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1、PMBOK FOR JPE GUIDE邱肃川,JPMP-E核心课程：概述、生命周期、项目管理过程、整体管理、范围管理、时间管理、成本管理,基本概念导入,PMBOKPMIPMP/IPMPOPM3项目经理成长之路,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,PMBOK还是PMBOOK？,Project Management Body of Knowledge 项目管理的知识体系,6070年代，从事项目管理的人们都是在实践方面进行总结,1976年的一次会议上，有人大胆地提出了一个设想，能否把这些具有共性的实践经验进行总结，并形成“标准
2、”。,1981年，PMI组委会批准了这个项目，组成了Matthew H.Parry为主席的10人小组进行开发。这个小组还得到了25个自愿者的帮助。1983年该小组发表了第一份报告。这个报告中项目管理的基本内容划分为6个领域，即：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、和沟通管理。,1987年，研究小组正式提出PMBOK概念，历经修订，1991年提出修订版，1996年再次修订。2004年发布第三版PMBOK，目前第四版已经发布试行版，在2010年后将采用第四版进行考试认证。,美国国家标准 ANSI/PMI 99-001-2004,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI
3、2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,谁是PMI？,Project Management Institute 美国项目管理协会,简称PMI，成立于1969年。它是一个有着10万多名会员的国际性项目管理专业协会，是项目管理专业领域中由研究人员、学者、顾问和经理组成的全球性的最大专业组织机构。,美国项目管理协会一直致力于项目管理领域的研究工作，全球协会会员都在为探索科学的项目管理体系而努力。今天，美国项目管理协会创建的项目管理方法已经得到全球公认，从而成为全球项目管理的权威机构。同时，全球的PMP人员也在为保持其项目管理的科学性和权威性进行着不懈的努力。美国项目管理协会致力于向
4、全球推行项目管理，以提高项目管理专业的水准，在教育、会议、标准、出版和认证等方面定制专业技术计划。美国项目管理协会正成为一个全球性的项目管理知识与智囊中心。,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,PM的职业认证,PMP美国项目管理协会一个级别-PMP是对项目管理知识的认证,不分行业。,主流的PM职业认证体系,IPMP国际项目管理协会四个级别-ABCDCPD Certificated Projects DirectorCPM Certificated Project ManagerPMP PMF Practitioner不分
5、行业，是对项目经理综合能力(知识+经验+个人素质)的认证,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,项目管理的三个层次,项目组织管理,项目经理,项目知识管理,项目管理的主体,PMP关注,IPMP关注,OPMP（Organization Project Management Professional）,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,项目管理成熟度模型,整体管理范围管理时间管理费用管理费用管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理,启动过程组计划
6、过程组执行过程组控制过程组收尾过程组,标准化的（Standardize）可测量的（Measureing）可控制的（Controlling）持续改进的（continuously improving）,单项目管理（Project management）项目组合管理(Program management)投资组合管理（Portfolio management）,Organization Project Management Maturity Model,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,项目经理能力模型,Personal c
7、ompetences,全面掌握项目管理理论知识，学会项目管理基本方法和最佳实践,我们不但要：Do thing right！我们更需要：Do right thing!,Performance competences,PM Knowledge,将项目管理知识运用到实际项目管理工作中去，在实践中掌握知识，达成目标,提升个人业务能力，各方面综合素质，在实践中成为卓越的项目经理,The first step,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,目录,概述、生命周期和组织、项目管理过程项目整体管理项目范围管理项目时间管理 项目成本管
8、理,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,项目及项目经理,项目为创造独特的产品、服务或结果而进行的一次性努力项目经理（PM）有执行组织任命以实现项目目标的人CMMI-参考负责规划、指导、控制、架构和激励项目的人员。项目经理负责让客户满意,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,项目属性,临时性一个确定的开始和结束时间指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。当项目目标达到时，项目也就结束了。如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。
