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1、组织发展周期与结构企业组织经过多次的变革和调整，会随着企业生产经营的日益发展而规模日趋增大，应付竞争的能力也会日益增强，从而不断得到发展。一般而言，如果企业面对内外环境的挑战，总是有足够的自我更新能力去生存、去发展，那么组织结构就会趋于庞大，复杂，这是一个逐步发展的过程，并表现为若干的阶段性，如下图所示：第一阶段是以企业的创业者个人管理为特征，烙上了其个人性格的特性，往往具有一种专断性。组织结构往往是非正式的，其重点是为了去生产产品、去开拓市场。随着企业的发展，企业的所有者会发现它的管理职责会变得越来越不堪重负，这就会导致一种危机。因为企业所有者不可能胜任日益复杂的、繁重的经营责任，由此而需要
2、一些各方面的专家来参与企业管理。企业组织发展的第二阶段则是以管理的集权、统一指导为特征的，经营的效率也会变得更高，然而当组织变得越来越庞大、复杂时，较低层的管理人员就会发现：他们缺乏权力来贯彻他们自己的经营思想。他们认为在企业的经营方面，他们可能比企业的高层管理人员懂得更多，所以他们会要求有更多的决策的权力。以实现其价值。由此高层管理人员就要面对一个适当分权的问题，以求发挥中下层管理人员的创造性。企业组织发展的第三阶段是以分权体制的成功运用为特征的。经营管理的重要责任被授予哪些以地域、产品来划分的事业部的首长，由此也就意味着企业开始进入多样化或者跨地区发展的新阶段。于是对于这样一个新的组织结构
3、形式，企业的高层管理人员会逐步感到，随着经营的日益复杂、分散、他们对企业的整个经营会越来越缺乏控制，他们试图在战略上保持企业的统一，并且有权调配企业的重要资源。企业组织发展到第四阶段是以采用战略事业单位为特征的组织结构。战略事业单位能够保证某一个领域的经理能够拥有相当大的自主权，它能够与组织的其他系统在计划，资金，技术，人力资源等各个方面保持有效的协调关系，否则他就不能有效的去控制、运行他自己的事业。这种组织结构形式不会导致员工数量的大幅度增加，但是却能够带来企业效益与效率的提高。战略事业单位使企业的组织结构既能够保持分散决策的优势，又能够在一个很高的层次上进行集中控制。第五阶段是以参与式的矩
4、阵管理为特征的组织结构形式。随着技术革新迅速发展，民主管理的要求日益增长，内外环境的变化，使企业必须不断的增强其适应这种迅速变化的能力，以求取生存。企业的组织变得越来越需要具有适应性，而且富有弹性，必须更多的建设一些解决问题的技术和手段，也就是说必须拥有可供不同领域的经营人员和专家汇合在一起来共同解决关系到企业生存与发展问题的途径。企业组织的发展还可以变得更加复杂，他可以是上述各阶段的混合形式。需要指出的是，企业组织的发展阶段往往难以确定，其发展的各阶段也并不是按部就班的，其秩序可以是变化的；在某个时期企业的组织结构可能会同时具有几个阶段的组织特征。相反，当企业发展到一定程度的时候，其组织体制
5、会缺乏自我更新的能力，则组织也会变得日益衰落，那也就意味着企业将走向衰亡。组织战略服从总体战略企业的总体战略对企业的组织战略有着重要的影响，这种影响包括着直接和间接两个方面，因为组织战略毕竟是企业的一个子战略，他要从属于企业的总体战略。组织最重要的功能就是要为贯彻总体战略提供一个协调机制，而且他一定会随着总体战略的变化而进行必要的调整。虽然各企业的实际情况各有不同，但是一般来讲，随着多样化战略的实施，企业组织上多部门也不得不予以相应的匹配与实施。由此，根据总体战略的不同，企业的组织结构也会由简单的直线制变化到复杂的事业部制、战略事业单位制、混合制等，如下表所示：由商标我们可以看出，当企业的总体
6、战略分别为扩张战略、维持战略、防御战略时，如果企业经营单一的事业或者经营多项的事业，组织结构一般都会有相应的变化。当企业经营单一事业时，如果企业实施扩张战略，企业往往开始从事第二项或者第三项事业，由此，企业需要增加新的战略事业单位；如果竞争激烈，企业实施维持战略，企业一般不会从事多样化经营，由此而需维持和加强原有的单一事业组织结构；如果企业面临竞争者严峻的挑战，他当然只能注重于求其生存，因此在组织上、资源的分配上只能将力量加强于自己的一些薄弱环节。同样企业经营多项事业时，如果企业实施扩张战略，企业的战略事业单位会增加不少；在维持战略的状态下，则主要是维持原来的组织结构；如果实施防御策略，有些处
