均
22、次于张某某，管理变革和系统思维有很大的提升空间。王某某：优势和不足均十分明显。思维类能力是其强项，但执行方面的能力是其弱点。塑造关系的能力有待大幅提升。,4.结果及分析,测试结果总表：,根据整个招聘结果的系统分析，最终公司经衡量后，选取张某、王某、胡某、赵某进入最终测评。,6.最终测评及建议,在本环节的测试中，采用面向集团公司管理层公开演讲的方式对进入本环节的候选人各方面的要素进行考察。招聘项目组根据公司总裁胜任特征模型及上一环节的考察要素及候选人表现，选择：战略性预见性重大事件的决策能力行业基础背景资源整合能力表述的可信性构思的说服力现场应对局面把控能力 这五个方面的要素作为此次考察的重点，
23、且每个要素赋值20分。通过40分钟的面向公司管理人员的公开演讲及评委10分钟的提问，对候选人的战略性预见性、重大事件的决策能力、行业基础背景资源整合能力、表述的可信性构思的说服力、现场应对局面把控能力五个方面的要素进行了测试。,6.最终测评及建议,张某某各项素质维度评分表,6.最终测评及建议,胡某某各项素质维度评分表,6.最终测评及建议,王某某各项素质维度评分表,6.最终测评及建议,赵某某各项素质维度评分表,6.最终测评及建议,通过对候选人的各个素质维度的纵向对比分析可以看出，王某某的各方面表现在四位候选人中均是最低的，而张某某的各项表现在四位候选人中均是最高的。根据本环节公开演讲测试的结果，
24、做出了最后的综合评价。详情张某某：从事乳品行业已经18年，具有深厚的行业基础背景，对行业和公司有较为深刻地认识。对行业动态有着敏锐的触觉，并能预见和明确行业未来发展方向，能够从全局出发或从问题的根本出发，树立清晰的远景和令人信服的目标。同时，张某某先生为公司的创始人之一，对公司乳业有着深厚的感情，有着极高的忠诚度和极强的归属感。而且，张某某先生为公司主要产业一液体奶事业本部的掌门人，对于公司未来发展的战略规划有着明确的认识，熟悉并认同公司的经营战略。建议可以作为公司未来的总裁进行培养使用。结合公司总裁招聘前几环节的测试情况，张某某先生的表现最为优秀，可以认为张某某先生是最符合公司总裁任职需求的
25、候选人。因此，建议公司聘请张某某先生担任公司总裁，并提请董事会批准。,基于胜任力的人力资源管理面临的问题及发展方向,第五部分,基于胜任力的人力资源管理面临的问题,（1）胜任力模型的文化适应性问题中国是一个具有高度不确定性规避倾向的高情景依赖特征的国度，一个推崇群体主义的国度，职位人对职业风险有着强烈的厌恶情绪。当胜任力模型所要求的宽带薪酬与追究稳定，讲究避免任何变动、保守的职业价值冲突时，其实施的成本和效果就会大打折扣。另外，中国组织文化的高权力的距离特征有妨碍授权赋能的团队建立和胜任素质的评估，使得员工的胜任力能力在岗位工作中得不到发挥和改善。,61,（2）参与人员的知识和技能问题目前大多数
26、人力资源管理的从业人员和管理者还没能掌握胜任力模型运用所要求的知识和技能，短时间的培训也难以达到要求。这便成了胜任力模型在我国企业无法普遍建立的直接原因。胜任力模型在理论上具有相当的优越性，在西方国家企业的实践中也取得了良好的效果。但由于文化适应性、人员素质以及基础管理的限制，注定现极端它还无法在我国大多数企业全面对推广，必须循序渐进，先从理念的引入，再到实践运用，并最终在人力资源实践中发挥重要作用，进而塑造人力资源体系，全面促进业务的发展,62,基于胜任力的人力资源管理面临的问题,（3）没有区分不同岗位的胜任力模型。不同岗位的胜任力模型是不同的，但在现实应用中，有的企业没有很好的区分各个岗位
27、要求的不同，而用统一的胜任力模型进行人力资源管理，造成的后果往往是能力岗位间的不匹配，胜任力更无从谈起了。,63,基于胜任力的人力资源管理面临的问题,改进方向,（1）实施成本和效益对比组织要整合参照效标、企业文化、薪酬体系、激励机制、培训系统等，要对访谈人员、编码人员、数据分析人员进行专业的训练，要对组织成员进行相关培训，这些都需要大量的费用，因此组织在建立模型前，必须综合考虑实施成本和所带来效益。（2）必须区分不同岗位的胜任力模型。要实现人员岗位的完美对接，必须为不同岗位建立不同的胜任力模型，这样才能保证胜任力模型的效用。,64,2.从个人胜任力上升到组织胜任力。从整个组织发展的宏观角度把握胜任力的发展方向，使个人胜任力的发展符合组织胜任力发展的方向，发挥出1+12的效果。3.把胜任力模型实施提到战略层面的高度上来。整个组织从上到下都要为胜任力模型的实施创造良好的环境，以便真正发挥出胜任力模型应有的效果。,65,感谢聆听！Thanks for listening!,陈钰 黄晶晶 张杰 周盼盼,组员,
