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1、1,组织执行力提升,深圳市格创企业管理咨询有限公司 主讲：张铁军,2,工作感悟,2010第五届中国安防百强”,做大与做强,明智、必要、及时,七等分,3,4,课 堂 公 约,扑克牌分小组 破冰,5,课程目标,了解实施执行力的关键基础；掌握执行力的本质特征；将战略规划转化为工作目标的能力；学习提高工作效率的能力；学会如何构建执行力文化的能力；领导在实现高效执行力的核心作用；掌握提高员工执行能力的工具和途径；管理者如何把握执行的核心要素，形成健康执行心态；,6,课程大纲,第一章 执行力的基石 一、执行力的本质与企业现状 二、组织效能与角色认知第二章 执行的三个核心流程 三、战略流程：战略与目标体系的
2、建立 四、运营流程：计划、实施、控制与协调 五、人员流程：有效的团队管理第三章 执行文化 六 执行力文化建设,7,当今企业所面临的挑战,一、执行力的本质与企业现状,第一章,结构性趋势变化,显像管电视、传统相机,邮政、电信、银行、报纸,当今企业面临挑战,企业面临的经营课题,一、执行力的本质与企业现状,第一章,某些企业普遍存在之现象,接近顾客的地带,技术狂想地带,评论地带(纸上谈兵),灰色地带,不好的地带,5,4,3,2,1,1,2,3,4,5,管理技术能力,固有技术能力,对人负责,机制僵化,个人压抑-明哲保身,不求有功,但求无过,缺乏创造力,如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法为组织的总目
3、标努力工作是管理有效性的关键。,手机行业、快餐连锁行业,9,1、执行力在组织行为学的三种形态 A、执行力是个人完成任务的行为能力 B、执行是团队达成目标的过程能力 C、执行是组织决策、运营、操作的系统集成能力2、执行力是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化管理方式3、执行力是一种管理哲学,什么是执行力,一、执行力的本质与企业现状,第一章,DIC的命运,10,1、个人执行力提升 综合素质：心、性、品、智、能2、管理者执行力的提升 领导水平：影响力、推动力、说服力 3、组织执行力提升 A、战略、策略、计划 B、组织、管理、控制 C、凝聚力、向心力、行动力 D、团队学习与持续创新,怎样全面提升执行
4、力,一、执行力的本质与企业现状,第一章,11,人员流程,运营流程,战略流程,核心流程,是将战略与运营结合起来并加以实施的根本力量,是将人员与运营结合起来的桥梁，是运营的内容,是实现战略目标和展现人员执行能力的过程,执行力的三个核心流程,一、执行力的本质与企业现状,第一章,12,事事讨论，会议冗长，议而不决管理团队/骨干互相互相制约决策者没有决策的魄力执行者可以拒绝执行，而且不需承担责任团队成员没有大局观，习惯站在自身/部门角度看问题团队成为没有妥协的心态和艺术讨论的目的不是为了贡献智慧，而是为了展现地位和权力团队成员习惯与提反对意见，而不习惯于提建设性意见事无巨细，都常常引起争论并导致情绪化争
5、论常常扩大化、团队成员不习惯采取合理有效的方式沟通,一、执行力的本质与企业现状,第一章,执行力低下的表现,国营企业培训俯卧撑,上班与开会迟到的问题,小护士的执行,13,什么是管理？,管理就是有效运用组织内的各项资源，进行不断创新，通过他人的努力，以达到组织目标的过程。,二、组织效能与角色认知,第一章,华为与富士康对比,管理的真谛,开会、争论、招聘、催货,14,管理的层次和技能,决策者,计划组织者,监督执行者,做什么,一线主管,中层经理,高层领导,如何做,何时做,二、组织效能与角色认知,第一章,下象棋 人体系统,方向一致性,15,管理者必备的四大技能图示,基层主管,中层主管,高层主管,概念性技能