7、于竞争优势的战略事业单位、生产经营部门就会被得以保留，而处于劣势的部门就有可能被淘汰。企业组织结构越复杂，越说明企业处于多种战略互混合并存、混合实施的状态。企业的总体战略变化，发展越多，企业的组织战略变化、发展也越多。然而企业也会避免过多的更改企业的组织结构，因为他会损失企业的效率，分散企业的资源，以及造成企业运行的停顿，无论是在短期还是长期利益上，都会遭致不可挽回的损失。然而当企业的既有组织结构不能够有效的贯彻，执行新的总体战略的时候，它的变化将难以避免。多样化战略的模式1， 横向多样化。横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。横向专业化由三种
8、类型：（1） 市场开发型，即以现有产品为基础，开发新市场。（2） 产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品同类的产品；（3） 产品、市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。这种战略由于是在原有的市场、产品基础上进行变革，因而产品内聚力强，开发、生产、销售技术关联度大，管理变化不大，比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。2， 多向多样化。这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。这种多向多样化包括三种类型：（1） 技术关系多样化。这是指以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发
9、异质产品。由于这种多样化利用了研究开发能力的相似性、原材料的共同性，设备的类似性，能够获得技术上的相乘效果，因而有利于大量生产，在产品质量、生产成本方面也有竞争力。而且，各种产品之间的用途越是不同，多样化的效果越是明显。但是，在技术多样化的情况下，一般来说销售渠道和促销方式是不同的。这对于市场营销的竞争是不利的。这种类型的多样化一般适合于技术密集度较高的行业中的大型企业。（2） 市场营销关系的多样化。这是以现有市场领域的营销活动为基础，打入不同的产品市场。市场营销多样化利用共同的销售渠道、共同的顾客、共同的促销方法，共同的企业形象和知名度，因而具有销售相乘的效果。但是，由于没有生产技术、设备和
10、原材料等方面的相乘效果，不易适应企业的变化，也不易应付全体产品同时老化的风险。这种类型的多样化适合于技术密度不高，市场营销能力较强的企业。（3） 资源多样化。这是以现有事业所拥有的物质基础为基础，打入异质产品、市场领域，求得资源的充分利用。3， 复合多样化。这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。复合多样化可以划分为以下四种类型：（1） 资金关系多样化。这是指一般关系的资金往来单位随着融资或增资的发展，上升为协作单位。（2） 人才关系多样化。当发现企业内部具有专利或特
11、殊人才时，就利用这种专利或技术向新的事业发展。（3） 信用关系多样化。这是指接受金融机关的委托，重建由于资本亏本濒临破产的企业或其它经营不力的企业。（4） 联合多样化。这是指为了从现在的事业领域中撤退或者为了发展为大型的事业，采用资本联合的方式进行多样化经营。跨国多样化经营战略跨国多元化经营战略的显著特点是业务经营的多样性和国家市场的多样性。多元化经营的跨国公司的经理们不仅不得不制订和执行大量的战略-每个行业至少一个，还要根据各国市场条件的需求进行调整变化-而且他们还面临着另外的挑战，即要寻求好的方法来协调公司跨行业和跨国界的战略行动。这一努力比仅仅将公司的全部资源和生产能力用于在每一个国家市
12、场和每一项经营中建立强大的竞争地位会带来更大的好处。投资于跨过经营和跨国家的战略合作机会可能使公司获得仅在一个国家和一种经营中进行竞争所得不到的持续的竞争优势。随着跨国经营的发展，竞争优势的另一源泉开始出现：利用相关多元化中战略匹配带来的优势，同时在几个相关的全球行业中建立更强的竞争地位。在全球性竞争行业中存在战略匹配关系的情况下，成为一家多元化的跨国经营公司比成为一家单一经营的跨国公司将更具有竞争力。当一家扩国公司的某一项核心技术中的专门技能应用于不同的行业（其中至少一个具有全球性），并且这些行业发展相关经营组合会带来重要的范围经济和品牌优势时，相关的多元化被证明是最能产生竞争优势的做法。以
