《0115_ZHY_三年规划指南 v1(2).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《0115_ZHY_三年规划指南 v1(2).ppt（46页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、三年规划指南,V1.0 版,2,本报告的主要内容,三年规划在公司管理体系中的位置三年规划的组织三年规划的时间安排三年规划流程附录一：总公司三年规划表格及说明附录二：贸易类业务板块三年规划表格及说明附录三：金融板块三年规划表格及说明附录四：房地产板块三年规划表格及说明附录五：参考工具,3,目录,三年规划在公司管理体系中的位置三年规划的组织三年规划的时间安排三年规划流程附录一：总公司三年规划表格及说明附录二：贸易类业务板块三年规划表格及说明附录三：金融板块三年规划表格及说明附录四：房地产板块三年规划表格及说明附录五：参考工具,4,三年规划在公司管理体系中的位置,战略,三年规划,全面预算与业绩管理,
2、指导,落实,提供依据,保障,集团战略管理、三年规划管理和全面预算/业绩管理之间的关系,总公司和板块战略是三年规划的出发点和根本前提三年规划对战略进行量化和分解确保战略得到实施全面预算与业绩管理对三年规划中第一年的任务进行财务上的保障与落实,5,目录,三年规划在公司管理体系中的位置三年规划的组织三年规划的时间安排三年规划流程附录一：总公司三年规划表格及说明附录二：贸易类业务板块三年规划表格及说明附录三：金融板块三年规划表格及说明附录四：房地产板块三年规划表格及说明附录五：参考工具,6,三年规划的组织,战略委员会,三年规划领导小组（6人）,总公司三年规划工作小组（6-8人）,板块三年规划工作小组（
3、3-4人）,职责：三年规划中报告和规划的审定,构成：由主管副总裁担任组长，企划部总经理任副组长，财务部、投资管理部、人力资源部总经理、企划部主管副总经理任组员职责：负责三年规划工作的推进，指导、协调、监督工作小组的工作，对报告和规划进行初审,构成：总公司工作小组由企划部总经理任组长，企划部、财务部、投资管理部、人力资源部相关人员任组员；板块工作小组由板块总经理任组长，板块企划人员任组员（2-3人）职责：负责三年规划具体分析和设计工作,7,目录,三年规划在公司管理体系中的位置三年规划的组织三年规划的时间安排三年规划流程附录一：总公司三年规划表格及说明附录二：贸易类业务板块三年规划表格及说明附录三
4、：金融板块三年规划表格及说明附录四：房地产板块三年规划表格及说明附录五：参考工具,8,三年规划的总体时间安排,月份,3,6,9,12,战略回顾,战略回顾审定,三年规划,三年规划审定,年度计划与预算,三年规划工作范围,战略质询,9,目录,三年规划在公司管理体系中的位置三年规划的组织三年规划的时间安排三年规划流程附录一：总公司三年规划表格及说明附录二：贸易类业务板块三年规划表格及说明附录三：金融板块三年规划表格及说明附录四：房地产板块三年规划表格及说明附录五：参考工具,10,三年规划流程,战略回顾,启动,战略回顾审定,发布目标,三年规划,三年规划审定,结束,确定总公司、板块三年规划工作小组成员动员
5、会,以上一年度三年规划为回顾对象提出目标，不得低于上年三年规划目标或10%的增长率,审查目标、策略与资源需求,企划部负责根据战略回顾审定结果，发布未来三年指导性目标,着重市场分析，制定未来三年量化目标,审查目标与措施审查规划的一致性,企划部负责下达未来三年目标，其中第一年目标用于指导年度计划和全面预算,企划部负责,板块和总公司企划部负责,战略委员会负责,总裁办公会最终审定,各板块企划部负责,战略委员会负责,总裁办公会最终审定,战略回顾报告 三年规划审核意见,三年规划指导性目标 三年规划（正式稿）,否,否,11,战略回顾,全面系统地回顾前期三年规划实施的情况进行，检查既定战略在不断发生变化的环境
