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1、肚第一部分第一章组织结构设计咨询概论第一节组织结构设计概论一、组织组织有两个基本含义，其一是有一定目的、结构，互相协作，并与外界相联系的人群集合体。组织可以是营利性的机构，如联想位置、海尔集团等各种企业性组织，也可是非营利性的机构，如我国的全日制大学、政府部门，非营利性的各种基金、事业单位等。本书中的组织如无特别说明，均指营利性的企业组织。不论什么样的企业组织都应有其存在的基本目的和宗旨，否则其存在就失去了意义，但是企业本身并不能证明其存在的意义，一个企业必须通过为社会提供独特的价值而证明其存在的价值。这是每一企业的发展中都需要经常提出来思考的问题。如1990年前惠普公司的企业宗旨是：设计、制
2、造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助便于的用户提高其个人和企业的交通。1992年后惠普公司的企业宗旨改为：创造信息产品以便加速人类知识的进步，并且从本质上改变个人及组织的效能。企业的目的和宗旨直接影响着企业的组织结构和组织行为，从而影响着企业未来的发展前景，是企业组织结构设计的出发点。组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，它描述组织的框架体系，组织结构主要涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系、企业流程、管理流程及企业内部协詷与控制机制等。企业组织结构是实现企业宗旨的平台，组织结构直接影响着企业内部组织行为的效果和效率，
3、从而影响着企业宗旨的实现。组织的第二个含义是组织工作，即管理的基本职能之一，指设计、建立并保持一种组织结构，具体地说，组织工作职能的内容包括以下四个方面：设计和建立一套组织机构和职位系统；确定职权关系和信息系统，把各层次、各部门结合成为一个有机的整体；与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效的运转；根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。组织工作是为成功地实现组织宗旨而采取行动的一个连续过程。组织的第二种含义与组织结构设计的概念相近，本书中的组织均采用第一种含义。二、组织结构设计1、组织结构设计的内容组织结构设计不仅仅是描绘一张正式的企业组织结构图表，或根据企业的人员配备
4、和职能管理需要增高或减少几个职能部门。它的目的是帮助企业围绕其核心业务建立起强有力的组织管理体系。这种组织管理体系是企业核心能力的一个重要组成部分。组织结构设计是指为了有效地实现组织目的而形成工作分工与协作关系的和安排过程，即用帮助达到组织目的的有关角色、职务、权力、责任、流程、信息沟通、利益等的正式安排。组织结构设计的主要任务是在分析确立企业的基本目标和宗旨的基础上，明确企业的基本战略和核心能力，设计公司的组织架构，明确部门使命与职责、岗位设置和职责及人员编制，建立清晰权力体系，明确组织决策和冲突解决的规则或制度，建立各部门、各关键责任人的考核与激励机制，梳理公司基本业务流程和管理流程，并建
5、立公司的内部协调一控制体系。广义的组织结构设计包括三项工作：一是为企业设计能够有效控制和协调企业内部权力、责任、资源分配和各种职能活动的正式组织结构；二是为企业构造作为组织管理和决策过程基础的正式信息交流渠道和非正式信息交流渠道；三是为企业建立组织文化和组织管理规则。在实践中，第一项工作的重点是通过简化正式组织结构，降低组织管理成本，增强组织结构应付外部环境变化的灵活性，从而达到提高组织管理效率的目的。企业决策过程的运行依赖于管理人员信息交流能力的减低决定因素。传统的企业组织管理并不重视由人际关系构成的非正式信息交流渠道，现在这种观点已被认为是一种偏见。在大型跨地区或跨国经营的企业中。以正式组