13、相关多元化战略进入全球性竞争为主的行业为或去竞争优势指明了几条途径，而这是纯粹的国内竞争者或单一经营的竞争者所无法采用的：1， 一个多元化的跨国公司可以将其在某项核心技术中的专长转移到其他可因技术秘诀和能力获利的业务经营中去，以实现竞争优势。2， 一家在核心技术中拥有专长，并拥有一组使用这种技术的业务单元的多元化跨国公司可以通过协调的、战略合作式的研究开发努力获得竞争优势、这种努力代表了可以视为一个集团的所有相关业务的利益。3， 一家多元化跨国公司如果拥有可以在全世界使用相同的分销商和零售商的业务，那么，它就能够：（1）多元化进入以相对较少的费用使用相同的世界分销能力的新业务中，并且这些新业务
14、能够利用销售方面的范围经济作为与低程度多元化对竞争对手时获取成本优势的源泉；（2）通过多元化进入某些新经营以进一步开发世界范围内的分销能力，这些新经营处于已经建立自己分销能力的国家中，有着吸引人的销售增长机会；（3）增强与零售商讨价还价的力量，以保证某些新业务和新产品处于最有吸引力的位置。因为随着公司经营业务数量的增加，销售对于零售商的重要性越来越大。4， 一家多元化的跨国公司能够通过多元化进入可以使用其已经建立的品牌的其他业务来获取范围经济和营销方面的利益。5， 一家多元化跨国经营的公司能够使用其在其他国家所拥有的财力和组织资源来帮助对仅在一国经营的竞争者的市场地位发动袭击。6， 一家多元化
15、跨国公司可以调动其他经营业务中的财力资源帮助发动对单一经营的跨国公司或者国内公司的攻击。通过引导公司的资源流向研究开发/技术方面的联合努力，而不是让每一项业务按自己认为合适的方式来运作资金和指导它的研究开发活动，多元化跨国经营公司可以在世界范围内合并它的专长技能和各种力量以提高核心技术水平，寻求创建新业务的充满希望的技术途径，在其产品/经营内部和之间产生以技术为基础的生产经济性，促进现存业务中所有产品的改善，以及开发能够补充和促进现存产品销售的新产品。另一方面，如果研究开发活动被分散置于每一业务单元，那么在研究开发/技术上的投资更加倾向于狭隘的集中于每项业务自己的产品和市场机会。分裂的研究开发
16、的努力不可能象促进和探求公司整体技术专长发展的广泛的、全公司的协作努力一样产生足够的宽度的战略匹配利益。一家相关多元化公司如果多元化进入有着分销渠道和使用共同品牌机会的全球化行业，它就拥有了单一经营竞争者或者一国竞争者所缺少的重要的竞争优势。当一家多元化经营的跨国公司决定在市场上建立长期稳固的竞争地位，并且愿意为此接受短期的低利润时，无论是与之对抗的单一经营的国内公司还是跨国公司，在保护自己的市场地位时都处于弱势。一家单一经营的国内公司只有一家利润中心-国内市场。一家单一经营的跨国公司可以在几个国家市场中有利润中心，但都处于同样的经营领域。面对一家对他们的利润中心发动战略攻击，通过降低价格或者
17、在广告上巨额支出以获取市场的多元化跨国经营的公司，以上每种公司都很脆弱。一家多元化经营的跨国公司通过逐年的低家竞争击败竞争对手的能力反映了以下两个方面：来自相关多元化战略的成本优势和以其他国家市场中的利润中心的盈利及其他业务的盈利来弥补该市场竞争的低利润，甚至是亏损的愿望。有着多元化进入相关行业和这些行业进行全球竞争的战略公司，可以凭借这几种竞争优势中的某几种，打败只在国内经营的货单一经营的竞争对手。一家多元化化跨国公司的最大的竞争优势潜力来自于将其多元化的努力集中与有着技术共享和技术转移机会的行业以及有着重要范围经济和品牌名称利益的行业，一个公司的多元化战略产生的这种战略匹配关系越多，它就越
18、会成为一名强有力的竞争者。它的利润增长和业绩也将可能会更好。依靠战略匹配优势超过竞争对手在本质上比求助于跨国、跨业务的资助更有吸引力。虽然一家跨国经营的多元化公司可以采用跨国、跨业务资助的方法开拓出进入有吸引力的新市场的道路，或者超过某一个特别的竞争对手，但它使用这种方法的能力要受到保持客观整体利润需要的限制。偶尔使用现存业务的部分利润和现金流量弥补合理的短期亏损以进入一项新经营的或者一个新的国家市场，或者资助对某一竞争对手的竞争性进攻是事情的一个方面。而经常使用这种方法在新的领域发动竞争性的袭击，从而在不断发展的基础上削弱了整体公司的业绩则是另一个方面。一家多元化的跨国公司与其他公司一样，处