6、,技术性技能,人际性技能,行政性技能,二、组织效能与角色认知,第一章,马云 模具主管,销售经理,16,管理者的定位与角色认知,上司,外部,同级,下属,中阶管理者,二、组织效能与角色认知,第一章,17,作为上司的角色定位,管理者领导者教练变革者规则的制定者,角色认知三个维度,二、组织效能与角色认知,第一章,18,身先足以率人量宽足以容人信守承诺勇于承担责任先说先死多听少说,不要与个别下属过于亲密不要轻易表示不放心给下属留面子绝不当着下属的面发牢骚言行一致不要总是翻旧账,角色认知,二、组织效能与角色认知,第一章,19,角色认知三个维度,作为下属的角色定位,服从者 执行者受训者协助者职务代理人,二、
7、组织效能与角色认知,第一章,自然人，民意代表,解决执行力,人力资源经理,20,尊重上司替上司着想及时汇报不唯唯诺诺不让上司做填空题不越级汇报,不发牢骚帮上级补台不在背后议论上司不要总表现的比上司聪明让上司先说话不要当众与上司争执,角色认知,案例：加工资,潜伏,人力资源经理,二、组织效能与角色认知,第一章,21,角色认知三个维度,作为同事的角色定位,服务者 支持者配合者以客户为导向,二、组织效能与角色认知,第一章,俄罗斯矿山,22,二、组织效能与角色认知,第一章,小组讨论：月球求生记,23,组员回答问题指示指示：各组员在指定时间内完成讨论后，须写下自己对下列问题的意见，以便分享各人的感受和看法。
8、在你的领导者的领导方式下得出答案，你的感受是怎样？你对这种领导方式有何感想？这种领导方式有何影响？它有什么好处与坏处？在这活动中，你是否领悟不同“领导方式”下带来的影响？,二、组织效能与角色认知,第一章,24,各组员可就自己填写的意见及观察员的资料作讨论，讨论要点包括：1)不同的领导形式与工作成效有何关系？2)不同的领导形式与组员参与有何影响？3)不同的领导形式与组员满足程度有可关系？,二、组织效能与角色认知,第一章,25,任务行为（指导行为）,（高）,低,关系行为（支持行为）,（高）,高,低,中,成熟,不成熟,下属的成熟度,领导者行为,领导方式,二、组织效能与角色认知,第一章,26,什么是企
9、业的战略,企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。,根据企业总体发展需要而制定，追求总体发展目标。,战略是综合外部环境的要求，以及内部管理的现状。,经营战略不能只注重短期利益，重在长远发展。,战略设计最核心的要素是人。,经营战略要与现实行动相结合，不能仅靠留在纸面上。,三、战略流程：战略与目标体系的建立,第二章,27,战略层核心流程图示,三、战略流程：战略与目标体系的建立,第二章,公司战略,合作战略,经营战略,竞争战略,职能战略,供应链战略,营销战略,技术开发战略,融资战略,人
10、力资源战略,战略层级模型,第一层级,第二层级,第三层级,外部环境分析,组织分析,战略目标,行动方案的选择及执行,战略评估,28,目标管理的定义和含义,1.定义,目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业经营目的的一种管理方法。(组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制)。,（1）共同商定目标。（参与）（2）共同分解目标。(目标体系)（3）共同控制。(授权管理和自我评价),2.三层含义,三、战略流程：战略与目标体系的建立,第二章,五年后我们的企业、五年后你想干什么,29,公司总目标