6、中的适用性、有效性、拓展性，提升参与者的战略管理能力，使管理者通过回顾引发对未来的战略性思考，形成对今后三年经营环境和自身条件的假设，并修正原有战略目标，做为制定三年规划的前提三年规划的执行情况，实际成绩和目标间的差距执行中的重大问题和难点，找到导致差距的原因分析企业内外部环境分析主要竞争对手明确当年各项经营目标是否需要修改，明确如何修改指出是否进行战略调整，调整的方向各板块战略各支撑战略（职能战略）集团战略对前期三年规划及其执行的评价，对战略目标和举措是否调整，以及调整内容的建议，对当年目标调整的建议研讨会，小组讨论，访谈各战略实施的责任人，相关工作小组成员（总部、板块）SWOT、BCG矩阵
7、、GE矩阵、EFE、IFE,目的内容对象成果方法负责人工具,12,战略回顾流程,流程：,流程文件编号：,本流程共 1页之第 1 页,生效日期:,战略管理委员会,责任人,备注,流程协调控制部门:,总责任人:,制订人:,审核:,签署:,板块工作小组,总公司工作小组,总公司领导小组,收集内外部信息，分析现有状况与原有计划是否相符,启动会,检查三年规划执行状况,检查目标与业绩的差距,分析产生差距的主要原因,产生备选控制措施,调整/修订战略,是,否,评价选择控制措施,形成战略回顾报告,调整建议,五矿集团,调整：,否,否,分析内务部因素变换，形成未来三年的假设,是,13,战略回顾审定,形成对今后三年经营环
8、境的假设，确定战略及其措施的调整，决策当年年度计划的调整，决策战略及其措施滚动推进的进程对战略回顾报告的评价，对未来三年内务部因素的假设，对修订战略及其举措的决策，改变年度计划的决策委员会会议，外部专家引入（对有特别重大影响的调整）集团总裁，各业务板块和职能部门的副总裁德尔菲方法等,目的内容/成果方法负责人工具,14,战略回顾审定流程,流程,调整,流程文件编号：,五矿集团,本流程共 1页之第 1 页,生效日期:,战略管理委员会,责任人,备注,流程协调控制部门:,总责任人:,制订人:,审核:,签署:,总公司工作小组,预审,战略回顾报告,审议,表决,预算实施流程,15,调整战略目标和重大战略举措,
9、明确新的三年战略目标和重大战略举措根据集团决策，调整新三年规划的主要战略目标和重大举措对三年滚动规划的指导意见各战略的责任人,目的内容成果负责人,16,目标与举措调整流程,流程,流程文件编号：,五矿集团,本流程共 1 页之第 1 页,生效日期:,战略管理委员会,责任人,备注,流程协调控制部门:,总责任人:,制订人:,审核:,签署:,板块工作小组,总公司工作小组,总公司领导小组,传达决策,战略调整决策,根据决策收集补充信息并提出原有目标和措施的完善建议,制定三年主要目标和重大战略举措初稿,审议主要目标和重大举措,目标和重大举措（定稿）,17,三年规划的目的、内容与成果说明,内容：在战略指导下，进
10、一步分析细分市场，预测经营目标明确详细战略措施和步骤确定具体的资源需求制定各年度细化目标,成果：总公司三年规划文件（含支撑体系三年规划）各业务板块三年规划文件,目的：将总公司战略和各板块战略协调统一，细分量化为各年度具体指标，制定详细的战略措施和步骤，并提出明细资源需求。,18,三年规划文件的主要内容说明,总公司三年规划三年的总体战略目标各年度的具体战略目标总公司层面的具体战略措施各职能战略（支撑体系）三年的具体目标向各板块提供资源的数量和时间表满足各板块资源需求的具体措施和步骤,各板块三年规划三年的总体战略目标各年度的具体战略目标各板块层面的具体战略措施和步骤对实施战略所需资源的种类、数量和
11、时间表，以及解决资源需求的方案各板块主营商品（业务）的详细战略措施和步骤,19,三年规划的时间安排,第一周,第二周,第三周,第四周,20,三年规划的责任人、方法和工具说明,负责人：战略委员会，集团三年规划领导小组、集团三年规划工作小组、总公司企划部、财务部、人力资源部，板块三年规划工作小组方法：Brainstorm,团队工作，研讨会，访谈工具：GE市场预测，财务预测方法,21,三年规划制定流程,流程,三年规划制定流程,流程文件编号：,本流程共 3 页之第 1 页,生效日期:,集团三年规划工作小组,责任人,备注,流程协调控制部门:集团企划部,总责任人:集团公司总经理,制订人:,审核:,签署:,业