6、织结构为基础的正式信息交流渠道不能满足组织控制和协调的需要，非正式信息交流渠道的作用显著。企业组织文化和组织管理思想的作用是在企业组织管理过程中形成一种肯有很强凝聚力的共同价值观念或信念。因此，这第三项工作是组织结构设计中不可缺少的。组织结构设计是一项的系统工程，需要很强的专业技能、协调人际关系的技巧及同行和其他行业最好的实践经验，企业通常很少具备这些条件，借助外脑完成组织结构设计，既可以获得需要的技能、经验和知识，又能够避免因内部权利纠缠引起的矛，保证它的客观性和公正性，还能避免公司内部各层级人员“当局者迷”，对问题视而不见的情结。另外，一个时期设计出来的组织，可能要在运行一段时间后进行再设
7、计或管理费用变革，并采取有效的变革管理措施使之非得地过渡到一种新的状态，这就是“组织再造”2、组织结构设计的作用搞好组织结构设计与再造工作，意义非同一般。“三个和尚没水吃”的典故已是众所皆知，类似“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”的故事也时有传闻，其实这就是组织结构翩翩起舞效果，从现代管理研究的最新成果看，决定一个企业是否优秀，能否长寿，不是看企业的领导人多第伟大，最擀要的是看企业的组织结构是否能让平凡的员工通过不平凡的努力，创造伟大的业绩；反之则会让优秀的员工仅仅做出平凡的业绩。那么，是什么导致了这两种截然不同的组合效果呢？或者说，为什么“整体可能大于各部分的总和”，也可能相反呢？其根本的原因就在于
8、组织结构不同，要素结合在一起的方式不同，从而造成了要素间配合或协同关系的差异。组织结构设计得好，可以形成整体力量的汇聚和放大效应。否则，就容易出现“一盘散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窝里斗”局面，也许正是基于这种效果，人们常将“组织”淮为与人、财、物三大生产要素并重的“第四大要素”。也正是在这一意义上，美国钢铁大王卡内基这样说道“将我所有工厂、设备、市场、资金夺去，但只要公司的人还在，组织还在，那么，四年之后我仍会是个钢铁大王。”不难看出组织及组织工作的重要性。近几年来，对于企业竞争优势的关注开始集中于内部结构和组织行为。有学者提出企业竞争力和竞争优势的核心不是依赖于拥有特定的组织资源或能力
9、。这些通常可能被其他公司模仿或购买，更准确的表述是，竞争优势来源于组织内部运行机制，它确保企业经营的不同方面得以协调，如它的市场范围、它的技能、资源和程序。企业可以被视为其构成要素相互依赖的系统，所有的要素都必须在市场中保持协调一致，正是这些要素复杂而模糊的互补关系及组织协调战略目标的能力和执行的程度，给了企业一些特殊的、难以完全模仿的能力，形成了组织竞争优势的来源。3、组织设计的原则（1）使组织内各部分在公司整体经营目标下能充分发挥能力和达成各自目标；（2）设计组织需要充分了解企业业务和管理工作内容；（3）管理的跨度和层次要适度；（4）正确处理管理职能中指挥与参谋的关系。（5）管理组织中的职
10、、责、权必须对等；（6）权责明确化：权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏，推诿现象，易使员工产生挫折感；（7）组织的简化将有助于内部协调与人力分配；（8）组织的弹性：保持基本形成，又能适应各种环境条件的变化。（9）随着公司成长而逐步调整组织是必要的。但经常的组织、权责、程序大范围变更将使员工无所适从。4、先生组织模式需考虑的因素在现实生活中，组织结构是千姿百态的。普遍适用的惟一最好的组织结构是不存在的。管理者必须根据所面临的特定情况，选用一种最适合于本组织的结构设计。“依条件而变”、“随机制宜”、“量体裁衣”，这是指导组织设计工作的一条基本原则。现代管理学者提出的“权变理论”，就是强调不同的企
