组织结构变革研究.doc

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1、第 章组织结构变革研究集团管控模式的设计和调整必然会带来组织结构的变革，组织结构变革成为集团管控模式的设计和调整能否成功的关键因素。因此我们有必要首先阐述一下和组织结构变革相关的内容。组织变革总体解决模型1对国有企业组织结构变迁的研究和认识仁达方略多年来始终致力于国有企业的管理实践研究，国有企业在现行组织结构方面还存在部分问题，主要表现如图2-1所示。组织效率低下和现代企业组织的运行模式不符组织不能成为战略的有效载体公司法人治理结构不健全部门设置分散，职能交叉人力资源配置不合理集团总部、子公司职责分工不清事务性工作多，机关服务职能不健全图2-1 国有企业组织体系存在的问题（1）和现代企业组织的

2、运行模式不符现代组织运行模式要求建立相应的现代企业制度，而我国大多数国有企业基本上还是沿袭计划经济时代的体制，组织结构设置不合理，不符合现代企业组织运行模式的要求。（2）组织不能成为战略的有效载体战略决定结构，结构传承战略。这是组织运行的基本规律。而我国的国有企业的组织结构设置基本上和战略相分离，还谈不上和战略相匹配，更谈不上成为战略的有效载体。（3）公司法人治理结构不健全我国的许多国有企业还没有进行股份制改造，基本上还在沿用国有独资企业的形势，缺少有效的法人治理结构。（4）部门设置分散，职能交叉部门设置分散，职能交叉，组织管理效率较低，这是我国国有企业的一个通病，不用多讲。（5）人力资源配置

3、不合理和人浮于事形成鲜明对比的是，我国的国有企业缺少高级人才，由于没有相应的人才，因此对资本经营、战略研究知之甚少，部门设置也较为薄弱。（6）集团总部、子公司职责分工不清在宏观层面上，我国的国有企业集团总部、子公司职责分工不清也是一个普遍问题，许多国有企业的集团总部也在从事具体的经营活动，而管理职能缺失。（7）事务性工作多，机关服务职能不健全人浮于事并没有给我国国有企业带来高效率，而是造成集团控制、协调、服务职能的不健全。2组织与机制变革总体解决模型基于上述仁达方略长期以来对企业集团的研究和咨询服务经验，仁达方略认为，企业应该在确认自身战略目标的基础上，对组织管控模式、人力资源、企业文化三个要

4、素进行整合，才能全面提升管理水平。这也是仁达方略对组织与机制变革的总体解决模型。长期以来存在着这样一种流行的观点：大型多元化集团的模式会降低整体股东价值。实践中，对多元化集团的一些研究也表明，由于缺乏清晰的集团组织模式与功能定位，很多集团总部的存在降低了其应有的巨大价值。企业文化结构责任流程权限人力资源管理战略图2-2 组织和机制变革总模型（资料来源：仁达方略数据库）其实这是一种误解，因为集团（及总部）完全可以通过支持下属各业务单元来增加价值。为了增加整体价值，集团应能保证下属业务单元的总体价值应大于每个业务单元价值简单的相加，并有较大的提高。因此，国内外很多知名的集团企业正对集团整体进行有目

5、的的组织模式设计，来保证实施明确的整体战略，从而创造极其明显的股东价值。根据仁达方略组织与机制变革总体解决模型，大型企业成功的关键因素主要取决于以下3个。如表2-1所示。表2-1 大型企业成功的关键因素因 素含 义成功的战略战略为企业指明了前进的方向和有效的实施策略有效的营运营运是实现战略具体行动高效的组织高效的组织是战略和营运的有效保证在以上3个关键的因素中，高效的组织起着最为重要的作用。据统计3/4的集团企业战略失败是由于组织没有能力实施。如图2-3所示。大型集团企业关键成功因素成功的战略有效的营运高效的组织3/4的集团企业战略失败是由于组织没有能力实施其他组织结构与战略要求不匹配缺乏组织

6、变革的能力缺乏清晰的战略8%40%35%17%图2-3 大型企业成功的关键因素（资料来源：仁达方略数据库）因此，大型集团企业必须通过有目的的组织模式设计来保证实施明确的发展战略，从而创造显著的管理价值和卓越业绩。在这里需要指出的是，高效的组织的实现，除了要有有效的结构、流程和权责体系等，还要有优秀企业文化的保障。这也是在集团管控和组织变革过程中不可忽视的一个问题，许多企业的组织效率低下的原因就是由于变革不能与企业文化相匹配。我们认为，大型企业集团必须建立企业文化生态。只有形成完整的企业文化生态，大型企业集团才能建立起完善的管控体系。企业文化作为一种现代化的管理手段越来越受到重视。尤其对一些大型