12、务板块,集团职能部门,集团企划部总经理,三年规划制作模板三年规划报告初稿总公司三年规划汇总稿,集团企划部,三年规划配合小组,集团公司总经理,成立板块三年规划小组,各业务板块和集团职能部门负责人,各规划负责人,集团企划部总经理,成立集团三年规划领导和工作小组,三年规划通知,准备三年规划报告,准备总公司三年规划职能部分,内部审议三年规划,内部审议三年规划,集团企划部总经理,提交三年规划报告,提交三年规划部分报告,合格？,是,否,准备总公司三年规划框架,汇总总公司三年规划,各业务板块和集团职能部门负责人,五矿集团,22,三年规划制定流程（续）,流程,三年规划制定流程,流程文件编号：,五矿集团,本流程
13、共 3 页之第 2页,生效日期:,集团三年规划领导小组,责任人,备注,流程协调控制部门:集团企划部,总责任人:集团公司总经理,制订人:,审核:,签署:,业务板块,集团职能部门,总公司三年规划初稿板块三年规划修改稿计划/预算质询工作总结,集团三年规划工作小组,初审板块三年规划,集团企划部总经理,集团公司总经理,板块和集团职能部门负责人,集团企划部总经理,集团公司总经理,制作总公司三年规划稿,修订总公司三年规划初稿,修订板块修订三年规划初稿,修订总公司三年规划职能部分,初审总公司三年规划,提交板块三年规划修订稿,23,三年规划制定流程（续）,流程,三年规划制定流程,流程文件编号：,五矿集团,本流程
14、共 3 页之第 3页,生效日期:,集团三年规划领导小组,责任人,备注,流程协调控制部门:集团企划部,总责任人:集团公司总经理,制订人:,审核:,签署:,业务板块,集团职能部门,总公司三年规划修订稿集团三年规划报告初稿集团三年规划最终报告,集团三年规划工作小组,集团企划部总经理,集团企划部总经理,集团公司总经理,修订总公司三年规划初稿,完善总公司三年规划初稿,修订总公司三年规划职能部分,汇总集团三年规划报告,复审集团三年规划报告,通过？,组织专项问题的修改和审定,形成集团三年规划最终报告,集团企划部总经理,集团企划部总经理,24,目录,三年规划在公司管理体系中的位置三年规划的组织三年规划的时间安
15、排三年规划流程附录一：总公司三年规划表格及说明附录二：贸易类业务板块三年规划表格及说明附录三：金融板块三年规划表格及说明附录四：房地产板块三年规划表格及说明附录五：参考工具,25,目录,三年规划在公司管理体系中的位置三年规划的组织三年规划的时间安排三年规划流程附录一：总公司三年规划表格及说明附录二：贸易类业务板块三年规划表格及说明附录三：金融板块三年规划表格及说明附录四：房地产板块三年规划表格及说明附录五：参考工具,26,目录,三年规划在公司管理体系中的位置三年规划的组织三年规划的时间安排三年规划流程附录一：总公司三年规划表格及说明附录二：贸易类业务板块三年规划表格及说明附录三：金融板块三年规
16、划表格及说明附录四：房地产板块三年规划表格及说明附录五：参考工具,27,目录,三年规划在公司管理体系中的位置三年规划的组织三年规划的时间安排三年规划流程附录一：总公司三年规划表格及说明附录二：贸易类业务板块三年规划表格及说明附录三：金融板块三年规划表格及说明附录四：房地产板块三年规划表格及说明附录五：参考工具,28,目录,三年规划在公司管理体系中的位置三年规划的组织三年规划的时间安排三年规划流程附录一：总公司三年规划表格及说明附录二：贸易类业务板块三年规划表格及说明附录三：金融板块三年规划表格及说明附录四：房地产板块三年规划表格及说明附录五：参考工具,29,战略规划旨在解决大的问题,30,战略