11、业以及同一企业在不同发展阶段上，都应当根据特定的具体条件来选择和设计相适应的组织结构，影响结构模式选择的主要权变因素包括环境、战略、规模、技术、人员素质等。环境是管理者选择组织模式时必须考虑的一个重要影响因素。处于动荡多变环境中的企业，与处于相对稳定环境的企业比较，其组织结构要求有更好的弹性和适应性，能及时地对外部环境的变化做出灵活百有效的反应。矩阵型、网络型组织就是与此种特定条件比较适用的组织形式，而处于相对稳定环境中的企业，则通常要求组织较为正规和集权，主要追求组织结构方面的刚性和稳定性。直线职能制就这种条件下比较适用的组织形式。战略、规模、技术、人员素质等也影响到组织模式的选择。比如，推
12、行单一产品经营的企业可以选用职能型组织，而大型企业尤其是在多个产品或广泛市场领域开展多元化、跨地区经营的企业，则选用事业部制会显示出更大的优越性。小型组织在发展的初期经常采用直线型组织形式，在规模扩大以后就要向更为复杂的组织模式转变。使用非常规技术的企业，经比使用常规技术的企业，在组织结构设计上追求更大的灵活性。还有，人员素质越高，组织结构设计上也要求保留更大的弹性和灵活性，以便使高素质的人员能更好地发挥主动性、创造性。5、组织整合与协调的方式组织设计，通常包括两大方面的任务：一是把组织中要完成的任务功分为具体的工作，由不同的职位、部门来承担，此称为“分化”；二是在分工的基础上取得各职位、部门
13、、层次的协调动作，此即“整合”，分工与协作，或者说分化与整合，作为一对矛的统一体，在组织设计和动作中的密不可分的两个方面。组织中分工或分化的程度越高，组织整合的需要和难度就盐碱，从而越需要更强有力、更复杂的整合手段来进行协调。组织整合和协调的具体手段有以下五种：（1）通过组织等鍕的直接监督即通过一级管一级，下级服从上级合理化建议与指挥的方式保证有关活动的协调。通过等级链逐层进行的协调，是实现整合常用手段。（2）通过标准化的工作程序随着组织规模的扩大，单纯依靠等级链上的管理者进行协调越来越难以满足需要，而且还容易造成等级链上的负担过重。作为一种可行的替代手段，组织可以将所要开展工作的内容、过程、
14、方法等做出明确规定，并制定成详细的和规则，通过这些制度措施来达到各方面相对的协调配合。（3）通过目标管理一般地，工作过程标准化适用于那些简单、常规的工作，但对于复杂和非常规的工作，由于其工作过程不易识别或者不易分解，因而也就无法规定标准化的工作内容和程度。这时，组织可将着眼点从过程控制转变为结果控制，通过目标管理来实现协调与整合。（4）通过工作技能标准化通过对工作者知识、能力、经验、素质等投入的控制来硲工作的协调进行。工作技能标准化是对工作过程标准化的一种内化和替代，是实现组织整合的一个间接但重要的手段。（5）通过直接接触和信息沟通同级工作人员之间通过直接的接触和信息沟通主动调整各自的行动，以
15、取得彼此的协调配合。这种直接接触可以发生在同一部门内的两个下级之间，也可能发生在两个部门之间，甚至是横跨许多个部门，后者通常以任务小组或基础上的形式开展活动，而矩阵结构则是利用直接接触，相互调整手段取得多部门工作的持续密切相互依赖的高级横向协调方式。（6）建立专门的整合机构或人员在涉及多个职能与产品业务时经常需要设置专门的人员或机构来承担整合工作，如项目经理、产品经理、品牌经理、大客户经理、公司内部的营销委员会、物流委员会、财经委员会、薪酬委员会等。6、职务与团队设计职务与团队是组织中承担操作或管事活动的最小工作单位。有时，组织中的工作任务是以个体为单元来执行的，另一些时候则以相互协作的工作团