11、,高层主管目标,中层主管目标,基层主管目标,目标三角形,设定目标的程序与形态,三、战略流程：战略与目标体系的建立,第二章,30,目标体系图,与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低为间接目标,总目标,部门目标,部门目标,部门目标,部门目标,经理目标,经理目标,经理目标,员工目标,员工目标,员工目标,员工目标,员工目标,三、战略流程：战略与目标体系的建立,第二章,31,树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整,要达到企业的长期目标，我们应该制定一套目标体系指引我们的日常工作,按时间分解长期目标,按空间分解长期目标,按要素分解长期目标,2008 年我们应该达到什么目标？,
12、2009 年我们应该达到什么目标？,2010 年我们应该达到什么目标？,人力资源部的目标是什么？,营销总部的目标是什么？,质管部的目标是什么？,生产部的目标是什么？,我们应该建立什么样的组织结构？,我们应该建立什么样的管理体系？,我们应该建立什么样的控制系统？,承接性,完整性,配合性,系统分析，整合执行,战略目标体系的成功原则：系统、完整、承接、配合，在正确的时间用正确的方式作正确的事。,制定目标管理体系,三、战略流程：战略与目标体系的建立,第二章,目标规划体系图,32,目标设计原则,少而精20/80原理什么都想考都考不好层层分解自上而下：贯彻执行公司的目标和战略自下而上：员工、部门的绩效与公
13、司战略目标统一良好平衡过程与结果平衡（顾客满意度与销售额）财务与非财务平衡可控性目标的要素应是此职位职责范围内可控的,三、战略流程：战略与目标体系的建立,第二章,双赢思维,目标管理的威力：舵、钟、镜、梅,33,制定目标管理体系SMART原则,三、战略流程：战略与目标体系的建立,第二章,挑战性目标小测试,34,目标设定预测方法,倒推法,团队评价法,戴尔菲法,比率分析法,趋势分析法,回归分析法,标杆管理法,专家预测法,目标预测方法举例,三、战略流程：战略与目标体系的建立,第二章,赚多少钱才够用,35,戴明PDCA管理循环,四、运营流程：计划、实施、控制与协调,第二章,36,计划的作用、方法与类别,
14、战略计划（全局、长远）,战术计划（贯彻与执行）,专用计划规划项目预算,常规计划政策程序规章,作业计划,高层管理,中层管理,一线管理,应对变化和不确定性；使组织集中全力于目标；使组织的活动经济合理；进行控制的基础；,四、运营流程：计划、实施、控制与协调,第二章,农村包围城市、运动山地游击战,工厂生产运营计划,37,计划表的两种主要形式,甘特图（Gatt）计划评审技术（PERT）,计划常用的3大分析方法,5W1H法鱼骨图法SWOT法,四、运营流程：计划、实施、控制与协调,第二章,冠彰月计划,长城的月计划,38,计划的执行,部属如何执行计划？了解计划自我管理自我控制适当检讨自我启发,主管如何协助部属
15、执行计划？适当授权提高意愿支援协调沟通交流适当控制,四、运营流程：计划、实施、控制与协调,第二章,39,开会节约时间方法,四、运营流程：计划、实施、控制与协调,第二章,40,会议管理方法,四、运营流程：计划、实施、控制与协调,第二章,41,白帽:资料与信息红帽:直觉与感情黑帽:逻辑与批判黄帽:积极与乐观绿帽:创新与冒险蓝帽:系统与控制,六顶帽子的思考方法,四、运营流程：计划、实施、控制与协调,第二章,42,从纸上谈兵化为执行的行动力,对计划做出详尽的解释,将工作目标分割成具体的步骤,简化工作流程、优化人员结构,制定子计划及落实相关执行者,执行到位，做正确的事,团队齐心协力、通力合作,四、运营流