17、回顾需要考虑的重要的战略性问题,是否有可能在未来5-10年内那些现在正很好地为我们服务的竞争力和技能不再有效？将来需要什么样的核心竞争力和技能？你的客户在未来5-10年甚至是20年后会是什么状况？他们的需求是什么？什么样的新产品/服务可以被引进到市场上以满足现有客户的需求并吸引新客户？分销渠道有被拓展或改变的需要吗？谁会成为我们的竞争对手？未来可能出现哪些危急？需要新的业务流程吗？有哪些社会、技术、经济、环境以及政策因素会影响组织的未来？在员工的反馈和对他们需求的理解中，有哪些在将来会影响到现行的公司员工发展策略？假想在未来5-10年甚至20年后的SWOT（机会、威胁、优势、劣势）分析中，你可
18、能将哪些因素计入考察范围？,31,当前状况回顾的参考内容,确定和重申（如果已经有了的话）组织的使命。“使命”是关于一个组织如何为它的顾客创造价值的简短陈述，或者换句话说，使命描述了组织的目的回顾或确定企业组织的价值观根据企业成功的关键评估标准（如利润），检查现有的绩效数据并发现其趋势。其中有“危急”问题吗？根据去年的战略规划检查绩效情况评估顾客的需求和满意度评估产品和服务在使用中的表现评估分销渠道的表现，检查公司在各地的服务水准（如果有的话）评估关键流程的绩效比较竞争对手和自己在各方面的表现评估社会、技术、经济、环境和政策方面可能对组织产生影响的各项因素评估雇员的反馈确定所有需要但尚未获得的数
19、据和信息，安排人手去收集数据确定外部环境的机会、威胁以及组织自身的优势和劣势（SWOT分析）,32,对标（Benchmarking）流程,33,行业,企业,技术突破本行业技术相关技术社会变化人口统计规律政策变化国内国际,需求替代产品可获得性产品差异性增长率变动性/周期性供给生产商集中度进口竞争生产商多样性固定/可变成本结构产能运用科技机遇供给曲线 进入/退出壁垒产业链上游供应商议价能力顾客议价能力信息市场失灵垂直市场失灵,营销定价批量广告/促销新产品/研发分销产能扩张/收缩进入/退出收购/合并/剥离纵向整合前向/后向整合纵向合资企业长期合同内部效率成本控制物流流程R&D组织效能,财务盈利性价值
20、创造科技发展技术革新的能力,企业,行业分析：S-C-P 模型,外部变化,34,行业分析：价格/利益分析,客户利益,价 格,竞争优势,竞争劣势,厂商甲,厂商乙,厂商丙,35,KSF领域,具体技能要求,技能水平,现状,GAP,弥补措施,风险控制,增值能力,营销,GAP 分析,36,三层面业务分析,利润,时间（年）,阶段1核心业务的扩张与防守例如：国际贸易等,阶段2建立新兴的业务例如：国内分销、加工、配送等,阶段3建立可行方案例如：金融保险、其它服务等,我们能保持并提高在中国市场占有率吗？我们如何提高在国际市场上的占有率？我们应集中渗入哪个客户群？,我们应该进入/扩张哪些新业务？我们什么时候进入或加
21、速扩张选定的业务？新业务成长速度如何？,制定可行性方案的最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？,37,战略回顾会议任务列表,会议之前会议中会议演示之后会议结束后,负责人,时间,任务,安排回顾日程准备回顾用表格打印日程制定会议记录员演示汇报提问和回答维护建设性的会议气氛记录行动方案审核行动方案并达成一致讨论主要战略执行偏差所带来的影响休会整理会议结果并分发,三年规划领导小组常务副组长总公司/板块工作小组组长其它与会者全体人员会议记录员会议记录员,38,季度战略质询会的目的,充分沟通集团和业务板块战略执行情况，掌握集团和业务板块计划/预算的执行进程强化集团总部的计划和控制功能，降低由于协调混乱
22、造成的经营风险针对战略实施过程中的难点问题进行讨论与决策对下一阶段的实施工作提出指导意见与建议,39,主要内容（一）集团公司季度工作,集团公司季度战略实施及目标完成情况本季度经营计划完成情况季度经营计划整体体完成情况：经营额、市场占有率、利润情况集团公司整体经营状况分析集团公司核心职能部门计划完成情况季度业务经营活动中存在哪些突出问题和困难？针对这些困难，采取哪些积极对策和措施？全面预算指标完成情况以预算损益表和预算现金流量表为基础，汇报集团季度预算工作执行情况、预算指标完成情况对预算执行情况进行全面的分析和评价,40,主要内容（一）集团公司季度工作（续）,集团公司下一季度预测与分析下一季度经