16、队为单元进行。因此，根据不同情况，组织设计的最基础的工作可能是职务设计或者团队设计。设计，变称职位设计、岗位设计，有时还泛称为工作设计。传统的职务设计是按照劳动的专业化分工原则进行的。自从亚当斯密在18世纪提出劳动分工思想，并经过19世纪末到20世纪初福特、泰勒等人的发展，工作专业化分工设计已渗透到近代生产和管理组织的各个方面。这种工作设计强调将任务功分成若干最简单、最基本的操作要素，然后仅将其中的某一操作分派给单个人去重复进行。专业化分工创造了种类众多的工作岗位，使企业可以根据不同岗位的技能要求有选择地配备工作人员，并使任职人员在简单的重复劳动中带来生产效率的大幅度提高。另一方面，它却使人们
17、被迫日复一日地从事某一种单调、乏味、枯燥的活动，影响了员工的工作满足感和工作积极性。为使人们体验工作本身的意义，使工作内在地具有一种激励力量，20世纪中叶以来，许多企业节各种对工作进行再设计的方法，职务扩大化、职务丰富化就是其中广泛得到实践的两种。前者是指在水平方向上扩大工作的广度和范围，使每一职位或岗位所负责的工作任务多样化。后者则是从垂直方向上拓展工作的尝试，通过授予下层次人员计划方面的自主权而充实其工作内容。沿着工作扩大化和丰富化的思路，20世纪80年代后期开始，工作再设计思想取得了重大的飞跃，开始将着眼点从以个体为中心的职务设计转到强调群体相互协作和相互依赖的工作团队设计。例如，由美国
18、通用汽车公司投下35亿美元巨资在20世纪90年代初建成的拥有4500名员工的土星公司，就是以团队方式来动作的一个新型企业。在这家公司中，工人们组成15人左右的小组或团队开展工作，执行内容广泛的工作任务，包括自行设计和安排工作，制定自己的工作计划，控制自己的料和库存，自己所使用的机器设备，自行确定自己的工作方法，自行做出吸收小组新成员的决定和进行缺勤者替补安排，以及经常性地在质量、成本和工作环境方面寻求改进等。为使这样组建的小组或团队真正成为自主指导，自我管理的工作团队，公司通过高强度的授权，赋予各团队以完成更具挑战性工作所相应必需的更大的权力和自由度，同时通过团队建设方面的培训，使团队成员摈弃
19、个体、自我的立场，真正从团队工作角度思考和处理问题。以解决特定的技术与质量问题的基层小组或团队组织在日本更是发展到登峰造极的地步，对日本制造业达到世界最高水平的竞争力起到了巨大的推动作用，这是值得我国企业组织结构设计时参考借鉴的。第二节组织结构设计咨询概论一、组织结构设计咨询1、组织结构设计咨询的作用组织结构设计咨询的作用在于通过咨询顾问的技能、专业经验和知识的传递帮助企业建立有效的组织结构，有效的组织结构应当有利于公司资源的合理配置，有利于核心能力的培育与保持，加快决策速度，提高决策的科学性，提供个人的发展机会，增强对不断变化环境的应用能力，支持公司的整体策略，并且有利于整体控制及协调。咨询
20、顾问可在三个方面弥补企业自身的不足。首先在知识与经验方面，咨询顾问在组织分析的理论、工具、方法及掌握标杆企业的案例方面由于专业化和积累要远超过企业自身，聘请外部咨询顾问有利于增加企业在这方面的知识。其次是组织结构设计过程中的讨论组织方面咨询顾问作为中立的外部专家具有的一些专业技巧也是企业不具备的，最后一点，也是企业自身所无法克服的是如何客观中立地看待企业自身的问题，企业内部人员由于其中，难以对企业的运行状况进行客观的全面把握，有些问题会熟视无睹，有些问题又过于重视，而咨询顾问作为外来者，借助一套工具和分析方法或确保对企业进行客观全面的分析。2、组织结构设计咨询中的典型问题许多企业对组织调整谢谢
