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1、,如何建立运转高效的绩效考核体系？,几个问题,群众上访怎么考核末位淘汰适合什么样的企业老好人怎么办应该考核部门还是考核个人,何谓绩效,结果与过程,企业的存在意义,华安盛道卓越企业运营模式,绩效的内容分类,苹果电脑,平衡记分卡,来源与演化,绩效管理的含义和作用,绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致绩效评估（PERFORMANCE MEASUREMENT）是绩效管理(PERFORMANCE MANAGEMENT）必不可分的组成部分之一，
2、单独的绩效评估不能构成完整的绩效管理体系绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系。,绩效管理的七个方面,为什么要绩效考核,站在管理者的角度来考虑问题如何推进工作：目标、现状、推进方法如何保持员工的积极性：意愿、能力、路径、信息,如果不想放任自流，就要进行绩效考核,成功越来越不易个人利益越来越得到认可,绩效考核是企业的一种评估活动,绩效考核与传统人事考核的区别,绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进行考核 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作行为进行评价。绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。传统的人事考核更关注于考
3、核本身。绩效考核着眼于未来绩效的提高。传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。,绩效考核与传统人事考核的区别（续）,绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，是否改善了实现绩效目标的方法和手段。传统人事考核更关注员工行为的细节表现。绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标。传统的人事考核更具有威慑色彩。绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核者处于被动地位。,绩效考核与传统人事考核的区别（续）,人事考核 绩效考核 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 解决问题 得-失（Win-Lose)双赢（Wi
4、n-Win）结果 结果与行为 人力资源程序 管理过程 威慑性 牵引性,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,组织的绩效考核,市场,产品,服务,xx战略目标,绩效构成组织结构,管理结构的重要性,绩效管理功能图,绩效管理循环,绩效考核的四个关键组织前提,价值体系管理结构责任体系工作特性,战略目标,驱动,终极客户,),愿景,使命,价值观,管理控制与绩效评价,战略定位,管理结构与流程,管理网络与规制,战略对绩效考核的影响模式,顶益,战略对绩效考核的影响模式,前景描述,我们未来的前景是什么,对股东,对顾客,管理运做,创新学习,如何实现前景,关键成功要素,关键指标,指标标准,正大集团行业变化,料行业不同发
5、展阶段竞争焦点和关键成功因素的转移,层层递进,行业竞争结构分析行业发展特性,大庆,行业竞争结构分析行业发展特性,关键成功因素的延伸,关键成功因素的递进,质量,价格,服务,品牌,创新,绩效考核的四个关键组织前提,价值体系管理结构责任体系工作特性,把握方向：管理体制与绩效考核定位,集团公司的管理体制与考核作业型企业的管理体制与考核,集团公司管理体制三种模式,财务控制模式战略控制模式业务操作控制模式,利润中心成本中心职能中心,三种模式下各单位的性质,国外集团管理模式的不同演变阶段,财务管理体制,绩效面谈,战略管理体制,业务管理体制,作业型企业管理体制与绩效考核,集团对下属子公司的考核因管理体制的不同