7、的企业集团，企业管理链的过长，导致了企业集团难以把有效的管理延伸到基层中去，这就需要通过企业文化建设来加强管理的有效性。然而，在集团范围内的企业文化建设实践上，现在出现了一种误区，即总公司想在集团范围内建设一种大一统的企业文化；但是，集团内不同产业、不同地域的分公司或子公司，如果采取过于统一的企业文化理念，就容易在集团公司的发展中造成僵化的趋势。福特汽车公司是一个典型的例子。亨利福特是一位才华横溢的发明家，但是在开创汽车业辉煌历史的背后，亨利福特却有一个固执的个性，使他总是为权力而殚精竭虑，并拒绝承认他人的权威，也不接受别人的看法。随着公司的发展，在福特汽车公司的非正式文化中，亨利福特的权威模

8、式被制度化了。渐渐地，独立的经理们都走了，而在他身边全都是些阿谀奉承的人。这种内部文化极其不利于公司在面对外部压力时进行顺利的调整。尽管20世纪20年代中期，迅速减少的市场份额已经敲响了警钟，福特汽车公司最终还是未能预见到汽车市场的一次重大转变。他仍死死地抱住T型车不放，即使消费者的需求已经转向了追求款式上的变化、封闭的车身设计和型号的级别化。而通用汽车却做到了这一切。福特汽车公司的简短历史说明了过于统一、僵化的公司文化给公司发展造成的不良后果。其实，在大型多元化集团内部建立高度统一的文化在理论上也是不现实的，各子公司或分公司往往会涉及不同的产业、不同的地域。如新希望集团主要从事饲料、乳业及其

9、他食品业、金融与投资业、房地产开发、基础化工、现代商贸与物流等业务。其核心价值观：首先是顺潮流而动的发展观；第二是以实业报国的经营观；第三是讲义利兼顾的形象观；第四是树成本意识的管理观；第五是创百年老店的企业观。但是，扩展到不同的子公司里，由于产业类型的差别、地域的差别和领导者价值观倾向的不同，在一套核心价值观之下，各个公司的使命和愿景可以是不同的，基本价值观与附属价值观可以是不同的，不同区域的子公司的具体经营理念也可以是不同的。比如人才理念，上海分公司的人才理念与东北分公司或西北分公司的人才理念是不同的，因为各地区在社会文化、社会环境以及人才结构和人才供求状况等方面存在诸多差异。这就需要多元

10、化集团企业构建企业文化生态，在融合中又不失个性，形成一种有利于集团整体发展的企业文化。3组织结构变革的影响组织结构设计不仅仅是结构本身，作为大型集团企业组织模型的一个承前启后的核心环节，其调整和变革将直接影响其他领域，具体的影响如图2-4所示。功能定位岗位设计领导手段业绩评估整合机制功能定位功能的界定与合理划分 功能界定 不同层面中合理的划分 培育和建立方式领导手段 领导的方法和工具 总的方针政策 合理授权 关键领导岗位的任命 资源的分配 权限的确定整合机制使企业整体协调运作 内部沟通程序 支持资源/技能共享 跨部门工作团队 人力资源管理系统支持岗位设计定义各层级的职责，工作任务和汇报关系 岗

11、位使命和目标 承担的责任 技能要求 组织内外的工作关系业绩评估特定部门，特定员工或者某个工作团体的工作表现的跟踪和评估 过程评估 部门评估 业绩考核 奖励/激励图2-4 组织结构变革的影响（1）功能定位组织变革对集团功能定位的影响主要涉及集团总部及下属分支机构功能的界定与合理划分。集团的功能定位一般考虑以下几个方面。如表2-2所示。表2-2 集团功能定位考虑的因素因 素含 义功能界定对集团各组成部分的功能进行界定层次划分划分集团组织模式的管理层次培育方式培育集团各层次的目标功能（2）岗位设计岗位设计主要是指对各层级的职责、工作任务和汇报关系的定义。组织变革必然会带来岗位设计的变化。岗位设计一般