9、独特的产品、服务或结果没有相同的项目产品从来没有由这些人完全采用相同的方法去做。例如办公楼已经建造了成千上万座，但其中每一座都是独特的：不同的业主、不同的设计、不同的地点、不同的承建人等等。渐进明晰产品特性随着项目工作的进行信息质量越来越精确,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,项目失败的原因,项目为什么失败？客户不能确定他们的想法？需求不断变化？项目进度落后，成本超支？真实原因项目管理计划不现实资源缺乏和/或预算不足人为因素人员应该-受到尊重、经常沟通、参与项目所有阶段，被激励和鼓励团队成员没有接受合适的接受培训高级管
10、理者支持、承诺不够，不现实的进度、成本和绩效目标有足够的项目管理经验？（不是根本原因，为什么，思考！）,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,项目管理,项目管理在项目活动中应用知识、技能、工具和技术以达到项目要求（三重）约束项目范围、时间、成本质量、风险、范围、绩效和客户满意度项目管理过程整合五个过程组-启动、计划、实施、监控和收尾项目管理基本内容识别需求；建立清晰、可实现的目标；权衡质量、范围、时间和成本；按照项目目标，满足项目干系人的需求和期望；,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 90
11、01:2000&CMMI5 认证企业,项目管理技能体系,高效沟通能力个人威信领导力冲突解决能力,项目生命周期模型5个项目管理过程域9个项目管理知识域,JITESP技术规范客户方的业务标准,企业和客户文化政治环境工作环境,财务知识采购知识市场销售知识职业道德,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,项目和日常运作,Project Work项目工作Operational Work日常运作共同点：由人来执行由资源约束需要计划、实施、管理不同点：Project Work的目标：获得特定目标，然后终止Operational Work的
12、目标：维持业务Management by project按项目管理持续运营管理应用项目管理技术的一种组织方法,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,项目干系人,项目干系人(三种类型)主动参与项目受项目结果的影响（积极或者消极）影响项目及其结果干系人分析和管理识别所有项目干系人确定他们所有的需求管理和影响这些需求REF一般情况下，解决分歧的时候应偏向于客户,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,组织结构,三种类型职能型组织项目联络促进者项目协调者项目型组
13、织矩阵型组织弱、平衡、强矩阵项目经理向谁汇报紧密矩阵（不是矩阵的一种形式）一个项目团队成员被密集地安置的场所，通常是出于同一房间中,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,职能型组织,优点简单：“简单”和“家的感觉”一个明确的上级主管更便于对专家进行管理职权定义清晰灵活性高、好的支持、对问题反映迅速（成员和专家）的家注重过程、改进个人发展,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,职能型组织,职能型组织的缺点不是单点负责偏重职能专业、部门工作优先项目激励底薄
14、弱的（水平横向）沟通。结构死板，部门间竟争和冲突明显没有项目基线，项目状态不可见、资源使用情况不可见、项目经理没有职业发展方向，没有项目文化,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,项目型组织,项目型组织优点-PM完全控制专著的项目资源、多学科的团队有效的沟通、项目忠诚度高、快速决策、项目激励程度高在高风险项目中效果好缺点-项目结束后“没有家”公司资源使用效率低没，劳动、设备和工作职能重复缺乏专业训练,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,矩阵型组织,最
15、大程度优化了职能型和项目型组织模式的优势PM也是一个特殊职能PM计划&控制优点单点责任PM项目目标非常清晰改善了对资源的控制个学科有了“家”最大限度的利用公司紧缺资源，协调效果更佳快速反馈客户需求，信息流场水平、垂直宽范围基础上解决问题建立项目管理技术和技能,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,矩阵型组织,缺点复杂，一个人有两个老板双重责任和权利（混乱、忠实程度低、责任不明确）由于额外管理引起的成本增加奖励制度不能鼓励员工决策周期加长项目继承更加复杂,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9
16、001:2000&CMMI5 认证企业,组织结构,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,产品生命周期&项目生命周期,产品生命周期由项目组成的时间段，开始与一个产品的构思，结束于这个产品不再使用CMMI总体上连续的，没有重叠的各个产品阶段的总和，产品阶段的名称与数量由组织结构的生产产量与控制需要所决定项目生命周期通常连续的项目阶段的集合由组织的需求控制决定,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,产品生命周期&项目生命周期,COPYRIGHT(R)JITE