19、于通过其整个业务组合获取连续的可接受的利润压力之下。在某些关头，所进入的每项业务和每个市场都需要做出利润贡献或者成为一名被放弃的候选者。作为一般规律，跨国、跨业务的资助只有当存在这一美好的前景才是合理的、可行的，即对公司利润的短期削弱会被长期的更强的竞争力和更好的整体业绩所抵销。一体化战略的模式1， 后向一体化。它是指企业产品在市场上拥有明显的优势，可以继续扩大生产，打开销售，但是由于协作供应企业的材料，外购供应根不上或成本过高，影响企业的进一步发展。在这种情况下，企业可以依靠自己的力量，扩大经营规模，由自己来生产材料或配套零部件，也可以向后兼并供应商或与供应商合资兴办企业，组合联合体，统一规
20、划和发展。2， 前向一体化。从物资的移动角度看，就是朝与后向一体化相反的方向发展。一般是指生产原材料或半成品的企业，根据市场需要和生产技术可能的条件，充分利用自己在原材料，半成品的优势和潜力，决定由企业自己制造成品或与成品企业合并，组建经济联合体，以促进企业的不断成长和发展。3， 水平一体化。它是指企业意兼并处于同一生产经营阶段的企业为其长期活动方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。紧缩型战略的适用性采用紧缩型战略的企业可能是出于不同的动机，从这些动机来看，有三种类型的紧缩型战略：适应性紧缩战略、失败性紧缩战略、调整性紧缩战略。下面分别论述一下这三类不同动机的紧缩型战略的
21、适用性。适应性紧缩战略使企业为了适应外界环境而采取的一种战略。这种外界环境包括经济衰退，产业进入衰退期，对企业的产品或服务的需求减小等种类。在这些情况下，企业可以采取适应性紧缩战略来度过危机，以求发展。因此，适应性战略的使用条件就是企业预测到或已经感知到了外界环境对企业经营的不利性，并且企业认为采用稳定型战略尚不足以使企业顺利度过这个不利的外部环境。如果企业可以同时采用稳定型战略和紧缩型战略，并且两者都能使企业避开外界威胁、为今后发展创造条件的话，企业应当尽量采用稳定型战略，因为它的冲击力药效得多，因而对企业可能造成的伤害就要小得多。失败性紧缩战略是指企业由于经营失误造成企业竞争地位虚弱、经营
22、状况恶化，只有采用紧缩型战略才能最大限度的减少损失，保存企业实力。失败性紧缩战略的使用条件使企业出现重大的问题，如产品滞销，财务状况恶化、投资已无法收回的情况下。这里就涉及一个“度”的问题，即究竟在出现何种严重定额经营问题时才考虑实施紧缩型战略？要回答这一问题，需要对企业的市场、财务、组织机构等方面作一个全面估计，认真比较实施紧缩型战略的机会成本，经过细致的成本-收益分析，最后才能下结论。调整型紧缩战略的动机既不是经济衰退，也不是经营的失误，而是为了谋求更好的发展机会，使有限的资源分配到更有效的使用场合。因而，调整型紧缩战略的适用条件使企业存在一个回报更高的资源配置点。为此，需要比较的使企业目
23、前的业务单位和实施紧缩型战略后的资源投入的业务单位。在存在着较为明显的回报差距的情况下，可以考虑采用调整型紧缩战略。紧缩型战略的利弊分析紧缩型战略的优点有：1， 能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地度过面临不利的处境。2， 能在企业经营不善的情况下最大限度的降低损失。在许多情况下，盲目而且顽固的坚持经营无可挽回的事业，而不是明智的采用紧缩型战略，会给企业带来致命的打击。3， 能帮助企业更好的实行资产的最优组合。如果不采用紧缩型战略，企业在面临一个新的机遇时，只能运用现有的剩余资源进行投资，这样做势必会影响企业在这一领域发展的前景，相反，通过采取适当的紧缩型战略的话，企业往往
24、可以从不良运作处的资源转移部分到这一发展点上，从而实现企业长远利益的最大化。与上述优点相比，紧缩型战略也能为企业带来一些不利之处。1， 实行紧缩型战略的尺度较难以把握，因而如果盲目的使用紧缩型战略的话，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业的总体利益受到伤害。2， 一般来说实施紧缩型战略会引起企业内外部人员的不满，从而引起员工情绪低落，因为实施紧缩型战略常常意味着不同程度的裁员和减薪，而且实施紧缩型战略在某些管理人员看来意味着工作的失败和不利。 混合型战略的类型根据不同的分类方式，混合型战略可以分为不同的种类。按照各自战略的构成不同，混合型战略可以分为以下几类：1， 同一类型的战略组合。所