23、营计划预计完成情况下一季度经营计划预计完成情况：经营额、市场占有率、利润情况核心业务的经营状况预测核心职能部门重点工作计划分析下一季度业务经营活动的执行有哪些突出问题和困难？针对这些困难，采取哪些积极对策和措施？全面预算指标完成情况以预算损益表和预算现金流量表为基础，预测下一季度预算工作执行情况、预算指标的预期完成情况对预期的预算进行全面的分析和评价,41,主要内容（二）业务板块季度工作,业务板块季度战略实施与目标完成情况本季度经营计划完成情况季度经营计划总体完成情况：经营额、市场占有率、利润情况核心商品和业务的经营情况和市场行情基本分析完成或未完成季度经营计划的主要原因公司在开发商品、开拓市
24、场等方面有何创新做法季度业务经营活动中存在哪些突出问题和困难？针对这些困难，采取哪些积极对策和措施？需要总公司帮助协调的问题有哪些？全面预算指标完成情况各业务板块以预算损益表和预算现金流量表为基础，汇报季度预算工作执行情况、预算指标完成情况对预算执行情况进行全面的分析和评价,42,主要内容（二）业务板块季度工作（续）,业务板块下一季度预测与分析下一季度经营计划预计完成情况下一季度经营计划预计完成情况：经营额、市场占有率、利润情况核心商品和业务的经营状况预测公司在开发商品、开拓市场等方面有何创新做法下一季度业务经营活动的执行有哪些突出问题和困难？针对这些困难，采取哪些积极对策和措施？需要总公司帮
25、助协调的问题有哪些？全面预算指标完成情况各业务板块以预算损益表和预算现金流量表为基础，预测下一季度预算工作执行情况、预算指标的预期完成情况对预期的预算进行全面的分析和评价,43,季度战略质询流程,流程,季度战略质询,流程文件编号：,五矿集团,本流程共 2 页之第 1 页,生效日期:,集团战略管理委员会,责任人,备注,流程协调控制部门:集团企划部,总责任人:集团公司总裁,制订人:,审核:,签署:,业务板块,集团职能部门,各业务板块和集团职能部门负责人,集团企划部总经理,通知中包涵战略质询材料制作模板质询报告集团公司质询报告,集团企划部,准备质询材料,季度质询通知,集团公司总裁,准备质询材料,提交
26、质询报告,提交质询报告,收集、整理质询报告,制作集团公司质询报告,各业务板块和集团职能部门负责人,集团企划部总经理,集团企划部总经理,组织召开集团战略质询会,集团企划部总经理,集团战略质询会,合格？,是,否,44,季度战略质询流程,流程,季度战略质询,流程文件编号：,五矿集团,本流程共 2 页之第 2页,生效日期:,集团战略管理委员会,责任人,备注,流程协调控制部门:集团企划部,总责任人:集团公司总裁,制订人:,审核:,签署:,业务板块,集团职能部门,专题研讨会纪要难点问题决议纪要战略质询工作总结,集团企划部,组织召开专门研讨会,提出解决方案,审议战略质询报告,集团公司总裁,难点问题能否在会议
27、中决策？,对难点问题进行决策,集团公司总裁,集团公司总裁,是,否,汇总计划/预算的质询决议，下发通知,集团企划部总经理,集团公司总裁,集团企划部总经理,45,季度战略质询流程说明,职责说明：季度战略质询流程的总协调部门是集团企划部，总负责人是集团公司总经理业务板块和集团职能部门负责人负责本业务或部门的季度战略质询材料的制作提交工作时间说明：季度战略质询会召开的时间为每季度结束后的第一周的周五季度战略质询会的通知必须提前两周下发业务板块和集团职能部门必须于战略质询会召开前一周提交质询报告集团企划部必须提前两天将质询会材料交到战略委员会成员手中,46,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几百G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,
