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1、烟台啤酒朝日有限公司项目工作情况介绍,北大纵横管理咨询公司二00四年六月,导读,工作计划,概述,存在的问题,深度分析,企业概况,机遇与挑战,存在的问题,解决思路,组织管理问题,人力资源管理问题,一阶段工作总结,二阶段工作计划,三阶段工作计划,调查问卷分析,问卷交叉分析,项目一阶段计划及工作情况介绍,第1-2天,07/6-08/6,第37天,09/6-13/6,第8-10天,14/6-16/6,第11-16天,17/6-22/6,项目启动资料搜集内部研讨勾画现有组织框架,内部研讨问卷设计补充访谈,报告修改、汇报确定下阶段计划,第2225天,28/6-1/7,补访诊断报告框架问卷发放与回收内部研讨
2、,第17-21天,23/6-27/6,撰写报告补访问卷分析岗位说明书培训,第一阶段访谈资料搜集整理,访谈阶段高管访谈：7人 员工访谈：43人共计：80人次（含电话访谈）,汇报组织管理诊断报告人力资源管理诊断报告员工调查问卷分析报告,调查问卷发放问卷：293份有效问卷：XX份,二阶段工作计划（暂定）,岗位调查详细讨论,发放岗位现状调查表,岗位现状调查答疑,现状岗位说明部门级修订,一阶段诊断报告讨论,一阶段汇报,组织调整方案初步设计,组织调整方案讨论并审定,岗位说明书调整修订,岗位说明书部门审定,岗位说明书公司审定,岗位评价指标体系设计,岗位评价方法培训,岗位评价指标体系修订,岗位评价组织,6-2
3、2,7-21,6-25,6-28,7-3,7-6,7-9,7-14,岗位现状调查培训,7-1,7-17,三阶段工作计划,撰写岗位评价报告,设计考核方案,设计薪酬方案,制作考核指标设计方案,讨论考核方案,讨论薪酬方案,制定考核方案,制定薪酬方案,7月22日,8月5日,8月16日,8月10日,导读,工作计划,概述,存在的问题,企业概况,机遇与挑战,存在的问题,解决思路,一阶段工作总结,二阶段工作计划,三阶段工作计划,深度分析,组织管理问题,人力资源管理问题,调查问卷分析,问卷交叉分析,烟台啤酒走过了84年的历史，在啤酒行业激烈整合的今天，企业通过强化管理，一直保持着良好的增长势头，,营销咨询：借脑
4、、换脑，提升营销管理技术(东南大学咨询),生 产：引入日本管理理念，纯生化管理，提高生产管理素质,人力咨询：明确岗位职责(Leadship咨询、博林咨询),企业文化：内部：员工手册、5S管理，外部：博物馆、一日游等,精细管理：目标管理-全面预算、企业大事分解,但随着行业整合步伐的加快，市场竞争越来越激烈的，前景不容乐观。,78%的被调查员工认为啤酒行业机会多、竞争激励,啤酒行业产量将保持4-5%增长速度,与其他地区比，山东省人均消费量还存在增长空间,2003年山东省产量为293万吨，比去年下降了0.34%就烟威地区面言，现有企业产能已经大于需求，大部分工厂开工不足，存在企业被淘汰出局的危险,导
5、读,工作计划,概述,存在的问题,企业概况,机遇与挑战,存在的问题,解决思路,一阶段工作总结,二阶段工作计划,三阶段工作计划,深度分析,组织管理问题,人力资源管理问题,调查问卷分析,问卷交叉分析,企业面临着内忧与外患，企业家最关心的两个问题，一是：要以什么样的战略应对外部环境的剧烈变化？,国际排名前几位的企业纷纷以并购方式进入中国全国范围地域市场正在被几家大企业瓜分产品差异化市场受产品同质化影响，难有突破本地市场正面临全国性强势品牌一次次的冲击多元化投资短期难见起色,问题一、企业要以什么样的战略应对外部环境的剧烈变化？,二是：如何进一步提高管理能力、管理效率，降低成本费用，强化企业竞争力？,我们
6、的发展方向是什么？发展模式应该是如何的？各部门各岗位到底应该如何分工协作？如何解决有些岗位工作没干好，有些岗位干些没用的活的问题？应该调动哪部分员工的积极性，如何区分？考核是不是失效了？如何调动员工的积极性？老的激励方法好象不好用了，如何建立一套科学的激励方法？如何打破新的平均主义?,问题二、如何进一步提高管理能力、管理效率，降低成本费用，强化企业竞争力？,战略问题,组织问题,制度问题,激励问题,影响管理效率的组织问题,职能与战略不匹配。部分与战略关联度不高的职能很多，如食堂、保卫、卫生等；同时部分与战略相关职能专业化分工不足，如市场开发产品开发等。职能定位不清，集权分权不明确，机关到底是职能