25、谓同一类型的战略组合是指企业采取稳定、增长和紧缩种的一种战略态势作为主要的战略方案，但具体的战略业务单位又是由不同类型的同一种战略态势来指导。因此，从严格意义上来说，同一类型的战略的组合并不是“混合战略”，因为它不过是在某一战略态势中的不同具体类型的组合。2， 不同类型的战略组合。这是指企业采用稳定，增长和紧缩战略中的两种以上的战略态势的组合，因而这是严格意义上的混合型战略。这种战略要求企业的高层管理者能很好的协调和沟通企业内部的各战略业务单位之间的关系。按照战略组合的顺序不同，混合型战略可以分为如下几种：1， 同时性战略组合。这是指不同类型的战略被同时在不同战略业务单位执行而组合在一起的混合
26、型战略。战略的不同组合友好几种，最常见的如下：（1） 在撤销某一战略经营单位、产品系列或经营部门的同时增加其他一些战略经营单位、产品系列或经营部门。这其实是对一个部门采取清算战略，同时对另一个部门实施增长战略。（2） 在某些领域或产品重视是抽资转向战略的同时在其他业务领域或产品重视是增长战略。在这种情况下，企业实施紧缩战略的业务单位可能还并未到应该放弃或清算的地步，甚至有些可能是仍旧有潜力的发展部门，但是为了提供其他部门发展所需要的资源，只有实施紧缩型战略。（3） 在某些产品或业务中时是稳定战略而在其他一些产品或部门重视相增长战略，这种战略组合一般适用于资源相对丰富的企业，因为它要求企业在并没
27、有实施收缩而获取资源的前提下以自己的积累来投入需要增长的业务领域。2， 顺序性战略组合。顺序性战略组合是指一个企业根据生存与发展的需要，先后采用不同的战略方案，从而形成自身的混合型战略方案，因而这是一种在时间上的战略组合。常见的顺序性战略组合有：（1） 在某一特定时期实施增长型战略，然后在另一时期使用稳定性战略。这样做，是为了使企业能够发挥“能量积聚”的作用。（2） 首先使用抽资转向战略，然后在情况好转时在实施增长战略。采用这种战略的企业主要是利用紧缩战略来避开外界环境的不利条件。一般来说，不少企业既采用同时性战略组合，又采用顺序性战略组合。防御型战略在一个竞争性的市场上，所有的公司都会受到来
28、自其他公司的挑战。市场上的进攻性行动既可以来自行业的新进入者，也可以来自于那些寻求改善现有地位的既有公司。防御型战略的目的是降低被攻击的风险，减弱任何已有的竞争性行动所产生的影响，影响挑战者从而使他们的行动瞄准其他竞争对手虽然一方面防御性战略通常不会提高公司的竞争优势，但是另一方面它有组于加强公司的竞争地位，捍卫公司最有价值的资源和能力不被模仿，维护公司已有的竞争优势。防御性战略的方式有好几种。其中一个方式是尽力堵住挑战者采取进攻性行动的一些途径：可以选择的方式有：1. 招聘额外的职员以扩大或者加深公司在关键领域内的核心能力，从而战胜哪些模仿公司技巧和资源的竞争对手。2. 提高公司的资源资产和
29、能力的灵活性，以便公司可以进行很好很快的资源再分配，或者根据变化的市场环境进行调整，从而使公司适应新的发展态势的敏捷性比竞争对手相应的敏捷性要强。3. 扩大公司的产品线，堵住挑战者可能进入的市场点和市场缺口。4. 推出新的模型或者品牌，做到与挑战者的模型一有或者可能将要有的特色相匹配。5. 对于那些能够同竞争对手相匹配的模型要保持较低的价格。6. 同特约经销商和分销商签订排他性合同，使的竞争对手不能使用这些渠道。7. 授予特约经销商和分销商一定的销量折让利益，以阻止他们对其他供应商的产品进行试销。8. 给产品用户提供免费的或者低成本的培训。通过下列方式尽量阻止购买者使用竞争对手的品牌：（1）向
30、那些容易受试用产品诱惑的购买者提供彩票和样品免费馈赠；（2）对即将推出的新产品或者价格变动提前宣布，以取得前在购买者，并使他们推迟品牌的转换。9. 提高提供给特约经销商和分销商的融资服务。10. 降低备用零配件的送货时间。11. 延长保险覆盖的时间和范围。12. 参与替代技术。13. 对保护产品设计、产品生产技术以及其他价值链活动中的专有诀窍。14. 对最优供应商提供的绝大部分或者全部产品，签订合同，增加竞争对手获得同等质量零部件的难度。15. 避免同那些同样服务与竞争对手的供应商打交道。16. 在现实需求之前购买自然资源，使它不易为竞争对手所得。17. 在管理程序方面对竞争对手的产品或者惯例
31、提出挑战。上述这些行动不仅可以为公司的现有地位树立一个坚强的堡垒，而且可以使自己成为竞争对手的一个“移动靶”。保护现状是不够的，必须做到对变化的行业环境做出快速的调整，同时在某些情况下首先采取行动阻止可能的挑战者或者先于挑战者采取行动。流动的防卫要优于固定的防卫。防御性战略的第二个方式是要求向挑战者发出这种信号：如果挑战者发起进攻的话，他们将受到很强的报复。其目的是劝说挑战者根本不要进攻，或者至少使他们采取那些对防卫者来说威胁性更小的行动。下面一些行动可以看作是对挑战者发出的信号：1， 公开宣告公司的管理曾将维持公司现有的市场份额。2， 公开宣告公司将计划兴建足够的生产能力来满足而且可能超过行