6、而不同，而作业型独立企业的考核也因其组织运作机制的不同而不同。,日本与美国、企业文化的兴起,咨询公司的责任,企业业务作业模式,纵向直线指挥纵向沟通指挥横向沟通协调团队协同运作,纵向直线指挥,单向信息来源,纵向沟通指挥,指挥,沟通,双向信息来源,横向沟通协调,岗位1,岗位5,岗位4,岗位2,岗位3,多向信息来源,管理者的定位,企业的职务体系,行政职务体系,权力体系1,技术职务体系,权力体系2,企业职务体系职责权体系,企业各运作机制下的能力布局,企业职务体系责利体系,企业运作机制与绩效考核,企业运做机制对绩效考核的影响在于直接决定了责任指标承担对应关系和考核执行关系。即依据职、能、责、权、利对等的
7、原则确定各级人员的责任考核指标对应关系，并依据责任承担关系确定考核关系。,企业运作机制对绩效考核的影响,管理结构岗位决策权限,按照分工和业务结构，各级岗位人员分别拥有所在岗位的权限，并对所在岗位的责任负责,院级事务决策权限,部门级事务决策权限,岗位级事务决策权限,院级专项事务决策权限,管理结构岗位责任,在上述岗位决策权限布局的前提下，根据责任的管理与操作关联原则以及授权分工负责的原则，各岗位的业绩责任分配方式如下图：,管理结构岗位责任,院级事务决策权限,部门级事务决策权限,岗位级事务决策权限,院级专项事务决策权限,基于岗位责任和工作计划的目标分解体系,物探院发展战略,组织结构,部门职责,工作规
8、范,岗位职责,静态的职责分解,动态的目标分解,职能宗旨,工作流程,责任指标分解示例,院级指标,部门级指标,岗位级指标,绩效考核的四个关键组织前提,价值体系管理结构责任体系工作特性,组织特性下的管理机制匹配,不同的组织特性要求不同的管理机制与之相适应,以上组织分类是根据组织环境及因此而来的工作效率特性与相关人员的匹配方式来确定,流程型组织的管理体制,流程型组织是指面向客户的流程化扁平型企业流程型组织强调职务在流程中的角色定位，采用宽带式的角色工资体系，强调团队绩效与个人绩效的统一,职 位,流程中的角色素质标准,行 为,关注团队中的角色转移强调客户导向,绩 效,团队绩效与流程中的行为标准考核,时效
9、型组织的管理体制,时效型组织处于快速发展阶段，企业以速度取胜，讲究把握市场机会时效型组织灵活性强，以个性化薪酬体系和高薪来吸引关键人才，采用谈判式市场薪酬体系,职 位,以能力动态确定角色，角色确定工资,行 为,注重核心素质,绩 效,强调个人贡献作为动态薪酬依据,网络型组织的管理体制,网络型组织通常采用合伙制形式，往往是技术或知识密集型企业网络型组织强调利润分享，当前工资讲究平均主义，预期收入方面强调差异,职 位,强调公平性,行 为,讲究智力与资本的共同作用,绩 效,注重长远绩效,功能型组织的管理体制,功能型组织是指直线职能制、体系稳定的成熟企业功能型组织的管理体制以岗位（职位）为核心，采用岗位
10、（职务）工资体系,职 位,岗位职责明确层级关系清晰,行 为,修正员工行为以符合特定岗位要求,绩 效,岗位目标管理下的绩效评价,依循战略的企业文化四种类型,使命型文化企业家精神文化官僚制文化小团体式文化,四种类型的企业文化,使命型文化,官僚制文化,小团体式文化,企业家精神文化,灵活性,稳定性,外部,内部,使命型文化特点,关注于外部环境的特定顾客，而不需要迅速改变自己的企业，其着重于对组织目标的清晰认识和努力达成，如SONY公司，力图使自己成为高品质与高技术的化身，实现这一目标的行为将得到嘉奖。,企业家型文化特点,关注于外部环境的顾客变化，需要迅速改变自己的企业，以自己的灵活性来达到适应外部顾客变
11、化的目的。,官僚制文化特点,这种文化的最大特点是刻板而且纪律严格，这种文化有一套商业运作的规范与程序，个人的创造性发挥很低，外部环境相对稳定，但员工间高水平的一致性、简洁性、合作性可以保障组织的高效率与低成本。,小团体式文化特点,这种文化关注于内部的灵活性以适应外部环境所发生的快速变化，强调员工的参与、共享。此类文化强调员工的需要获得高绩效，其最重要的价值观是关心员工。时装业和零售业最适用这种文化。,企业文化如何影响绩效考核,企业文化直接体现了企业内部各级员工之间的各方面关系，主要从内容、方式、频度和考核关系方面影响绩效考核。,企业家文化,官僚制文化,使命型文化,小团体式文化,设计绩效管理系统