7、部门(监督、参谋职能)，还是管理部门(指挥、管理职能)，不清晰，造成部门虚设、层级虚设、职能重叠交叉，造成机构臃肿、人浮于事。部门间相互攀比，造成机构层级职位越设越多。如财务、人力资源、生产技术等部门与营销、工厂各部门。营销培训组织职能错误的放在了市场部。市场部与广告部层级设置不合理。销售分公司缺少科学的层级划分。企管部作为战略支持部门，5 个人中3.5人主要从事网络管理工作。虚设本部层级，利于加强本部内部协调，对本部间协调不利因人设岗现象严重。如广告部、办公室、清欠办、车队、生产厂中的部分科级干部等。因只有管理级别一条晋升通道，造成很多因人设岗现象。权责不匹配。财务部监督职能权责不匹配，企业
8、风险控制变成事后控制。人力资源部晋升管理失效，营销与工厂晋升人员人力部门事后才知道，难于监管，员工晋升与领导关系好坏有较强的关系，人力部门变成了人事部门。人力部门实际只考核机关人员，实质上成为了机关的人力部门。企管部经营计划作得不错，因权责不匹配，但没法执行，如：考核结果还没出来工资已经发完了。计划制定过程失控，计划严重滞后，失去对工作的指导作用。,影响管理效率的制度问题,越级管理现象严重，制度难以执行。制度失效，造成员工不是按制度工作，而是看领导表情工作，工作中领导指哪就打哪，不指就不打(怕打错了挨批)。人员流动不足。缺少科学的内部、外部人员流动制度，人员退出机制不灵，造成人员总体素质不能支
9、撑企业发展战略。战略发展空间受限，缺少新的工作机会，员工发展对个人发展空间不足，难以吸引人才留住人才。用工形式单一，生产为适应业务波动，人员冗余。考核失效。工作职责不清，不细化，考核指标不科学，难操作，造成结果不科学，95分同质化，使考核流于形式；考核权责不对等，无法执行；考核没有与激励挂钩，员工不重视，也是考核失效和原因。激励不足。缺少科学的岗位评价，薪资与岗位价值背离，考核与奖金未挂钩，奖金与绩效背离，同工不同酬，干好干坏一个样，干多干少一个样，贡献多少一个样，三个公平中内部不公平问题突出，薪资一定程度上存在大锅饭现象。薪资结构不合理，缺少与激励的对应关系，薪酬激励作用被弱化。只有管理级别
10、单一晋升通道(部级、科级)，员工发展空间不足。培训管理制度不完善，缺少培训需求分析。培训组织主要以部门为主，缺少统一管理。在人才流动受限的情况下，应依靠培训来弥补人员素质不足，但实际工作中，对系统的有针对性的培训重视不足。,影响管理效率的人的问题,人员素质不能满足战略要求。主要表现在结构不合理，有些部门人才过剩，有些部门人才不足。理念与价值观存在问题。工资与薪资观念误区：计划经济的成本观念，不是市场经济的市场价值与激励手段的观念。工资总额控制理念误区：工资总额是个管理目标，但应该依靠精确的计划与完善的考核薪酬体系来保证工资总额的相对稳定，不应该在全员强调工资总额不动。因为工资与其他成本不同，工
11、资对于激励员工有很强的作用，工资总额不动，会影响员工工作积极性。虽然可以靠内部加大激励差距，来达到部分员工满意，但这会加大内部员工间的矛盾，不如树立外敌效果好。另外，对于长期激励也是不利的，有的岗位短期评价不易体现差异，员工短期看不到激励，长期又有工资总额不动的暗示，会严重影响员工工作积极性。情感管理、制度管理、文化管理：制度失效问题。战略投资人、股东、员工观念混淆：股东权力与员工权力的实现应通过不同的渠道。,战略问题解决思路,如何建立科学可行战略,外部环境,微观环境,中观环境,宏观环境,战略约束,企业资源与能力,相关利益者,战略选择,企业战略三层面,公司战略,职能战略,能力,资源,股东,战略