32、业容量的预计增长。3， 提前发布有关新产品、技术突破以及计划推出的重要新品牌或者模型的有关信息。其中，公司计划推出重要的新品牌或者模型的目的在于希望挑战者会将他们的行动推迟到他们看到这些被宣告的行动是否真的会发生为止。4， 公开宣告公司将执行能够与竞争对手的条件或者价格相匹配的政策。5， 保持一定“战略储备性”的现金和可转换债券。6， 偶尔对弱小的竞争对手所采取的行动予以强烈的反击，从而提高公司坚强的防卫者的形象。阻止竞争对手的另一个途径是尽力降低挑战者发起进攻性行动的利润诱惑。如果一个厂商或者行业的盈利能力具有足够高的水平的话，挑战者也愿意跨越很高的防卫障碍，迎接很强的报复性行动。防卫者可以
33、转移进攻，特别是来自于新进入者的进攻，人为地捏造一些短期的利润水平，利用会计手段遮掩一些盈利能力。六种进攻型战略（一） 赶上或超过竞争对手在如下两种情况下，采取一定的战略抵消竞争对手的强势和能力有一定的意义。第一种情况是，公司不得不放弃竞争优势。第二种情况是，不管竞争对手拥有什么资源和强势，公司都有可能获得有利可图的市场份额。当一家公司拥有卓越的组织资源和能力到时候，攻击竞争对手的强是很可能就会取得成功。直接对竞争对手的强时提出挑战的得失取决于进攻型行动的成本以及进攻性行动的收益二者之间的平衡。如果进攻性行动不能增强公司的盈利水平，不能增强公司的竞争地位，那么，采取这种竞争性行动就是不明智的。
34、攻击强大的竞争对手的典型手段是以更低的价格提供同等的产品或服务。如果被攻击的目标竞争对手有着很强的理由不去采取削价的手段，而且如果采取竞争性行动的挑战者说服了购买者相信它的产品和竞争对手的产品是一样的，在这种情况下，就能够获得市场份额方面的利益。不过，只有在这种情况下才会增加总利润：产品销量上获得的增长足可以抵消降价和单位产品利润率下降所产生的影响。采取价格进攻性挑战行动的一个更为强大和持久的基础是：首先或的某种成本优势，然后用降价的策略来攻击竞争对手。有成本支持的降价行为可以无限延伸。如果没有成本优势作为支持，那么将价值有在下列情况下才会发生作用：采取进攻性行动的挑战者有着足够的财务资源，能
35、够在这种价格消耗战重奖竞争对手拖垮。攻击一个竞争对手的强势还有其他的战略选择，其中包括：快速进入下一代技术，从而使竞争对手的产品和工艺过时；增加那些能够吸引竞争对手的顾客的新特色；推出比较广告；在竞争对手的核心地区新建大型的生产工厂；扩大产品线，做到对竞争对手的每一种模型都有一种对应的产品型号；开发竞争对手没有的客户服务能力。一般来说，在竞争对手的实力很强大的竞争因素上挑战是异常艰苦的。取得成功需要一些时日，通常依赖于下面一些因素：开发出某种成本优势，开发出某种服务优势，开发出有着诱人的差别化特色的产品，或者开发出独特的竞争能力（如简短的设计-市场时间，更好的技术诀窍，迅速对变化的顾客需求做出
36、反应的灵敏性）。（二） 采取竞争性行动，利用竞争对手的弱势在这种进攻策略之下，公司往往瞄准竞争对手的弱点，采取竞争行动，最终占领市场。利用竞争对手的弱势来取得竞争上的成功有很多途径：1， 在那些竞争对手市场份额很弱或者竞争力量不多的地理区域集中自己的竞争力量。2， 特别关注竞争对手所忽视的或者竞争对手不能很好服务的购买者群体。3， 对于那些产品质量、特色或者产品性能滞后的竞争对手，追逐他们的客户，在这种情况下，那种有着更好的产品的挑战者常常能够将那些对产品性能很敏感的客户游说过来，转向自己的品牌。4， 对于那些其客户服务水平低于平均水平的竞争对手，向他们的客户展开特别的销售攻势-一个以服务为导
37、向的挑战公司赢得竞争对手的理性的客户来说相对容易一些。5， 对于那些其广告及品牌人制度很低的竞争对手，向他们发动重大的竞争攻势-一个营销技巧强大和品牌被广泛认知的挑战公司常常可以从那些相比较之下不出名的竞争对手那里赢得客户。6， 推出新的模型或产品改进型以充分挖掘和利用竞争对手产品线中的缺口，有时填补空缺的行动能够取得巨大的市场成功，进入新的细分市场。当新的产品改型能够满足被忽视的购买者的需求时，这种行动往往能够取得很好的效果。一般来说，利用竞争对手的弱点，采取进攻性行动，相对于挑战竞争对手的强势来说，更有取得成功的希望，特别是在这种情况下：竞争对手的弱势使一些重要的脆弱之处以及竞争对手没有充