12、绩效指标体系的确定绩效指标目标值的制定与修正绩效情况考评绩效考核体系的审阅与调整绩效评估责任到个人评估,因此绩效管理要完成以下的工作,由现象得出上述内容,绩效考核管理体系设计 绩效考核对象设计 绩效考核内容设计 绩效考核指标设计 绩效考核标准设计 绩效考核周期设计 绩效考核关系设计 绩效考核兑现设计 KPI绩效指标设计,实务部分,董事会总裁（副总裁）人力资源部企业管理部计划经营部,一般企业中以下部门和职位有绩效考核管理监督权,绩效考核工作责任体系,一个最为完整的绩效考核管理体系,考核管理体系各部分职责,各部分职责,考核管理体系的类型,财务导向型战略导向型业务导向型,财务导向型,绩效考核委员会,
13、董事会,绩效考核委员会,外部专家评议团,人力资源部,总裁,战略推进部,子公司总经理,人事部,企管部,部门经理,部门部长,财务中心,战略导向型,业务导向型,绩效考核委员会,新视角-基于流程的绩效考核管理体系,以上是基于职能的绩效考核管理体系，流程所有者依据服务关系进行考核：,行政权力导向与流程导向,基于流程的绩效考核管理体系适用条件,相对稳定的作业环境；明确的业务职责分工；可视化的管理方法；明晰的业绩等级分类；各等级业绩的兑现额度；服务化的内部协作理念；,基于权力与基于流程,基于流程的绩效考核管理体系优缺点,管理成本低；员工自觉性强；员工自尊得到满足；对管理系统和员工素质要求很高；对外界变化的反
14、应速度较慢；,绩效考核内容设计,何谓绩效考核内容绩效考核内容的确定要素如何确定绩效考核内容,需要什么就考核什么！想让员工做什么就考核什么！,何谓绩效考核内容,三个原则：由战略体系分解而来；是企业价值流的构成部分；是责任单元所能控制；,波特三种基本战略对比分析,美国：企业的成长是天职,火药与指南针,波特三种基本战略对比分析,关键成功因素的类型,战略对关键成功要素选择的影响,战略对绩效目标的影响,战略对绩效对象的影响,战略对绩效指标的影响,战略对绩效标准的影响,一般企业的考核内容,个人品质工作业绩核心能力,不同工作性质的岗位人员以上考核内容的内涵不尽相同。,考核内容的确定示例,对个人评价,考核内容
15、的确定,考核内容,人员分类,管理人员,技术人员,操作人员,个人品质,核心能力,工作业绩,工作业绩指标类型,绩效考核对象设计,何谓考核对象考核对象确立的基准点考核对象的确定方法绩效考核对象的类型新视角互为服务的考核对象,何谓责任考核对象,当一个总裁拿起笔想考核的时候，他应当考核谁呢？是副总裁吗、是各部长吗、是董事会吗、是生产人员吗、是创新小组吗？考核对象就是责任的承担者。,责任考核对象确立的基准点,考核对象的确立是基准点企业的价值责任体系（前提是责权力能对等）。,考核对象体系,责任考核对象的确定方法,确定企业使命和战略,确定企业价值体系结构,依据价值体系结构和组织结构确定企业责任目标体系,将所有
16、的责任落实到个人或团队,承担责任的个人或团队即为考核对象,绩效考核指标设计,何谓绩效考核指标绩效考核指标确定的原则如何确定绩效考核指标,何谓绩效考核指标,将绩效考核的内容分解成可以量化衡量的具体指标，以便使考核内容具有操作性。,内容与指标,质量：6、原材料采购失误、废品率客户满意度：投诉率、表扬率、老客户流失率生产效率：单班产量、人均产量、工资效益率财务安全性：资产负债率、应收账款、存货,绩效考核指标设计的原则,该指标是否可理解？该指标是否可控制？该指标是否可实施？该指标是否可信？该指标是否可衡量？支持该指标的数据是否可低成本获取？该指标是否与目标一致？该指标是否与整个指标体系一致？,绩效评价
17、指标的有效性测试,指标相互关系测试,指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象,指标A,指标B,绩效评价指标的有效性测试,指标的提取方法(略)指标的量化方法(略)指标的测试方法(略)指标的权重设定方法(略),领导类管理人员核心能力,技术人员能力指标,操作服务人员能力指标,工作业绩指标,平衡分数卡样稿,组织绩效指标示例,绩效考核标准设计,何谓绩效考核标准绩效考核标准产生方式如何制定绩效考核标准绩效考核标准的类型,何谓绩效考核标准,就是企业期望考核对象在各项绩效考核指标上所达到的最终目标值。它是评价员工行为和员工绩效好坏的坐标。,绩效考核标准产生方式,