12、投资人,员工,发展战略,竞争战略,财务战略,人力资源战略,生产战略,营销战略,协作战略,研发战略,组织战略,近期(1-3年)2000年为应对政府部门作的五年战略，外部环境已发生重大变化，战略没有及时调整,中期(3-5年)无,长期战略(5-10年)无,缺少专业人员对各种环境分析进行科学分析,问题,资本资源、人力资源弱、市场能力相对不足,战略投资人意向不明，企业难以通过股权方式提高能力,强化战略管理职能、加强与战略投资人沟通,解决方法,指哪打哪，自动瞄准,定位,组织效率问题解决思路,影响组织管理效率的因素,科学化组织,科学化制度,科学化流程,提高人员素质,与战略匹配,培训,考核科学,人才流动,提高
13、员工工作投入程度,职责明确,激励(薪资等),员工需求,合理的层级,科学的职能划分,效率与风险控制,监督与授权,责权匹配,体制,人员,机制,组织调整扁平化、强化战略重点,职位描述考核指标、体系设计,流程梳理明确的组织流程,明确培训方向建立人才流动机制,明确员工需求提供有效激励,组织问题,制度问题,激励问题,集权与分权,企业发展阶段,情感、制度、价值观、越级管理,用力用脑用心敬业、乐业,解决步骤,组织问题,制度问题,激励问题,管理诊断,岗位分析现状描述,人力资源诊断,组织设计调整,激励思路,岗位设置及职责调整职位说明书,岗位评价,考核制度薪酬制度,方案实施全员竞聘企业文化推进培训制度晋升制度企业战
14、略,一阶段,二阶段,三阶段,导读,工作计划,概述,存在的问题,企业概况,机遇与挑战,存在的问题,解决思路,一阶段工作总结,二阶段工作计划,三阶段工作计划,深度分析,组织管理问题,人力资源管理问题,调查问卷分析,问卷交叉分析,战略梳理,管理模式诊断,职能诊断,关键流程诊断,部门内部诊断,价值链,组织与战略匹配,人力资源职能,财务职能,战略管理流程,年度计划制定流程,年度计划执行流程,业绩考核流程,战略三层面,市场营销职能,战略管理职能,行政管理职能,营销服务部,生产技术部,二厂,现状分析,员工态度分析,员工需求分析,HRM技术分析,解决方案,稳定需求,自主需求,薪酬福利问题,公司氛围问题,个人发
15、展问题,人员结构与储备,社交需求,尊重需求,成长需求,组织管理诊断报告,人力资源诊断报告,满意度,忠诚度,投入度,下面我们从组织管理和人力资源管理两个层面来分析企业存在的问题,关注人,考核与薪酬规则调整,需配套解决的问题,另有调查问卷分析报告和调查问卷交叉分析报告附件，作为附加文件提供,员工调查问卷分析报告,调查问卷交叉分析报告,教你写字,下面是赠送的PPT模板不需要朋友可以下载后编辑删除！谢谢！,感恩 父母,天冷时，是他们给你送来温暖,有时，他们会对我们发火,感恩父母感谢你们把我带到了这个世界感谢你们给了我自由的空气感谢你们 谆谆的教导 殷殷的嘱托 我长大了 而你们却老了 谁言寸草心 报得三
16、春晖 我会向你们献上一片诚挚的孝心 祝你们永远健康,愿天下所有的父母永远健康快乐！,对部门及岗位职责的理解,系统集成（SI，System Integration）：就是通过结构化的综合布线系统和计算机网络技术，将各个分离的设备(如个人电脑)、功能和信息等集成到相互关联的、统一和协调的系统之中，使资源达到充分共享，实现集中、高效、便利的管理。,负责集成项目软、硬件产品与网络设备的安装、调试及使用培训、售前技术支持。,负责项目及相关技术问题的跟踪和解决，售后设备维护工作。,三、工作总结,项目运维,项目实施,银青高速,无线网桥视频监控,东毛隧道,语音电话人员定位基站隧道监控停车场,项目全面实施（IP
17、设置）,银青路基五标,贵州独平高速,项目全面实施（监控室机柜布线）,四、心得体会,在这段时间的学习过程中，我对部门很多产品从零学起，刚到公司的时候感觉压力很大，经过这些时间的认真学习和实际操作，调整心态，现已完全能融入公司的各项岗位职责和管理制度中。这些时间，感觉不仅仅是工作技能的提深，更宝贵的是对我人生观念和工作认识有了很大的改变，还让我对工作流程和工作方法有了深刻的体会。由于到达公司时间较短，不可能一下子将公司所有产品亲自操作一遍，但通过公司相关文档的学习收获颇多。希望以后有机会多多参加这些的项目。“九层之台，起于垒土；千里之行，始于足下”只有通过工作中的点点滴滴，脚踏实地做事，才能成为一名优秀的集成工程师。,五、职业发展规划,第二阶段,低姿态起步、踏实做事虚心请教，加强相关产品学习,成为一名优秀的集成项目管理工程师,相关证件的考取项目管理流程的学习,第一阶段,第三阶段,