16、程：计划、实施、控制与协调,第二章,周计划、工作日志,年度计划、月度计划,经销商大会,43,控制的本质,起点,目标,P,D,C,A,事前控制 事中控制 事后控制,差 距,四、运营流程：计划、实施、控制与协调,第二章,纪律是企业执行力的保证,44,目标（PURPOSE）定位（PLACE）职权（POWER）计划（PLAN）人员（PEOPLE）,团队的五个要素（5P）,团队可以定义为：在特定的可操作范围内，为实现特定目标而共同合作的人的共同体。,什么是团队？,五、人员流程：有效的团队管理,第二章,形容团队的词 华盛顿合作定律 六个人拉重物385,45,创造业绩,具体目标共同方法共同目的,信任,技能,
17、解决问题,责任感,团队领袖,相互的少数人个人,职能决策人际,个人成长,团队的7因素理论模型,五、人员流程：有效的团队管理,第二章,46,团队分类-甚么任务搭配什么团队,正式团队,15:40,五、人员流程：有效的团队管理,第二章,47,优秀团队的特征,强而有效的领导具有明确的目标作有把握的决定能对决定作出快速反应可以进行自由的沟通拥有足够实现手中计划的专业知识和技术,为了团队的共同利益，寻求成员间能力的均衡。,五、人员流程：有效的团队管理,第二章,48,分析成员角色,评估领袖品质,角色分配,五、人员流程：有效的团队管理,第二章,49,识别团队中的关键角色,五、人员流程：有效的团队管理,第二章,5
18、0,识别团队中的关键角色,五、人员流程：有效的团队管理,第二章,西游记师徒四人,51,了解团队发展适应角色变化,一支团队在其生命周期中会成长并作阶段性的改变，发展过程可分为四个阶段：形成、蕴酿、就序、运作。在团队的发展时期，管理者的角色一定要随之发生变化。,五、人员流程：有效的团队管理,第二章,52,形成阶段,成员对自己的角色，游戏则规及未来的期待还很模糊,成员之间对目标的看法发生冲突并进行人身攻击,各成员对工作风格达成共识并建立制度,团队成员正面、积极、有创意及有价值地合作,蕴酿阶段,就序阶段,运作阶段,各阶段的特征,利用讨论促进合作,确立威信化解冲突,鼓励创意建立信任,允许成员自发行动,解
19、决方案,领导者在各阶段所扮演的角色,解决问题者(顾问),启发性领导者,成为辅助者,团队的组织者,领导者角色,16:40,五、人员流程：有效的团队管理,第二章,53,视频案例分析：拯救大兵瑞恩,拯救大兵瑞恩(02)的视频（05：30-09：35）,拯救大兵瑞恩(03)的视频（06：20-26：20）,拯救大兵瑞恩(03)的视频（34：35-49：43）,拯救大兵瑞恩(02)的视频（29：13-37：20）,拯救大兵瑞恩(02)的视频（03：30-05：00）,选择团队成员,团队成员交流,团队成员沟通,任务中的冲突,自动自发执行,五、人员流程：有效的团队管理,第二章,54,冲突可能是情绪上的、关于
20、事实的、建设性的、破坏性的、伦理的、公开的或压抑的。,冲突可能发生在：领导者和个别团队成员间；领导者和整个团队之间；成员与成员之间。,团队冲突的五种处理方法,竞争回避迁就妥协合作,五、人员流程：有效的团队管理,第二章,55,执行力文化的内涵,形成组织效能的共同认知系统大家都能认可的习惯性行为方式隐含在价值观背后的基本假设系统企业成员间达成的团队心理契约,六、执行力文化建设,第三章,56,执行力文化的层次,组织行为表现形式,核心价值与目标,基本假定,显见的组织现象（口号、摆设、结构、制度）,用以解释现象的工具（目标、策略、价值、哲学）,无意识的信念 想法 感觉（视为理所当然的）,容易改变,不容易改变,六、执行力文化建设,第三章,57,将执行进行到底！,伟大的设想除非能够转换为具体的行动，否则毫无意义可言。执行的失败会虚耗组织的能量，一而再、再而三的失败，终将摧毁组织。缺少了执行，突破性思考没有作用，学习不会带来价值，员工无法达成目标，而改革也会半途而废。除非所有经理人都能在每一个阶段上维护执行的纪律，否则公司不可能实践承诺，也难以因变革而调整良好。执行必须成为公司战略目标的一部分，而不再是期望与成果之间缺失的环节。,六、执行力文化建设,第三章,58,行动！从现在开始！,谢谢各位！,