12、包括以下几个方面的内容如表2-3所示。表2-3 岗位设计考虑的因素因 素含 义岗位使命确定各岗位的工作使命和目标岗位职责确定各岗位的具体职责技能要求确定各岗位对工作人员的技能要求内外关系确定各岗位和内部、外部的各种关系（3）领导手段不同的组织结构对领导水平的要求是不同的，例如，财务控制型的管理模式只关心下属公司的财务状况，对集团的总体领导能力要求较低；而运营控制型的管理模式对集团下属机构的方方面面都要进行管理，因此对集团的领导能力要求就相对较高。因此，组织变革必然要求管理手段也随之变化。领导手段一般有以下几种，如表2-4所示。表2-4 常用的领导手段手 段含 义确定方针实现对组织的宏观领导合理

13、授权利用合适的人选达到绩效目标岗位任命通过关键岗位任命达到对相关部门的领导意图资源分配规定业务发展的侧重点权限界定实现对下属部门的直接领导（4）工作表现评估工作表现评估主要是指对特定部门，特定员工或者某个工作团体的工作表现的跟踪和评估。组织发生变革后，工作表现评估的方式可能也要相应地改变。工作表的评估方式一般有以下几种。如表2-5所示。表2-5 工作表现评估方式方 式含 义过程评估对相关人员的工作过程进行监督和评价部门评估对整个部门的表现进行整体评估业绩考核对员工的工作业绩进行定期考核奖励/激励对员工的工作表现进行相应的奖励或激励（5）整合机制整合机制是指使企业整体协调运作。组织变革要想顺利地

14、进行，必须要有强大的整合机制作支持。否则，组织变革很难取得成功。大多数组织变革的失败原因就是缺乏有效的整合机制。整合机制一般包括以下几方面的内容。如表2-6所示。表2-6 整合机制涉及的因素分析因 素含 义内部沟通程序内部沟通程序有利于公司内部部门之间员工之间的交流和协调支持资源/技能共享充分利用公司所拥有的资源和技能跨部门工作团队实现部门之间的协调一致，充分发挥团队优势人力资源管理系统支持为公司的整合机制提供人力资源保证组织结构变革的实施1消除组织变革的阻力（1）变革阻力的主要表现形式由于改革的阻力通常会以多种形式出现，因此在管理变革过程中，必须能够及时地发现它们。变革阻力的主要表现形式如图

15、2-5所示。强烈的反抗缺乏参与/变化永久性的合同过分拘泥于细支末节对改革小组的压力过重不愿意正视主要矛盾不愿意承担责任“立体声式”的回答变革阻力的主要表现形式图2-5 组织变革实施的阻力研究表明，组织成员抵制变革。这也是组织变革实施困难的一个重要原因，有时候组织成员甚至会对变革产生强烈的反抗或者一致地反抗。其实，出现这些阻力也不难理解，因为组织变革必然会带来利益的调整，许多成员的利益将会在变革中受到侵害，因此，他们表现为不愿意承担责任，对改革小组施加压力，等等。（2）克服阻力的成功因素在进行组织变革的过程中，我们必须识别和消除这些阻力。在识别和消除这些阻力的过程中，有以下4个成功的要素可以利用

16、。如图2-6所示。在组织的最高决策层中拥有具备号召力的领导一个拥有改革愿望的，具有灵活性的改革小组，并辅以有针对性的激励政策树立推进改革的典范，并提出准确具体的要求在流程变革过程的各个阶段都具备必要的资源克服阻力的成功要素图2-6 克服阻力的成功因素在进行组织变革的过程中有号召力的领导和优秀的改革小组是至关重要的，他们将直接关系到变革的成败。另外，必要的资源和成功的典范也是变革成功的重要因素，如果缺少资源，变革势必受阻，而树立起成功的典范有利于引导其他成员或部门接收和响应变革。关于有号召力的领导和优秀的改革小组的因素我们在下文中还将进一步论述。2组织变革实施的3个阶段一般来说，组织变革可分为解

17、冻、变革、巩固3个阶段。在这3个阶段的实施过程中，组织和人员都会有相应的变化，具体如图2-7所示。解冻变革巩固组织变化人员变化决定实施变革来自组织内部的阻力结束 缺乏信任 没有认同感 没有方向创立新的愿景资源的调整制度化没有实现承诺的目标和不恰当的变革组织功能弱化新的开始振兴重新整合无法整合图2-7 组织变革实施的3个阶段在这3个阶段中，组织变化可能会成功，也可能会失败，关键是变革阶段能否成功。（1）解冻阶段在解冻阶段，组织决定实施变革，这时势必会遇到我们前面所说的各种阻力，组织成员可能没有认同感、没有方向、缺乏信任。这些现象在解冻阶段出现都是正常的，没有阻力的变革是不存在的，关键在于组织如何

