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1、标杆房地产项目计划运营管理及龙湖经验分享,主 讲：董老师,目录,2,建立运营体系目的,3,集团运营体系投资论证、设定项目基准收益目标,4,龙湖运营体系,5,运营组织架构矩阵式组织,6,矩阵式组织,7,一、项目基本开发流程,8,二、项目开发关键控制点,明确项目投资决策确定土地权属确定土地资金支付计划签定国土合同取得设计条件办理国土证拆迁及交地建立项目团队完成前期调研完成项目启动会,投资决策,土地购买,项目启动,9,概念设计,方案设计,初步设计,二、项目开发关键控制点,概念设计确定概念中标方案方案设计方案上会并取得方案审查意见书初步设计初设上会并取得初设审查意见书办理建设工程规划许可证下达项目目标
2、成本,10,施工图设计,施工准备,二、项目开发关键控制点,施工图设计施工图审查景观概念方案设计景观扩初设计景观施工图设计取得建设用地规划许可证取得建设工程规划许可证考察并确定施工单位及监理单位完成招投标手续办理施工许可证完成项目管理大纲完成三通一平,景观设计,11,项目建设,项目销售,二、项目开发关键控制点,基础工程主体结构施工到可售状态主体结构封顶砌体抹灰内装/外装/设备安装工程精装修工程室外管网/道路工程景观绿化施工导示系统施工,项目销售策略方案（方案版/初设版/预热版/开盘版/强销版/持续版/尾盘版）推广开盘销售,售楼处样板房建设,选址、定位建筑设计精装修设计景观设计土建施工环境施工精装
3、修施工装饰,12,二、项目开发关键控制点,竣工验收备案物业移交向业主交房项目总结,13,价值工程,14,项目负责人在各因素间寻求平衡，获取项目价值最大化,销售,工期,其他,资金,项目价值最大化,项目负责人使命,成本,挤压,挤压,挤压,挤压,获取,15,研发经理在成本和效果之间做平衡的人。,成本,效果,16,成本经理对总成本进行控制，同时在各个成本分项上做成 加减的人。,分项成本,分项成本,17,营销经理在销售价格和销售速度之间寻求最佳平衡的人。,销售价格,销售速度,18,工程经理在工期和质量之间寻求平衡的人。,工期,质量,19,一、项目计划管理,20,如何做好计划管理,21,计划管理体系,22
4、,二、项目成本管理,23,如何做好成本管理,24,成本管理体系,25,成本管理对象及责任人界定,26,成本管理系统,27,成本管理原理,系统自动累加,目标成本为设定值或依据项目收益反推或依据更细的费项累加测算或依据历史行业数据预估,在项目开发的关键环节设定目标成本，过程中系统实时自动统计动态成本；通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决问题，从而达到管控项目成本的目的。,举例：,28,三、项目阶段成果管理,29,项目阶段成果管理,30,项目阶段成果审批流程,31,四、项目投资收益跟踪,32,如何进行收益跟踪,五、项目会议管理,34,会议管理体系,35,公司运营会议体系,36,公司非运营
5、会议体系,37,会议管理要素,38,如何开会？,39,如何开好会？,1、一个会议成功的关键在于：会议的准备、主持人的控制以及成果的处理；,2、没有初稿、方案、预案的议题尽量不要放在例会的议程之内，只宜放在专题会中的“头脑风暴会”之中；,3、若某种会议较多的时间总在通报某一类信息，则宜将这类信息以电子版本的形式由专人整理定期向相关人员传送；,4、在会上传送或者展示的信息如果越多，尽量采用PPT的形式；如果传递的信息很专业，则尽量辅以图纸、图表、图片等资料；如果传递的信息很复杂，且又需要帮助别人建立场景意境感，则请尽量辅以照片、音像、模型、实物等；,5、公司会对某一类会议议题的上会资料给出定义、提
6、出要求；,40,如何开好会？,41,如何运营决策？,42,如何运营决策？,7、项目职能负责人总倾向于把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高；,8、动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人或PMO召集人的能力有待提高；,9、上诉会议是根据不同目的作出的定义，实际操作中公司根据情况会将某些会议合并召开；,43,办公周例会,44,办公周例会,45,PMO预案决策会,46,PMO项目启动会,47,PMO阶段成果审查会,48,PMO项目关键决策会,49,PMO项目月度运营会,50,PMO年度或半年运营总结会,51,项目
7、周例会,52,启动会内容案例目录,53,1.成功标尺,54,2.周边市政接口,地块周边市政接口调研，包括天然气、给水、雨水、污水、强电、弱电、市政道路、供暖、中水等。,55,3.周边不利条件公示,56,4.地块条件交底纪要,57,5.风险预案,至少关注以下风险，并提出预案,58,6.市场定位,7.产品定位,60,7.产品定位,61,8、体验区选址、定位及开放计划,62,9.产品建造标准,63,10.目标成本及合约规划,64,11.项目的一二级计划,65,12.投资分析模型,66,六、知识管理,知识管理之所以难以有效实施，是因为知识本身具有独有的特点,难以在实际应用过程中照搬照抄，需要根据具体应用条件进行灵活架构,对于知识利用所产生的效益很难进行评价，只是利用收益难以分配,具有不确定的价值，只是价值很难进行评估和量化,无结构化的分布，不成体系，散乱、容易遗漏和流失，难以准确、量化地进行表达,知识管理特点,67,知识管理必须遵循知识生命周期的变化特点,68,企业知识的具体内容,69,明确知识管理的要素是开展知识管理的前提条件,70,知识管理之轮是企业知识管理的基本指导工具,知识共享,知识沉淀,知识创新,知识学习和应用,扩散程度,技术,管理,文化,驱动知识之轮运转的支持要素,编码程度,高,低,高,Y,X,71,知识管理在企业常见的7种知识分享障碍,72,知识管理平台,73,
