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1、物料管理和生产计划基础知识,William Huang,一,物料管理概念,物料管理意义,物料管理目标,物料和生产计划管控内容,灵活应用,1.物料管理概念,为了保证生产过程连续均衡地进行，就要做好物料的采购,供应,存储,保管,使用等各项组织管理工作,这些工作称为物料管理.,2.物料管理意义,1、保证生产的正常进行2、降低制造成本的基础3、加快企业资金周转速度4、保证产品质量的基础,3.物料管理目标,1、正确计划用料2、适当的存量管制3、发挥盘点的功效4、保证产品的品质5、优化采购管理6、发挥储运功能7、合理处理异常物料8、降低成本,3.1 物控人员职责,不断料,不呆料,不囤料（物控的精髓）减少浪
2、费,降低成本适时供料,以确保生产稳定适量备料,以减少资金压力 适质/适价购买,以降低生产成本 核实发/收/存料,得以帐物准确,及正常使用 材料的安全保管,3.2 物控不好造成的损失,停工待料物料积压影响生产进度,4.物料/生产计划管控内容,4.1 物料控制/生产计划/销售计划的管理PMC扮演仲裁与决策之角色，使产/销/供紧密结合，物料控制是对企业物料的进/储/出/耗所有环节进行控制;物控的三个灰色地带：追踪物料欠料报告提供物料状态报表呆滞物料及处理4.2 主生产计划，MPS,也称一级生产计划，由此派生出的计划为二级生产计划。,a.对生产订单和能力进行预测及分析（需求工时和提供评估工时）b.产/
3、供/销平衡制度的建立（能否给出预测给到供应商）c.插单/急单/补单的制度d.计划微调e.计划前事务的跟进（设备，厂房，人力，物供体系）,4.2.1 MPS 五大功能,（周/月度生产计划，或生产线内部排出的计划）,A计划（n+2）,4.2.3 编生产计划要素4M1E人-人力负荷=（标准工时 X 生产数量）/实有工时机-设备负荷=（工序标准工时 X 生产数量）/实有工时 X 实际稼动率物-物料负荷=准时到/备料批次法-生产效率=实际产线工时/实际投入工时环-环境因素，工作环境，天气因素对生产效率，工艺品质的影响波动。,4.2.2 二级计划,短期周计划,通常情况下有2周波动排程中期月计划,每月进行整
4、体分析,指导各生产要素的前期准备的相应调整（生产/物料/销售）长期MPS 主生产计划,以推移图或其它的方式,结合现有订购 forecast 状况,动态体现各生产要素的负荷状况,以指导订单的评估,物料和生产的准备,以及订单的需求。,4.2.4 时间跨度上区分,4.2.5 周计划,订单需求 物料状况分析 2周的生产计划 设备负荷分析 人力负荷分析 第一周生产计划 第二周生产计划 生产效率分析 工作环境分析 执行生产计划 物 生 工 追踪进度异常处理 控 产 程 确 做/PIE 计划调整 认 好 保 物 前 证 计划与进度一致 料 期 工 需 准 艺 生产入库 求 备 协 调 准备结果追踪与调整,4
5、.2.6 月计划,订单需求 物料状况分析 月计划 设备负荷分析 人力负荷分析 物控 生产 工程 BD 生产效率分析 确认 做好 待证 做好 工作环境分析 物料 生产前 生产 订单 需求 准备 工序 需求 准备 准备结果追踪与调整 2周的生产计划,4.3 短期产能调整的八大方法,、增加机械台数、增加员工、提升效率、改良生产工艺和流程、利用库存（安全库存）、变动劳动时间（OT/放假/培训）、利用外部资源（外发加工）、推迟交期,提前,推后,提前,4.4 生产排程的两种方法,、生产进度排程法（每小时产量，每天的产量）、生产工艺排程法 故计划部门应凌驾于其它部门之上，能调动资源。F/G（交货提前期）随时
6、出货视生产时间按订单半成品/FG/生产,4.5 四种生产类型,、备货生产型，按预测建库存组织生产。、订货生产型，按预测半成品生产。、订货制造型，按预测采购部分原材料。、订货工程型，从产品设计/采购/加工/成品生产/发 运全程,4.6 生产计划和物料管理的十四流程,a)生产订单处理流程b)生产计划与生产过程控制流程 c)生产补料损耗控制流程d)采购物料交期管理制度e)供应商选择，评估，考核流程f)供应商品质管制方法g)物料备料与催料流程h)进料检验及物料品质异常处理流程i)物料收发制度及执行j)制定库存量的考核制度（KPI）k)仓库呆料处理制度l)帐物一致相关制度m)工程更改流程n)新材料，配件