18、实施变革。（2）变革阶段在变革阶段，会带来组织结构的调整和组织资源的重新分配，组织进行重新整合，这一阶段是组织变革的关键阶段。组织的整合将会带来人员的整合，如果人员无法整合，组织变革将宣告失败。（3）巩固阶段在巩固阶段，要做好两方面的工作。一是要将变革的成果制度化，使其能够长期给组织带来绩效；二是变革结束后，对于组织来说又是一个新的开始，组织不能坐享其成，停滞不前，而是要继续向着既定的目标努力。3组织变革实施的要点（1）成立变革领导小组在推动变革的小组中必须拥有一位具有号召力的最高层领导，并要求企业最高管理层挑选具备所需的素质并具备执行能力的人加入领导小组。领导小组的结构和设立原则如图2-8所

19、示。由图2-8可以看出，领导小组将直接渗透到组织的各职能部门领导变革，对组织的变革起到强大的推动作用。要想使领导小组能够高效运作，还必须配备合适的人员加入这个领导小组。成员的素质分析和挑选原则如图2-9所示。总裁变革领导小组平行的变革领导小组设立的原则 最高决策层的支持 管理变革小组与企业的各个关键岗位负责人都拥有良好的关系 原有的各个职能的负责人仍然负责管理变革以外的管理工作 管理变革小组对变革的流程负责平行组织原有的组织 尽可能小的决策者 快速决策 直接沟通 对变革强大的推动力图2-8 变革领导小组的结构和设立原则素质分析I. 智力方向 创造力 学习能力 思维的战略性的逻辑性 管理改革的知

20、识/经验II. 社会方面 对创新的鼓励 对任务的分解与分工 目标管理能力III. 个人方面 灵活性 责任心 可靠性IV. 形象方面 对企业的贡献所需的素质1低于平均5高于平均原则 只用最好的人 只使用现有的员工并对他们进行培训（如果他们具备潜力） 先考虑企业内部的人员 如果需要再从企业外部寻找图2-9 变革领导小组成员的素质分析和挑选原则变革领导小组在组织变革中起到的作用十分巨大，因此对变革领导小组成员的挑选十分关键，必须对备选人员进行全方位的考察，选取最优秀的人员加入变革领导小组。（2）建设变革激励体系在管理变革中，奖励体系与新的进步联系得越完善，变革就容易实施。关于建立激励体系的要点如图2

21、-10所示。各项措施的责任人明确并确定部门间的重叠与配合将有形的物质奖励与表现相联系保证非物质奖励的正确性以及可感知度将个人技能与奖励有机结合措施得力，奖励兑现图2-10 建立激励体系的要点这些激励的有效运用将有利于组织变革的顺利实施，他们是组织变革的润滑剂。（3）进行充分的沟通组织变革还需要对企业内部与外部进行充分的沟通，这些充分的沟通将有利于组织变革的实施。具体的沟通方式与要点如图2-11所示。 新闻报道 新闻机构专访 经验交流会外部沟通 内部刊物 给每一位职工致信 办公室对外开放日 走动管理（公司高层）内部流通组织变革 对企业的愿景、技术发展、未来的目标和取得的成绩进行清晰地传达 对榜样

22、进行支持 对表现出来的改革阻力采取措施图2-11 组织变革沟通方式与要点对于组织变革所进行的沟通有内部沟通和外部沟通两种方式，需要注意的是，在组织变革中不能只注重内部沟通，对于外部沟通组织也应当充分加以重视。只有这样才能为组织变革营造一个良好的内部环境和外部环境。集团管控核心问题集团企业管控体系作为一个宏观性的管理议题，里面包含很多内容和考虑因素，但各内容和子议题间既相互关联，又有自己相对独立的系统。仁达方略在长期的项目经验、管理研究和实践总结的基础上，提炼出集团管控体系咨询的一整套流程和方法论。我们认为集团管控要解决4个核心和关键的问题，且这4个问题具有内在的关联性和逻辑性。如图2-12所示