18、上级确定-纵向直线指挥上下级协商确定-纵向沟通指挥自行确定-团队协同运作客观标准-行业规定、国家法规公司规定-制度规定、战略业务目标,竞争要求与资源限制,如何制定绩效考核标准,企业核心竞争力,行业基本标准,企业经营策略分析,各考核指标标准,绩效考核标准的表达类型,硬性指标-数字量化行为指标-行为标准描述价值指标-方向引导,绩效考核标准的表达类型1,正直诚信,绩效考核标准的表达类型2,企 业 愿 景,我们以其深厚的历史积淀和卓越的团队合作，通过管理的不断提升和经营的持续创新，不断克服成长旅途中的困境，实现企业一个又一个新转折，把我们的企业经营成为区域市场乃至行业的领袖；使我们的企业成为团队每一个
19、成员创造财富、发展事业、享受生活、光彩人生的天地。,绩效考核标准的表达类型3,绩效考核周期设计,何谓绩效考核周期绩效考核周期确定的原则如何确定绩效考核周期,何谓绩效考核周期,就是多长时间核算一次绩效完成情况；绩效考核周期和企业的激励兑现周期基本上是一致的，以保证激励与修正的及时性。,绩效考核周期确定的原则,及时性原则绩效发生及时考核完整性原则绩效发生完全后考核区别性原则不同的指标采用不同的周期,绩效考核内容与绩效考核周期的关系,各类人员绩效考核周期,绩效考核关系设计,何谓绩效考核关系绩效考核关系确定的原则绩效考核关系与企业组织运行机制绩效考核关系的类型,对团队和个人的业绩评价应当由谁来执行呢？
20、,绩效责任关系确定,上级确定-向上级负责上下级协商确定-向上级负责自行确定-向业务关系负责客观标准-向客观标准负责,以信息的可靠性和组织关系的关联性确定考核评价关系；以责任指标对应体系和管理权限确定考核评价关系；,考核评价关系设计的原则,考核评价关系与企业管理体系,部门经理,本着效率、控制、真实性的原则，根据的管理体制和管理层级建立考核评价关系体系：,绩效考核评价关系与绩效内容,新视角互为服务的考核对象,基于流程的绩效考核管理体系，在这种体系下，各个流程岗位之间形成内部的交易关系，所以每个岗位都成为考核者，而其考核对象则是自己上游岗位。,绩效考核兑现设计,绩效考核提供的信息绩效考核结果的应用绩
21、效考核与人力资源开发,美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据对员工的工作绩效进行评估反馈对员工和团队对组织的贡献进行评估为员工的薪酬决策提供依据,绩效考核的一般目的（1）,对招聘选择和工作分配的决策进行评估了解员工和团队的培训和教育的需要对培训和员工职业生涯规划效果的评估对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息,绩效考核的一般目的(2),企业各发展时期绩效考核的目的,绩效考核薪酬兑现（1）,人力资源的ABC管理法,是指根据个人能力、个人贡献、个人所在岗位的重要性程度、个人发展潜力、个人职业兴趣、组织发展需要等要素，将组织
22、中所有员工分成A、B、C三类，然后针对不同类别的员工实施不同的管理控制。,B,A,C,重点管理,次重点管理,一般管理,全体员工,人力资源ABC管理法的目的和理论依据,目的：利用有限的资源投入充分开发组织核心员工的核心能力，为组织创造核心绩效；培训、培养好中层干部及优秀员工，为组织的可持续发展提供后备力量。理论依据：设备（库存）管理的ABC分类法人是一种资源（能动的），同其他资源一样，具有占用资金和创造价值（或转移价值）的特点。二八定律和人才的正态分布规律。,绩效考核评价的矩阵模型,低,低,中,高,中,高,业绩能力,品质态度,一级员工薪酬激励，并列入后备人员开发计划,二级员工薪酬激励,二级员工薪
23、酬激励,三级员工改善绩效，制订培训计划,三级员工维持现有绩效,三级员工维持现有绩效,三级员工 改善绩效，制订培训计划,四级员工制定绩效改善计划，在岗培训,五级员工制定绩效改善计划，脱岗培训,A成绩,B成绩,一级员工：10%优岗二级员工：15%优岗三级员工：55%上岗四级员工：10%试岗五级员工：10%待岗,绩效考核兑现方法（2）,岗位发展兑现 待改进：主管领导协助制定个人改进计划；适岗：主管领导协助制定个人提升计划；良好：记录在档，后期人力资源开发使用；优秀：记录在档，后期人力资源开发使用；,考核结果与末位淘汰（3）,如果实行末位淘汰制，可以有三种直接的做法：总数额限定，把同类可比人员中年度综