21、是头痛医头、脚痛医脚式的局部修补后，缺少总体的规划与前瞻性，组织结构设置的随意性很大。组织结构设计没有围绕企业核心竞争力进行，脱离企业成长阶段的需要，片面追求结构的“规范化”、“国际化”；组织结构设置缺少必要的正式沟通渠道和协调方式，各业务部门之间，业务部门与职能部门之间各自为政，条块分割，企业的整体可控性和协调性较差；在设置组织结构时没能充分考虑市场竞争环境的需要，管理层次过多，决策链条拉长，降低了企业对环境变化的快速反能力；很多企业中往往只注重管理层级的划分，而没有明确界定各岗位在管理流程中的具体职责分要，在管理活动中责任不清。3、组织结构设计咨询程序（1）组织结构设计咨询程序组织结构设计
22、咨询的程序包括以下六个步骤：方案实施跟踪改进组织结构诊断，明确管理需要明确组织整体框架方案组织结构具体深入设计转型策略及实施设计（2）组织结构设计咨询的内容诊断公司现有组织结构存在的问题设置公司整体组织机构描述各部门使命、职责与岗位设置明确各重要岗位的权责关系，划分责任中心设计公司主要业务流程和流程设计公司的协调控制体系实施方案设计4、组织结构设计咨询效果有利于改善组织结构的战略适应性，使公司战略得以实施，营利模式有效运行，也为企业建立完善的管理体系，提升管理效率创造了条件；有利于企业内部各层级、各部门、各岗位在总体目标一致的前提下充分发挥主观能动性，真正实现个人与公司共同成长、共同进步；均衡
23、考虑企业正体可控性、协调性因素与组织结构的运行效率，在方案中避免脱离公司实际能力的设计，注重方案的可操作性，降低实施风险，有利于新旧组织结构的平滑过渡与衔接。二、企业什么时候需要组织结构设计咨询一般情况下企业组织结构不能适应对企业的要求时，即组织面临失效时需要组织结构设计咨询。一种情况是企业决策滞后或质量不高。企业面临大量问题需要做出决策，但决策者可能负担过重，向低层授权不足，或企业信息与决策者不匹配，信息没有传达给恰当的对象，信息在企业内部纵向和横向的沟通者不充分，不能保证决策质量。另一种情况是组织结构不能创造性地对正在变化的环境做出反应。缺乏创新的一个原因在于部门之间不能很好地横向协调。如
24、市场营销部门对顾客需求的识别和研究部门对技术开发的确定必须协调起来。第三种情况是存在明显过多的冲突，企业未冲突的部门性目标汇总成一系列整体组织目标，各部门目标冲突，各行其是，或在压力下为完成部门目标而不惜损害整体目标。第四种情况是发展速度放缓，内部抱怨，指责明显过多或员工感到悲观。三、企业组织结构设计咨询项目前景企业组织结构设计直接影响着企业内部许多人的责、权、利，因此组织结构设计咨询项目的成功除了需要咨询顾问正确的指导参谋，还需要企业内部的积极参与。组织结构设计咨询项目的效果除了与咨询方案密切相关外，还与公司内部人员。尤其是公司中高层管理人员对待咨询的态度、理念高度相关。企业中高层管理人员对
25、咨询的错误理念可能会导致组织结构设计咨询项目很难达到希望的效果。以下意味着供客户方自测用，以自我判断咨询项目实施的前景。问卷说明：针对每一题的陈述，选择出与你所在公司咨询项目实施现状与管理理念最相符合的一个答案，请根据实际看法认真完成。1、您公司引入咨询项目的目的是什么？A、跟潮流、赶时尚、随大流；B、各部门主管有这方面要求，决策层认为有必要调整；C、基于长远考虑和战略规划；2、你公司所引入咨询工作简报基本动作模式是：A、咨询人员根据管理者与相关员工的要求提出解决方案；B、咨询人员协助管理者处理危机，制定解决方案；C、咨询人员与管理者共同制定和实施解决方案以避免问题与危机的产生。3、咨询项目的
26、解决方案通常关注于：A、改变公司人员的认识与观念；B、提高相关人员的业务技能与工作绩效；C、提升业务指标，增强工作绩效。4、绝大多数新的解决方案制定依据是：A、同样的解决方案在其他公司获得成功；B、根据管理人员的需求；C、通过分析显示该解决方案是必要而有效的。5、在制定具体解决方案的过程中：A、管理人员从一系列出现有解决方案中选择最为恰当的一个；B、征求一线员工与班组长的意见，并制定方案；C、通过对当前主要存在的业绩问题的系统分析确定所需方案。6、在为受众对象确定解决方案时：A、为较大范围的受众对象提供笼统的方案；B、考虑特定受众对象的具体需要，作为制定方案的参考； C、根据特定对象的需要制定