38、分的防范，常常被“攻其不备”。（三） 同时从多条战线出击有时候，公司采取大型的竞争进攻性行动也有一定的优点，这种进攻性行动往往跨越很宽的地理领域，涉及多种行动（降价，加强广告力度，推出新产品，免费使用样品，发行彩票，店内促销，折扣）。如此全面出击可以使竞争对手失去平衡，措手不及，在各个方向上分散它的注意力，迫使其同时保护客户群的各个部分。如果发出挑战的公司不仅能够推出特别有吸引力的产品或服务，而且有着很好的品牌声誉来保证广泛的分销和零售，那么，四面出击的进攻性行动就有可能取得成功。然后，挑战的公司就可以利用它的广告和促销行动风靡市场，甚至有时可以引诱很大一部分购买者转向对他们的品牌产生忠诚。（
39、四） 终结性行动终结性行动所追求的是避免面对面的挑战，如挑衅性的削价，加大广告力度，或者花费昂贵的代价在差别化上压倒竞争对手。其中心思想是与竞争对手进行周旋，抓住那些没有被占领或者竞争不够激烈的市场领域，改变竞争规则，并使其行动的发出者有利。终结性进攻行动的实例有：在直接竞争对手介入不深入或者没有介入的地域市场采取措施建立强大的市场地位；使推出的产品有着不同的属性和性能，能够很好的满足特定购买者的需要，从而创造出一个新的细分市场；或者加快步伐快速进入下一代的技术和产品。成功的终结性行动可以使一家公司在一个新的地区获得巨大的首先行动者的优势，迫使竞争对手最感自己。（五） 游击行动游击行动特适合小
40、的挑战公司，因为他们既没有足够的资源，也没有足够的市场透明度来对行业的领导者发起完全的攻击。游击性进攻行动所秉承的原则是“打一枪换一个地方”，有选择性的攫取销售和市场份额，不管是在什么地方也不管是在什么时候，只要能够出其不意的攻击竞争对手，或者抓住机会“骗取”竞争对手的顾客。发动游击性进攻的方式有以下一些：1， 追寻那些对主要竞争对手很不重要的顾客。2， 追求那些对竞争对手品牌忠诚度最弱的顾客。3， 对竞争对手鞭长莫及且资源分布很稀薄的地区集中资源和精力（有可能出现的情况：追寻孤立地区的特定顾客群；在竞争对手送货不及时的时候，提高送货质量；在竞争对手有质量问题的时候，提高质量；在顾客被竞争对手
41、的模型和特色泛滥搞得晕头转向的时候，为顾客提供技术服务）。4， 运用一些策略，如定价方面不经常出现的随机性降价（以获取大宗定货或者挖走竞争对手的关键客户），对竞争对手进行小型、分散、随机的攻击。5， 出其不意的采取一些临时但是集中的促销活动抓住那些如果不采取促销活动就会选择竞争对手的顾客。6， 如果竞争对手采取了一些不符和道德规范或者不合法的竞争战略，并且这些竞争策略给竞争对手带来了好处，那么，就控告它违反了反托拉斯法、侵犯了专利或者进行了不公平的广告活动。（六） 先买性行动先买战略涉及到首先采取行动获得某种竞争优势，而这种竞争优势对于竞争对手不可能获得或者要紧幸福职业有很大的阻力。使某项行动
42、具有先买性的是这种行动的独一性（一种只有一个）-不管是谁首先采取了行动就可以获得竞争对手很难获得的资产。一家公司可以通过以下一些先买性行动来加强公司的竞争力：1， 同最好的（或者最大的）原材料或者最可靠高质量的供应商定立长期的合同，或者进行后象整合。这种行动可以使的竞争对手只能建立二流的供应商地位。2， 确保抓住最好的地理定位。采取一定的措施，在繁忙的交通线上、在新的交叉处、在新的购物中心、在风景点、挨着便宜的交通运输线或者原材料供应地或者市场等地方得到有力的地点，这样做常常可以获得首先行动者的优势。3， 获取有名望的客户的生意。4， 在消费者的头脑中建立一个特定的心理形象。这种形象很独特，难
43、以复制，同时能够创造强烈的吸引力。5， 在某个地区对最好的分销上保证排他性的或者最主要的供货。要想取得成功，采取的某项先买性行动必须完全使竞争对手不能跟进或者赋值；它必须给与公司一种别的公司难于克服的优势地位。FOX获得的一个持续四年的价值62亿美元的NFL转播合同（这一先买性的行动将CBS完全排除了），这次大胆的战略行动使FOX转变成了一家和ABC，CBS和NBC 并驾齐驱的主要电视网络商。杜邦公司一方面向二氧化钛生产积极的扩张，但在另一方面却没有阻止其他厂商的进入，最终还是阻碍了杜邦自己的进步，不得不放弃了行业的领导地位。 国际战略的类型参与国际竞争的公司有起个战略选择：1， 给国外的公司