17、 SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,项目生命周期,项目阶段项目生命期的组成部分一个逻辑相关项目活动的集合，通常以主要加复或成果的完成为结束不是PM过程组阶段主要是按顺序完成，但可以重叠进行（快速跟进）完成和批准一个或多个可交付成果,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,项目生命周期,职能定义了项目的开始和结束决定了项目开始和结束时的过渡行为向项目连接到运营上一个阶段的结束为实现经济有效的纠正而进行关键可交付成果的审核对项目绩效进行审核以调整计划是否继续的决定,COPYRIGHT(R
18、)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,项目生命周期,成本水平和员工使用水平-在中间阶段是高峰项目开始阶段不确定性很高，随后逐渐降低干系人影响产品最终特性和最终成本的能力在项目的开始阶段最高,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,项目过程,项目过程项目管理过程如何管理项目产品主导的过程如何生产项目产品过程、定义参考ISO9000：2000过程-将输入转为输出的一系列相互关联或相互作用的活动产品：过程产生的结果产品可以定义为“将输如转化为输出的一系列相互关联或相互左右的活动的结
19、果”,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,项目过程,项目管理过程大部分项目通用产品导向的过程明确和创造项目产品通常由项目生命期决定项目过程项目管理过程和以产品为导向的过程在整个项目中以交叠和相互作用的形式出现整体结果的实现要求对项目目标进行权衡,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,5个项目管理过程组,启动过程组确定和授权项目或项目阶段计划过程组确定和修订项目目标，以及 对所需活动的过程进行计划以实现项目目标和范围执行过程组整合人员和其他资源监控过程
20、组通过定期测量和监督项目进展、发现实际与计划的偏差采取纠正行动收位过程组正式验收使项目或项目阶段有序的结束,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,项目管理过程,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,项目管理过程,过程使用于每一个阶段过程相互交叠，反复进行箭头代表主要信息流，不是连续的活动,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,项目管理过程,COPYRIGHT(R)JITE SHAN
21、GHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,启动过程组,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,规划过程组,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,执行过程组,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,监控过程组,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,收尾过程组,COPYRIGHT(R)JITE
22、 SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,项目管理过程组与知识领域对应表,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,管理收尾&合同收尾,合同收尾管理收尾,1,3,2,4,都可以先开始,都可以先开始，但管理收尾一定后结束。,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,重点小结,项目及其特点；项目和运营的相同点与不同点；项目管理及其几个过程；项目生命周期及其特点；项目生命周期和产品生命周期的定义与区别；项目干系人的定义、冲突如何解
23、决？组织结构（每种组织优缺点、项目经理的权限与称呼）；项目管理生命周期及其特点；项目管理的领域、过程。,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,目录,概述、生命周期和组织、项目管理过程项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,项目整体管理,识别、定义、联合、统一和协调项目管理过程中不同的过程和项目管理活动PMBOK过程制定项目章程制定初步范围说明书制定项目管理计划指导和管理项目实施监督项目工作综合变更控制项目
24、收尾,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,项目整体管理,综合在问题危急之前做出决策在相互竞争的目标和方案之间权衡权衡不等于牺牲每一个项目要素都同样重要产品范围和项目范围与持续运营和长期的战略计划编制共存的项目可交付成果,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,项目整体管理流程图,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,4.1制定项目章程,项目章程正式批准一个项目任命项目经理（越早越好
25、）授权项目经理使用组织资源的权力,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,项目章程,由项目以外的一定级别的合适人员作为项目投资人发布项目章程（CEO、发起人、高级管理者）章程包括需求（需要、要求、期望）商业需求，目标或理由，项目描述、产品需求、干系人影响分派项目经理以及授权级别、智能组织和他们的参与概要里程碑进度、总预算、假设、限制,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,工作说明书,项目SOW（对项目章程输入）项目交付的产品或服务的叙述性描述根据商业需求