24、合绩效考核的后3-10名进行淘汰。限定百分比，把同类可比人员中年度综合绩效考核后5%的人员进行淘汰。限定分数线，比如年度综合业绩考核结果在60分以下的予以淘汰。在开始阶段最好用第一种方案，避免员工过激反应，等对考核规律有一定把握之后再考虑其他的方案。,各级人员考核指标最低标准,内涵：由于各岗位的工作性质和工作特点不尽相同，在各项考核指标上要求的标准也不尽相同。对于每类岗位，各个考核指标的得分都应当有一个最低标准。如果被考核人的得分低于最低标准，则会影响该岗位工作的正常开展。,各级人员考核指标最低标准,各级人员考核指标最低标准,KPI绩效指标设计,KPI绩效指标设计,KPI 指标含义 KPI法符
25、合一个重要的管理原理-“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。,岗位业绩KPI指标选择,关键业绩指标（KPI：Key performance indicator）考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层次的关键业绩指标管理系统，通过设立3-5个关键指标将个人业绩与公司业绩紧密联系在一起，用以指导员工工作。KPI业绩考核管理是一种管理体系和管理方式，是目标管理的一种形式。,岗位业绩KPI指标选择,KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基
26、础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。,关键业绩指标考评体系定义与使用原则,企业使用KPI的原则有：(这是条件与前提）1.公司业务流程、管理流程趋于成熟；2.公司有明确的战略方向和易分解的目标规划；3.公司相关的业务制度配套健全，相互可支撑；4.公司有随时间、环境变化而调整的动力与能力；5.员工意识的要求“公平、透明、自信、自我发展”,绩效考核的量化,考核的量化,管理难在人员管理人员管理难在考核考核难在量化,工作本身的量化和考核结果的量化,与不同工作性质相对应的岗位业绩衡量方法,不同的工作内容，其工作效果的即时性
27、和明显度不同，用效果的即时性和明显度两个维度对工作的性质进行分类 为了有效衡量岗位工作业绩，需要针对不同特征的工作采取不同的效果衡量方法。,岗位工作性质按效果分类,传统意义下业绩衡量维度,由于拘泥于以上的考核量化思路，使考核工作难以开展，特别是对难以量化的工作。,客户价值导向下的业绩衡量维度,性状:指标要素细化描述,就可以从更高、更深远的意义上出发，使我们有更多的空间和纬度来考虑考核问题,引入客户价值的概念，业绩衡量维度除了数量、质量、时间外，更增加了以下两个维度：,客户满意度比较：满意度量化,指标性状要素细化描述就是用科学化的结构对事物的状态进行细致的解释与描述。,如描述天气，不能仅用好坏说
28、明，而是从温度、湿度、气压等方面陈述，至于是好是坏要看使用者的目的。,在前面的各种绩效模型中已经使用了这种方法。,客户价值导向下的性状细化描述,客户满意度比较是从市场经济思维的角度出发，以客户的满意程度作为工作成果的好坏，在公 司内部就是各岗位之间的工作服务关系。,客户价值导向下的客户满意度量化,客户价值导向下的业绩衡量方法的意义,配合新的发展思路和事业空间，引入客户价值和客户满意度理念，可以塑造新的经营思想和行为导向。适度摈弃原有的自我为中心、抵制环境变化的行为导向，建立发现变化、顺应变化、创造变化的发展理念。,岗位业绩考核结果量化,岗位业绩考核结果量化,岗位工作业绩量化方法,个人绩效考核量化,个人品质个人能力工作态度 建议采用在既定标准下的满意度比较量化方法,其他方面绩效指标的量化,个人绩效考核量化（示例）,管理干部人员个人品质考核表：,组织管理能力,能力考核指标细化,有效实施考核的条件,案例介绍（略）,