44、发放许可证，让他们使用公司的技术生产和分销公司的产品（在这种情况下，国际收入等于许可证协议的版税收入）。2， 维持一个国家的生产基地，然后将产品出口到国外市场，其方式是利用公司自己拥有的或者国外公司所控制的分销渠道。3， 采纳多国家的竞争战略，为了适应不同的购买者需求和竞争环境，在不同的国家采取不同的战略方式（其差异程度可能不大，也可能很大）。公司可能运用相同的竞争主题（低成本、差别化、最优成本），另一方面，公司也可能为满足购买者的需求和期望而对产品和服物进行定制，目标顾客群在有些国家可能很广，而在其他国家则可能聚焦于一个狭窄的市场。而且，这个国家所采取的战略行动同在另一个国家采取的战略行动互
45、相独立，将公司的战略同东道国的市场和竞争环境匹配起来要优先于跨国家的战略协调。4， 采取全球低成本战略，竭尽全力成为全球绝大多数或所有具有战略重要性的市场上的购买者的低成本供应商。公司的战略行动必须在全球范围内进行协调，以获得相对所有竞争对手的低成本地位。5， 采取全球差别化战略，对公司的产品在一些相同的属性上进行差别化，以创造一个全球一致的形象和全球一致的主题。公司的战略行动必须在全球范围内进行协调，以获得全球一致的差别化。6， 采取全球聚焦战略，在每一个有着重要有意义的市场上为同一个相同的清晰的小市场点服务，公司的战略行动必须在全球范围内进行协调，以在全球范围内获得一致的低成本或差别化策略
46、。7， 采取全球最优成本供应商战略，竭尽全力在全球范围内，在相同的产品属性上能够与竞争对手相匹敌，在成本和价格上打败竞争对手，公司在每一个国家的战略行动必须在全球范围内进行协调，以在全球范围内获得一致的最优成本地位。如果一家公司的技术诀窍很有价值或者其专利产品很独特，但是既没有内部能力也没有内部资源，去外国市场上进行有效的竞争，那么，进行许可经营就很有意义。通过发给外国的技术或产品生产许可，公司至少可以通过版税的形式实现收入。利用国内的生产工厂作为将产品出口到外国市场的生产基地是追求国际销售的最佳初始战略。这样做即降低风险又降低投资，同时他还是测试国际市场的一个保守的方式。在出口战略下，制造商
47、可以可以同那些在进口业务中久经考验的批发商签订合同，让他们来处理它们国家或地区的所有分销和市场营销，这样，制造商可以减少在外国市场上的卷入程度。如果控制功能更好，制造商就可以在一些或所有的目标市场上建立自己的分销和销售组织。另外，一家公司也可以因为公司采取本国生产外部出口的战略而在国际市场上直接投资。公司所追求的这种战略能否长期的取得成功取决于本国生产的成本竞争力。在有些行业之中，如果在一个或几个巨型的生产工厂中进行集中生产，那么，公司就有可能获得额外的规模经济性和经验曲线效应方面的利益，这些巨型工厂的生产能力往往超过任何一个国家的市场需求，很显然，要抓住这种经济性，公司必须将产品出口到其他国
48、家的市场。然而，如果本国的制造成本要比国外的制造成本高，同时，竞争对手在那些低成本的国外市场上有生产工厂，那么，这种战略就有脆弱性。比较多国家战略和全球战略的是是非非是一件很复杂的事情。国际战略联盟当公司的全球竞争规模增大的时候，战略联盟和合作协议就可以成为同一行业中公司竞争的很有潜力的竞争手段，同时还可以保持公司独立性。一般来说，这种协议涉及到：建立合资合同，技术分享，联合使用生产设施，相互销售对方的产品，或者联合生产零配件或者装配成产成品。从历史来看，工业化国家以出口为导向的公司往往寻求同不太发达德国加重的公司建立联盟让它们进口并在当地销售这些出口公司的产品-在某些情况下，公司要想获得当地
49、政府的批准让它进入那些不太发达的国家市场或者公司不得不遵守政府关于当地所有权的规定，签订这种协议常常是必要的。最近，全球各地的公司开始组建战略联盟和合作伙伴关系来加强合作或联盟双方的能力，为整个市场服务，提高全球市场的参与度。国内公司同国外公司之间的协议除了可以获得市场份额之外还有一定的战略意义。其中的一个就是可以获得在生产以及市场营销方面的规模经济-成本的降低可以使得一家公司拥有成本优势。通过联合进行下列活动可以实现仅凭自己的微小产量难以实现的成本降低：生产零部件，组装产品模型，产品的市场营销。第二个战略意义是弥补技术技能以及当地市场知识（顾客的偏好和购买习惯，当地的风俗等）等方面的缺陷。在进行联合研究、分享技术诀窍以及相互研究和学习对方的制造方式的时候，联盟的各方可以从竞争对手那里学到很多东西。第三个战略意义是分享分销设施以及特约经销商的网络，从而加强各自进入购买者的进入渠道。