26、和产品要求，发起人为内部项目提供工作说明描述了商业需要产品范围描述战略计划企业环境要素组织过程资产,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,4.2初步的项目范围说明,项目范围说明项目定义（需要完成什么）项目特性和界限接受和范围控制方法,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,项目范围说明,项目范围说明通过两个阶段开发出来初步 与（发起人沟通）详细 与（项目成员开会）包括产品验收标准项目界限项目约束条件、建设初识项目组织、定义的风险、WBS进度里程碑成本的量
27、级估算,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,4.3制定项目管理计划,项目管理计划-一个正式的、已批准的文件，定义了项目如何实施和监控计划应该是现实的，可完成的，每个人都同意的，经过批准的,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,项目管理计划,项目管理计划和构成,项目范围管理计划进度管理计划成本管理计划质量管理计划过程改进计划员工招募管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划合同管理计划,里程碑清单资源日历进度基线质量基线风险登记册范围基线（不是项目管
28、理计划的构成部分）,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,项目管理信息系统（PMIS）,项目管理信息系统PM团队使用的一个自动系统项目管理整个过程中使用的一个重要工具配置管理整个PMIS的一个子系统配置管理系统包括变更控制系统提议的变更、对其跟踪以进行审核和批准，一个验证已批准的变更的方法,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,配置管理,配置管理一个技术和管理方面监督指导的正式流程配置识别定义、确认、平衡、责任、变更管理和配置的基础配置状况会计配置确认
29、审计已达到绩效和功能要求,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,4.4指导和管理项目实施,项目经理和团队执行项目管理计划，来完成项目范围说明书定义的工作,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,指导和管理实施,成果可交付成果需要的变更项目范围、政策、步骤、成本或预算、进度的不iangeng 要求可以是直接的或间接的，可选的或强制的实施变更要求批准的变更请求工作绩效信息,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000
30、&CMMI5 认证企业,4.5监控项目工作,监督项目过程-启动、计划、实施和收尾收集、测量和发布绩效信息，并评定测量结果和趋势以影响过程的改进,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,监控项目工作,实现价值技术（EVT）一个很重要的工具和技术在过去绩效的基础上预测将来的绩效成绩在成本管理中详述成果推荐的纠正措施推荐的预防措施预测推荐的错误修复措施要求的变更,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,4.6整体变更控制,保持基线的完整只处理已批准的变更，以实现
31、产品、配置和计划的整合,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,整体变更控制,综合变更控制流程识别变更或变更请求对于每一个存档的变更请求，进行审核、接受、拒绝包括一个负责批准和拒绝变更请求的变更控制委员会（CCB）PM可以是CCB成员之一？CCB的职责是在配置控制和变更控制流程中定义的是经发起人、客户和其他干系人同意的,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,项目收尾,核实和存档项目可交付成果，并正式验收在项目结束或阶段出口,COPYRIGHT(R)JIT
32、E SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,项目收尾,管理收尾流程收集项目信息项目成功和失败经验教训项目信息存档合同收尾流程解决并关闭所有合同产品确认管理收尾对管理收尾过程的输入,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,项目收尾（输出）,组织过程资产（更新）使用配置管理系统进行文件归档正式验收的文件归档来自客户或发起人项目文档项目收尾文件向他人提供完整的可交付成果历史信息和经验教训,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业
33、,重点小结,项目初步范围说明书项目管理计划的内容变更与变更控制管理收尾的内容,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,目录,概述、生命周期和组织、项目管理过程项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,项目范围管理,项目范围管理确保项目包含了所有所需的工作，并仅包括需要的工作过程范围规划项目范围管理计划范围定义制定详细的项目范围说明书创建范围确认全部项目可交付成果的正式验证范围控制,COPYRIGHT(R)JI