23、。选择何种组织模式？如何设计组织架构？如何规范责权体系和核心管理流程？如何进行业绩评价？互相影响互相影响图2-12 集团管控体系的4个核心问题（资料来源：仁达方略数据库）1选择何种组织模式通常集团企业组织模式有战略导向型、运营导向型和财务导向型3种主要和常见的模式。在实践中可能是上述三种主要模式中的一种，也可能是几种模式的适当的综合。具体到特定的企业集团，则需根据企业的实际经营情况，未来业务走向，领导风格等诸多因素，进行科学的选择和设定，在适应产业竞争及资源优化配置要求的同时，有效驾驭集团快速扩张中的各种管理风险。解决核心问题1思路如图2-13所示。核心问题1：组织模式选择核心问题2：组织结构

24、设计核心问题3：责权体系和管理流程设计核心问题4：业绩评价体系设计 通过科学的组织模式选择，将明确各业务单元在集团内的发展定位，集团总部与下属业务单元之间的管理及业务关系，相应的也将明晰集团对各业务单元的管理重点和适用的管理方式。 一般情况下要依据战略（业务组合）和产权模式综合考虑以下多方面因素：各业务的发展阶段、集团对各业务的熟悉程度、集团管控能力、协同效应、产权体系等，并通过量化的科学评估方法，选择和建立一套合理集分权和高效率的混合型集团组织模式。图2-13 核心问题1的解决思路2如何设计组织架构集团组织模式的确立，将清晰地指明集团总部和下属业务单元的功能定位，并进一步明确各级组织在不同功

25、能中的角色。然而这些新的功能和角色定位，无疑对现有的组织结构提出了较大的挑战，因此，有必要通过组织结构的调整和优化设计，将这些功能和角色在岗位和部门间体现出来，以支持集团组织模式的有效实现。核心问题2的解决思路如图2-14所示。3如何设计责权体系和核心管理流程在组织结构中，虽然明确了各部门和关键岗位的功能定位和主要职责，但在实际的经营管理过程中职责是在流程中具体体现出来的。因此，这一阶段，将在新的组织架构下，梳理、优化关键管理流程，明晰流程中的关键节点、障碍点和控制点，并明确各岗位的责任范围和承担方式，同时赋予相应的权限。核心问题3的解决思路如图2-15所示。核心问题1：组织模式选择核心问题2

26、：组织结构设计核心问题3：责权体系和管理流程设计核心问题4：业绩评价体系设计 组织结构设计包含三个具体的管理议题：治理结构、集团功能定位和组织结构设置。 治理结构：如何在法律架构和管理架构间取得恰当的平衡。一方面集团应积极引入外部资源（如对外参股、合作合营、资本运作、上市），共同做大做强，另一方面通过有效设计的以股权为基础的管理手段，实现对非直营企业的战略引导和控制，并将其纳入到集团整体的战略布局下和统一的管理架构下。 集团功能定位：集团组织模式的确立，将清晰的指明集团总部和下属业务单元的功能定位，从而明确集团总部在集团整体价值创造中的作用，以及集团总部具体通过承担哪些关键职能来实现集团整体价

27、值，以确保集团整体价值远大于集团内各分子公司各自价值的简单加总。 组织结构设置：新的功能和角色无疑对现有的组织结构提出了较大的挑战，因此，有必要通过组织结构的调整和优化设计，将这些功能和角色在岗位和部门间体现出来，以支持集团组织模式的有效实现。通过具体的部门和关键岗位设置，以及职责承担方式的明晰，从而将各项功能和主要职能予以具体落实。图2-14 核心问题2的解决思路核心问题1：组织模式选择核心问题2：组织结构设计核心问题3：责权体系和管理流程设计核心问题4：业绩评价体系设计 一体化的责权体系是组织体系有效运行的保障。具体而言，责权体系是在既定的发展战略、管理模式与组织结构的基础上，针对各项主要

28、经营活动（战略规划、经营计划和预算管理等）中参与者的责任和权力的界定划分所形成的管理体系。 权责管理体系将构成战略管理、人力资源管理、预算管理和投资管理等管理流程的基础。图2-15 核心问题3的解决思路4如何进行业绩评价为确保新的管理架构能切实有效的运转，并促进与之相适应的行为和观念，集团企业应明确责任，岗位要求和期望，并通过科学的方法进行业绩评价。核心问题4的解决思路如图2-16所示。核心问题1：组织模式选择核心问题2：组织结构设计核心问题3：责权体系和管理流程设计核心问题4：业绩评价体系设计 集团战略与组织转型必须与业绩评价体系联系起来。 为确保新的管理架构能切实有效的运转，并促进与之相适