27、针对性很强的方案。7、对于咨询项目的成果： A、完全由咨询人员负责； B、由咨询人员和客户公司主管人员共同负责； C、由咨询人员、项目涉及人员和相关管理人员共同负责；8、为确保项目涉及人员充分投入咨询项目实施过程而设计的系统而客观的基础上成果评价方案：A、从未制定过。对项目的评价通常是在项目实施过程中进行，主要关注于项目涉及人员的满意程度。B、偶尔制定过。项目涉及人员需要关注项目实施对本职工作是否产生了效应；C、经常制定系统方案。在咨询项目实施结束后，咨询人员要对业务绩效的改善状况进行评价。9、咨询项目的具体实施队伍：A、由公司内部专业人员组成；B、经过考察选择一家咨询公司；C、确保实现预期目
28、标同时不超过成本预算的前提下，由内部专业人士与外部咨询人员共同组建。10、咨询项目所提出的解决方案：A、没有针对性，主要是依据主观判断；B、依据学习效果数据和技能知识实际应用数据；C、依据业务绩效指标、实际应用数据、实施效果数据和满意度数据。11、对于咨询项目成本的计量：A、采用一般方式，只计总量；B、参考其他相似项目的计量方法；C、对具体项目实施具体的成本计量过程。12、管理人员参与到咨询工作中的情况：A、很少发生，偶尔发表意见；B、在咨询人员要求或客观必要时会参与；C、为主要咨询项目制定周密的参与计划，确保管理人员成为项目实施的重要力量。13、为了确保咨询项目效用转换为业务绩效的改善，我们
29、：A、鼓励项目涉及人员将其所学应用于实际工作；B、要求管理者对项目成果进行支持；C、为不同情况制定不同的转换方案。14、咨询人员与管理者之间的互动交流：A、几乎没有。咨询人员从未与其讨论过有关问题；B、偶尔发主要是在需求分析和基础上协作过程中；C、很有规律的发生。双方有稳定的协作关系。15、咨询项目投资回报善的订衡量依据是：A、主观评判；B、管理人员通过对项目涉及人员的瓜进行观察得出；C、将劳动生产率、成本、质量或客户服务指标改善量转化为具体货币价值量得出。16、缺乏正规评价方式的咨询项目在我们公司中：A、经常采用；B、偶尔采用；C、从不采用。17、对于咨询项目成果的反馈与交流：A、在有人需要
30、了解有关信息时进行；B、偶尔进行，主要针对公司管理者；C、定期进行，受众对象多种多样。18、管理谹地咨询项目实施所承担的职责：A、很小，没有具体的职责要求；B、对某些基础上承担非正式规定的职责；C、非常明确具体，管理人员对于在本职所辖部门采用的咨询项目承担较大职责。19、在经营状况趋于衰退时，咨询项目的预算额：A、总是第一个被削减的对象；B、维持原预算水平不变；C、不会受影响，有时甚至会提高；20、咨询项目成本预算方案的制定是依据：A、前一年的预算方案；B、由与咨询公司讨价还价的结果决定；C、依据自身需要以及对项目成果的预期。调查结果评价说明：以上问卷答案A为1分，答案B为2分，答案C为3分，
31、合计得分低于20分者，说明你对咨询抱有很多错误的理念，咨询项目成功的可能性很小；答案为20-40分者，说明你对咨询有一些错误的认识，要想咨询项目成功，需要做明显的改进。答案40分以上者，说明你对咨询的认识基本正确，咨询项目有望成功，但注意在某些方面还需要改进。第二章 民营组织结构设计咨询我国改革开放以来产生了一大批的民营，他们为我国的经济增长做出了巨大贡献，目前民营经济已占了我国经济问题的半壁江山。一批民营企业经过十多年的快速发展已具备了规模，但是民营企业的快速发展也产生了一些问题，有的问题很严重，已超出了企业创业者的能力和经验所能驾驭的范围，于是出现了一些民营企业“各领风骚三五年”的现象。最