34、TE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,项目范围和产品范围,（项目的）范围产品、服务和结果的总和产品范围区别一个产品、服务和结果的产品特性和功能依据产品要求测评项目范围为了交付具有特定属性和功能的产品所需要完成的工作测评依据是项目管理计划、项目范围说明书和相关的和字典,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,范围管理流程图,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,5.1范围规划,项目范围管理计划项目管理团队文件描述
35、了团队将如何定义项目范围、制定和细化项目范围说明书门定义和制定，核实和控制项目范围,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,项目范围管理计划,项目范围管理计划组成如何准备一个详细的项目范围说明书如何创建和维护如何获得完整项目交付成果的正式确认和接受范围变更需求,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,范围定义,项目范围说明书包括对项目可交付成果的描述、制造可交付成果的工作、项目的主要目标,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO
36、9001:2000&CMMI5 认证企业,项目范围说明,定义项目中应该包括和不应该包括审美全部干系人中对项目范围的统一理解主要项目目标商业网、成本、进度技术和质量目标产品范围描述、项目交付成果项目需求、项目界限产品接受标准评估变更请求是否在项目界限内的基线,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,工具和技术,产品分析产品分解、系统分析、系统工程、价值工程、价值分析和职能分析鉴定可选方案专家判断干系人分析识别干系人确定
37、他们的需求管理和影响他们的需求确保项目成功分歧的解决需要倾向于客户,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,创建,显示了当前项目范围说明书中的具体工作再细分项目工作，更加适合管理的工作工作包组织和定义了整个项目范围,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,工作分解结构,工作分解结构一个以可交付成果为导向的工作等级划分由项目团队执行以完成项目目标进一步分解为工作包是规划和控制的中心与（成本、历时和资源）估算的精确度和责任分配有关是制定其他基线的基础,COPY
38、RIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,工作分解结构,工作包（）将分解为工作包在每个分支的最低层的可交付成果或项目工作成分包括进度活动和里程碑一个控制帐户中要执行的单个任务或一系列任务,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,示例,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,工作分解结构,如何制定负责的制定团队成员必须参与，而且需要职能部门的协助为了团队的承诺和沟通小时法则工作包的完成时间不超过小时
39、在每一个小时或接近小时阶段，工作包的情况需要简单的回报完成或没有完成,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,工作分解结构,字典从下面几个方面详细描述了每个要素帐户代码、控制帐户工作说明、负责单位、进度里程碑合同信息、质量要求范围基线批准的详细范围说明书和与之相关的和词典,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,工作分解结构,控制帐户（）一个绩效考核的管理控制点（测量）每个可以包含一个或多个工作包控制帐户经理（）负责控制帐户的绩效及对完成任务所需资源的管理
40、控制帐户计划（）控制帐户内实施的所有工作和努力的计划。每一个拥有一个明确的工作说明、进度和基于时间的预算,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,.4范围确认,从干系人那里获得的对完整的项目范围及相关交付件成果的正式接收认可字典用来核实正在生产和接受的产品都属于批准的项目范围之内,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,范围确认,范围确认和质量控制范围确认可交付成果的接受质量控制达到质量要求质量控制通常在范围确认之前进行在终止的情况下，项目范围确认过程应该
41、建立并记录完成情况的层别和内容,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,5.5范围控制,项目范围控制与项目范围变更影响相关项目范围变更，蔓延和渐进明晰是不同的概念,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,明晰、范围蔓延和镀金,区分“渐进明晰”、“范围蔓延”和“镀金”。某考勤项目，客户最开始要求”打开计算机并登入系统后记录开机人的上班时间并通知开机人到岗情况”，后来又描述为”打开计算机并登入系统后记录开机人的上班时间并当前时间如超过9点则弹出窗口提示开机人迟