29、应的行为和观念，针对主要岗位应通过业绩合同的方式，进一步明确岗位要求和业绩期望，并通过科学设定的关键业绩指标，予以监控、指导和改进。关键绩效指标设定有多种方法，包括EVA、BSC、MBO等，仁达方略将根据企业实际情况，科学选用有关的方法。图2-16 核心问题4的解决思路综上所述，在集团管控体系设计中，要着重解决这4个核心的问题，关于这4个问题的进一步说明和解决，我们在以下的章节里还会详细论述。M集团的组织变革1M集团组织模式存在的问题随着业务领域和范围的不断扩充，M集团原有的以煤炭开发为基础的直线职能式的组织结构已不能适应业务发展的需要。这些问题具体表现在领导手段、管理流程、组织结构和人力资源

30、4个方面。具体问题如表2-7所示。表2-7 M集团组织模式存在的主要问题一览表组织模式主要问题领导手段治理结构缺失，无法发挥对公司战略及运营的指导作用没有设置规范的对高级管理人员的考核及选择方式，缺乏对高级管理层的制约力度，难以实现对高级管理层的有效监督管理流程没有清晰严谨的战略制定程序与执行手段对资金的良好使用缺少有效的监督几个核心的业务部门对业务单元的活动主要体现在行政管理方面，较少进行服务方面的工作对人力资源的管理没有规范程序与激励制度，致使人才流失，并无法有效的发挥现有人员的潜能组织结构整个集团是由众多的二级公司拼凑而成，没有经过必要的功能整合和业务整合，缺乏合力总部与分公司权责界定不

31、清，致使业务发展受限，同时难以控制分公司渎职越限，以及资源浪费关键职能的设置不完善或未发挥应有的作用，例如：总部战略管理尚未明确由哪些人员和部门来负责部门职责的分工和协作不明确，例如：资产管理涉及总裁室、办公室、会计部等部门，但职责和流程不明确人力资源集团公司总部人才匮乏和人员素质较为薄弱，相应的管理技能也较为缺乏，例如：专业人员配备不足，包括企业策划人员、资本运营人员、战略规划人员等 续表 组织模式主要问题人力资源面对总部的发展战略目标，需要为总部和业务单元培养一大批精英管理人才，目前的组织结构缺乏此能力和职能，也缺乏持续培养精英管理人员的手段和措施仁达方略认为如何理顺集团管理体制，从而为M

32、集团的持续发展提供稳定的组织保障是本项目亟待解决的关键议题。2M集团组织变革的解决思路我们从M集团组织变革需要考虑的因素出发，从而得出M集团组织变革的初步假设。如图2-17所示。M集团组织变革需考虑的因素 组织结构调整以支持M集团的发展战略、经营、管理的有效实施，改善资源配置效率、培养核心竞争力为目标 组织结构调整必须考虑到现阶段M集团的实际情况（如部分新业务领域仍然需要总部的指导等）逐步推进，不能急于求成 组织结构调整可以分阶段有步骤的逐步推进，结合M集团实际状况寻找最优化而不是最完美的方案初步假设 集团总部主要定位为战略决策中心、投资中心、业务指导中心和管理服务中心 对不同股权构成、产业类

33、型的子公司采取不同的组织管理模式 结合拓展产业链的战略思路和3年实现总资产15亿的战略目标，在总部职能部门设计上强调专业化管理 清晰界定下属公司与各职能部门之间的管理关系 基于管理模式与关键管理流程对现有管理职能进行分拆、合并、增设、并设立相应部门图2-17 M集团组织变革的解决思路针对M集团实际经营管理现状，我们认为M集团不宜机械套用某一种组织模式和管理架构，而应依据承担战略的各实施主体的特征，以及实施程度（或阶段）的差异，对M组织管理模式进行系统诊断和评估，寻找最为适合的集团组织模式，以实现集团内部资源的有效整合和优化配置，并系统提升集团整体运行效率和经营效益，使得集团既稳又快地持续健康发