7、确认流程及样板管理制度,4.7 客户状况,4.8 订单和forecast,MPS MRP PR to PO production order Production planning 出货 成品入库 异常协调 生产进度跟进,4.9 物料计划与存量管制,物料短缺的原因和应对措施：紧急订单了解现在和未来的状况，预测和微调制度供应商跳票建立欠料预防制度（表格）损耗超预算欠料分析和跟进制度产品设计临时更改欠料分析和跟进制度库存记录不准备料齐套制度资金流转问题相关部门要定期维护数据人为疏忽培训员工遵守制度突发事件建立例会制度（定人/地/时/内容）,4.10 物控的六道关口,物料开发阶段，降低成本，质量把关
8、SCM主导，监控供应商的生产数据看供应商的成品，物料，WIP等日报提前计划审查法物料与实物料核对确认车间监督检查物料的数量，质量并报给物控。,4.11 库存量,安全存量=紧急订单所需时间X每天使用量最高存量=一个生产周期天数X每日使用量+安全存量（FG，WIP,R.M.）,4.12 订购前置时间,供应商的生产时间供应商的备料时间供应商的交通运输时间供应商的来料检查时间,4.13 ABC分类法（定义，分类，运用）,A.品种小，资金占用比例大，品种:10-15%，资金占75-80%1.选择最优的订购批量，库存压缩到最低，与供应商建立战略合作伙伴关系2.对该物料进行动态盘点3.预测更加严格,B.介于
9、A，C之间的物资，品种:20-30%，资金占15-20%C.品种多，占资金少，品种:60-65%，资金占5-10%,4.14 三种物料的库存设置,通用物料:安全存量，最高存量专用物料:最高存量特殊物料:零存量,4.15 库存指标管理,1.周转率：（定义）ITO=Inventory Turnover2.MFC:(定义)MC:RM周转天数PC:WIP周转天数BD:FG周转天数,例：一年内使用金额1200万，年初存货金额80万，年未存货金额120万，月平均存料金额100万；周转率=期间使用金额/（期初存货金额+期末存货金额）/2=1200/（80+120）/2=12周转速度=360天/周转率=360
10、天/12=30天存料率=平均存货金额/期内用料金额=100/1200=8.3%,4.16 造成库存的原因,营销管理问题1.市场预测错误2.市场变化超出营销预测能力3.订单管理和客户衔接失误生产管理问题1.生产批量与计划吻合不严密2.安全库存量的基准设定太高3.生产流程产能不均衡4.产品加工时间太长（如外发）,物料供应来源问题1.供应商L/T过长，供应不及时2.供应商产能不稳定3.个别物料的欠缺而不齐套4.担心供应商的供应能力，增大库存以规避风险,4.17 从物控角度如何控制物料成本？,a.降低物料库存,提高物料周转率（库存量的大小）b.防止停工待料现象的发生c.合理的物料计划（材料/MRP/零
11、部件的标准化）,d.合理的物料采购计划（物料的价格/MOQ/SPQ/L/T)e.高效地验收方法f.合理的仓储（搬运，包装等）A.B.C 类物料利用g.高效的领料过程（流程的简化）h.帐/物一致i.呆滞物料的预防和处理j.把关和控制进料的品质k.产品的设计,4.18 呆滞料成因,A.订单Forecast不准B.设计变更和欠标准化C.产/销协调不良D.ECN跟踪不彻底E.仓库管理不当F.超PO订料/MOQG.规格/性能不符要求H.进料品质不当,4.19 生产计划的管控,制定/协调销售计划 分析产能负荷 制定生产计划 生产异常协调控制生产进度生产数据统计督促物料进度,涉及到：产供销作业流程生产计划控制流程,产能负荷分析控制点a.订单分析b.瓶颈产能跟踪c.物料分析d.采购进度e.委外进度f.检验进度g.技术资料h.设备保养维护i.人力需求评估,4.20 生产协调会议PRB会议,1.计划成品的产值2.计划达成率分析3.各车间的废品统计及分析4.设备利用图表分析5.设备故障停机时间图表分析6.物料领用费用分析7.半成品库存状况分析8.新产品进度,5.活用所需的五个步骤,自我对比差异化，评估差异系列性可行性效益（成本）什么时候上司支持其它（以瓶颈问题着手）建议/提案方式或给部门小组形成展开制定推引计划，定期汇报进度结果适时适当发表,谢谢,