42、到”一个考勤项目，客户开始要求”打开计算机并登入系统后记录开机人的上班时间并通知开机人到岗情况”，后来又描述为”打开计算机后记录开机人的上班时间并通知开机人到岗情况”一个考勤项目，客户开始要求”打开计算机并登入系统后记录开机人的上班时间并当前时间如超过9点则弹出窗口提示开机人迟到”，系统实现为”打开计算机并登入系统后记录开机人的上班时间并当前时间如超过9点则弹出窗口和发声提示开机人迟到”,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,变更控制系统,批准的变更请求（输入）针对已同意的项目范围基线进行的任何更改变更控制系统（工具）项目
43、范围和产品范围变更的流程配置管理系统（工具）交付成果状态的流程确保项目范围和产品范围的变更请求是经过了彻底考虑（综合变更控制过程）,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,变更请求的来源,外部事件政府规定的变更在定义产品范围时的错误或疏忽未能在设计中包括一个需要的功能在定义项目范围时的错误或疏忽增值变更利用在最初定义范围时未能获得的技术降低成本实施应急计划或权变计划,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,重点小结,产品范围和项目范围工作分解结构（WBS）
44、项目范围说明书的内容变更的来源和范围的控制技术,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,目录,概述、生命周期和组织、项目管理过程项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,项目时间管理,需要按时完成项目PMBOK过程活动定义活动排序-项目进度网络活动资源估算-实施每一进度活动需要的资源类型和数据活动历时估算进度制定进度控制,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&
45、CMMI5 认证企业,时间管理流程,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,6.1活动定义,活动清单，不同层级的详细情况，通过逐渐明细的过程存档备案（滚动式规划）里程碑清单，强制性或可选性在进度模型中使用,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,6.2活动排序,项目进度网络图（输出）图表形式显示项目活动，并展示活动间的逻辑关系（依赖关系）应用超前和滞后,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证
46、企业,依赖关系确定,强制关系硬逻辑在做工作的天然属性任意依赖关系软、首选、优先逻辑在最佳实践基础上总浮动时间值得机动性要全面记录存档外部依赖关系项目活动和非项目活动时间的关系,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,依赖关系的四种类型,依赖关系的四种类型FS结束-至-开始-”从起”的活动必须在“至”（下一个活动）开始前完成ADM网络图仅体现FS相关关系SS 开始-至-开始-”从起”的活动必须在“至”（下一个活动）开始前开始FF 结束-至-结束-”从起”的活动必须在“至”（下一个活动）结束前结束SF 开始-至-结束-”从起”的
47、活动必须在“至”（下一个活动）结束前开始若“从”活动不开始，“至”的活动就不能完成,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,依赖关系图示,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,PDM和ADM,PDM和ADM活动排序的工具前导图PDM-紧凑关系绘图法、单代号网络图活动在节点上（AON）-活动在框里箭头表示依赖关系,ES：Early Start DU:DurationEF:Early Finish LS:Late StartTF:Total Floart L
48、F:Late Finish,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,PDM和ADM,箭线图方法ADM-双代号网络图活动在箭头上（AOA），活动在线上箭头=活动，节点=依赖关系虚拟活动历时估算为零，正确完成地表示逻辑关系虚拟活动通常为虚线只使用FS关系,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,GERT,图形评审技术-GERT条件网络图允许回路：允许对网络逻辑和活动历时估算的概率处理,设计天,测试天,文档天,？,如果“不好”的概率是，而且重新设计和测试的工时是
49、天，那么设计和测试的时间是：,（）,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,PDM示例,活动在节点上（AON），用连线表示逻辑关系的网络图可以表达5种逻辑关系,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,ADM示例,活动在箭头上（AOA）箭头=活动，节点=依赖关系虚拟活动历时估算为零，用于正确地表示逻辑关系虚拟活动通常为虚线只使用FS关系,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,CDM示例,
50、条件网络图允许回路：允许对网络逻辑和活动历时估算的概率处理与图形评审技术（GERT）共同使用,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,超前和滞后,Lead and Lag正确的定义逻辑关系超前允许后续活动提高速度滞后直接推迟了后续活动逝去时间完成一个活动的总日历时间（不包含非工作日）,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,网络图讨论,COPYRIGHT(R)JITE SHANGHAI 2009ISO 9001:2000&CMMI5 认证企业,网络图研讨,