34、展。-下面是赠送的excel操作练习 不需要的下载后可以编辑删除（Excel 2003部分）公式和函数（1）打开当前试题目录下文件excel-10.xls；（2）利用函数计算每个人各阶段总成绩，并利用函数计算各阶段的平均成绩；（3）“平均成绩”行数字格式都为带一位小数（例如0.0）格式；（4）同名存盘。步骤：文件在各阶段总成绩单元格内，点插入，点函数，在对话框中选择求和函数“SUM”，在对话中Number1内点右侧的按钮，将出现另外一个对话框，在文件中选择需要求和的单元格，然后点该对话框的右侧按钮，点确定（完成一个总成绩求和后，利用填充柄完成其他的总成绩求和，或者重复上面的顺序）在平均成绩单元

35、格内，点插入，点函数，选择算术平均值函数AVERAGE，出现对话框后，采用求和时的相同方法，完成操作选中平均成绩行，点右键点设置单元格，点数字，在分类项下点数值，设小数位为1，确定保存（1）打开当前试题目录下文件excel-13.xls；（2）根据工作表中给定数据，按“合计=交通费+住宿费+补助”公式计算“合计”数，并计算交通费、住宿费和补助的合计数；（3）所有数字以单元格格式中货币类的“￥”货币符号、小数点后2位数表现（如：￥2,115.00格式）；（4）同名存盘。打开当前试题目录下文件excel-13.xls在合计下的一个单元格内输入“=交通费（在该行的单元格，假如说是E3）+住宿费（同上

36、）+补助（同上）”，回车（其他的合计可以采用填充柄完成，或者重复上面的顺序）利用求和函数，参考1中的方法完成交通费、住宿费和补助的合计选择文件中的所有数字单元格，点右键，点设置单元格格式，点数字，点货币，选择货币符号为“￥”，设置小数点后为2位，确定保存文件本题完成（1）打开当前试题目录下文件excel-2.xls；（2）根据工作表中数据，计算“总成绩”列的数据。总成绩=一阶段成绩0.3+二阶段成绩0.3+三阶段成绩0.4；（3）“总成绩”列数据格式为小数点后2位小数（例：6.20）；（4）同名存盘。打开当前试题目录下文件excel-2.xls在总成绩下的一个单元格内输入“=一阶段成绩（在该行

37、的单元格，假如说是E3）*0.3+住宿费（同上）*0.3+补助（同上）*0.4”，回车（其他的合计可以采用填充柄完成，或者重复上面的顺序）选中总成绩列的数据单元格，点右键，点设置单元格格式，点数字，点数值，设置小数点后为2位，确定保存文件本题完成（1）打开当前试题目录下文件excel-3.xls；（2）计算“审定费”和“税后款”，“审定费=全书字数10003，税后款=审定费-审定费5%”；（3）利用菜单将“审定费”和“税后款”列格式设置为货币类的“￥”货币符号、小数点1位（例￥1,280.0）；（4）同名存盘。打开当前试题目录下文件excel-3.xls在审定费下的一个单元格内输入“=全书字数

38、（在该行的单元格，假如说是E3）/1000*3”，回车（其他的审定费可以采用填充柄完成，或者重复上面的顺序）在税后款下的一个单元格内输入“=审定费（在该行的单元格，假如说是F3）-审定费*5%”，回车（其他的税后款可以采用填充柄完成，或者重复上面的顺序）选中审定费及税后款列的数据单元格，点右键，点设置单元格格式，点货币，选择货币符号“￥”，设置小数点后为1位，确定保存文件本题完成（1）打开当前试题目录下文件excel-8.xls；（2）利用函数计算“总成绩”，利用公式“平均成绩=总成绩3”来计算“平均成绩”；（3）同名存盘。打开当前试题目录下文件excel-8.xls在总成绩下的一个单元格，点

39、插入，点函数，在对话框中选求和函数“SUM”，在对话中Number1内点右侧的按钮，将出现另外一个对话框，在文件中选择需要求和的单元格，然后点该对话框的右侧按钮，点确定（完成一个总成绩求和后，利用填充柄完成其他的总成绩求和，或者重复上面的顺序在平均成绩下的一个单元格内，输入“=平均成绩（在该行的单元格，假如说是B3）/3”，回车（其他平均成绩可以采用填充柄完成，或者重复上面的顺序）保存文件本题完成（1）打开当前试题目录下文件excel-1.xls；（2）利用公式计算每个项目的“合计”；（3）“合计”列数据的格式和其它数据的格式相同；（4）同名存盘。打开当前试题目录下文件excel-1.xls在

40、合计下的一个单元格，点插入，点函数，在对话框中选求和函数“SUM”，在对话中Number1内点右侧的按钮，将出现另外一个对话框，在文件中选择需要求和的单元格，然后点该对话框的右侧按钮，点确定（完成一个总成绩求和后，利用填充柄完成其他的总成绩求和，或者重复上面的顺序利用格式刷将合计的列的数据格式刷成与其他数据格式相同的格式（使用格式刷的方法是，先选中合计列外的其他任意一个单元格，点格式刷，然后再点需要刷成该样格式的单元格即可）保存文件本题完成（1）打开当前试题目录下文件excel-6.xls；（2）计算出“净资产收益率”，净资产收益率=净利润净资产总额；（3）“净资产收益率”行以保留三位小数的百

41、分数形式表现（如：32.310%）；（4）同名存盘。打开当前试题目录下文件excel-6.xls在净资产收益率下的一个单元格，输入“=净利润（在该行的单元格，假如说是B3）/净资产总额”，回车（完成一个单元格后，可以利用填充柄完成其他的单元格的操作，或者重复上面的顺序）选中净资产收益率列下的数据单元格，点右键，点设置单元格格式，点数字，单百分比，将小数位数设为3位，确定保存文件本题完成（1）打开当前试题目录下文件excel-7.xls；（2）分别利用函数计算出“总成绩”、“平均成绩”；（3）平均成绩设置带两位小数格式（例如：78.00）；（4）同名存盘。打开当前试题目录下的excel-7.xl

42、s文件在总成绩对应的单元格内，点插入，点函数，在对话框中选择求和函数“SUM”，在对话中Number1内点右侧的按钮，将出现另外一个对话框，在文件中选择需要求和的单元格，然后点该对话框的右侧按钮，点确定（如果有多个总成绩项，完成一个总成绩求和后，利用填充柄完成其他的总成绩求和，或者重复上面的顺序）在平均成绩对应的单元格内，点插入，点函数，选择算术平均值函数AVERAGE，出现对话框后，采用求和时的相同方法，完成操作选中平均成绩对应的单元格，点右键，点设置单元格，点数字，点数值，设小数位为2，确定保存文件本题完成（1）打开当前试题目录下文件excel-16.xls；（2）计算出“全套优惠价”，公

43、式为：全套优惠价裸机价+入网费-送话费；（3）所有数字都以单元格格式中货币类的“￥”货币符号、小数点后1位小数表现（如：￥1,450.00）；（4）同名存盘。打开当前试题目录下文件excel-16.xls在全套优惠价对应的单元格，输入“=全套优惠价裸机价（在该行的单元格，假如说是B3）+入网费（同上）-送话费”，回车（如果有多个全套优惠价项，可以利用填充柄完成，也可以重复上面的顺序）选中所有的数字单元格，点右键，点设置单元格格式，点数字，点货币，选择货币符号为“￥”，设小数位为2位，确定保存文件本题完成（1）打开当前试题目录下文件excel-71.xls；（2）利用函数计算奖金项的值，公式是“

44、满工作量为40，满工作量的奖金为800元，工作量不足的奖金为600元”；（3）利用公式计算实发工资项的值，公式是“实发工资为基本工资加奖金，再减去住房基金和保险费”；（4）同名存盘。打开当前试题目录下文件excel-71.xls选中奖金项下的一个单元格，点插入，点函数，点IF函数，在对话框中，第一个条件格式内输入“该行工作量项下的单元格（比如是E3）=40（即E3=40）”，在true内输入800，在false内输入600，确定（其余行可以采用填充柄完成，或重复上述的顺序）选择实发工资项下的一个单元格，输入“=基本工资（在该行的单元格名）+奖金（同上）-住房基金（同上）-保险费（同上）”，确认（回车）（其余单元格采用填充柄完成，或重复上述顺序）保存文件本题完成If函数的应用：根据教师工作表教师职称确定其职务津贴练习Excel2003P140：Excel2003电子表格的编辑操作排序（1）打开当前试题目录下文件excel-24.xls；（2）在B4单元格内键入数字“45637”；（3）表格所有数字格式为带1位小数格式（如：23456.0）；（4）将Sheet1的所有内容复制到工作表Sheet2的相应单元格内，并以“电器”为关键字，对四个季度