32、近几年已有较多的民营企业意识到仅凭企业内部的力量难以解决发展中所遇到的问题，于是开始聘请咨询顾问进行管理咨询，民营企业的咨询市场正在形成。随着民营企业的继续成长，这个市场会越来越大，探索其中的共性问题和规律有利于咨询业的健康成长。第一节 民营企业组织结构的特点和问题一、民营企业的发展改革开放以来我国民营企业整体取得了恢复性高速增长，以远高于国有企业的平均增长速度成为我国国民经济的主要增长点，民营企业整体在我国国民经济的份额稳步增加，多年的调整增长已产生了一批大型民营企业，他们逐渐成为我国经济的支柱。仔细分析我国民营企业成长的原因，不难发现民营企业在多年的市场拚杀中得到锤炼，形成了独特的市场洞察
33、力，比较务实，讲求实效，能随市场形势的变化而变化。由于企业领导人通常都具有很强的个人魅力，在发展的初期企业的执行力都很强。企业的核心领导人基本上都是创立初期就进入企业的创业元老，很多是亲戚,如兄弟、表兄弟等，也有的是大学同学，或儿时好友等有较深的感情联系。这使民营企业得以在发展的初期集中精力“搞事业”，且规模较小，代理问题不明显，这些是民营企业得以迅速成长的原因。图表2-1是我们一家民营企业客户的发展情况，从中我们看到我国高速成长的经济为民营企业创造了巨大的发展空间，其发展速度也远远超过了一些发达国家历史上民营企业的增长速度。与之相伴随的是我国民营企业同时也集中了更多的问题。二、民营企业组织结
34、构的特点根据我们的调研和这几年做管理咨询的研究，我们认为目前民营企业的组织结构有如下特点：(1)规范化程度不高：企业中工作程序、工作细则、规章和政策手册等局面文件的数量不多，基本没有绩效考核，或考核流于形式，没有相应的配套措施；(2)专门化程度不高：企业中的权责分配不明确，越级干预普遍；(3)标准化程度不高：类似的工作活动以统一的方式执行的程度不高，有的企业已通过ISO9000标准认证，但是文件的可操作性不强，执行力度不够；(4)集权化程度高：决策权集中在最高层，中层基层授权不够，这是企业最初得以成功的原因。但随着企业的成长逐渐成为发展的阻力。(5)职业化程度不高：无论是高层管理者，还是中层管
35、理者接受的培训和正规教育普遍不够，公司内部决策以经验为主，专业支持不足；(6)内部关系复杂：企业高中低各层级有许多人是亲戚或其他朋友关系。“皇亲国戚”多，政策执行有较大难度。三、民营企业结构的主要问题民营企业组织结构的主要问题与民营企业的密切相关。为了生存和自我保护，企业领导人聚集一批亲戚朋友，努力开拓市场，建立商业关系网，在市场机会较多的时期站稳了脚跟。在企业成长的过程中最高领导人基本上都能与时俱进，不断学习，与企业共同成长，但是有一部分创业元老在发展过程中，逐渐落伍，不能适应企业的进一步发展，却又占据着高位。企业权力架构与管理模式曾经是企业成功的原因，但却阻碍着企业的进一步发展。以前述A集
36、团的组织结构为例，将其主要问题死于图表2-2至图表2-9。 短短十余年的时间，A集团取得了巨大的发展 销售收入 企业规模 设立集团总部 利润 资产规模 收入18亿 利润9800万 组建A实务集团 资产14亿 成立A水泥 收入13.3亿 出售矿井组建 利润7600万 销售网络 收入5亿 资产10.4亿起步 利润2500万 6000元 资产4.3亿 1990 1997 1998.10 1998.11 2000 2001 2002.1.7核心领导对市场机会很强的把握能力以及灵活的机制使企业获利飞速的发展图表2-1第二节 民营企业组织结构设计咨询特点和对策民营企业领导人由于直接承担着企业与自身的生存与
37、发压力，实用主义倾向较为明显，这就决定了民营企业组织结构咨询具有一些与国有企业不同的特点，掌握这些特点有利于基础上运作达到较为理想的结果。特点一：民营企业领导人高度参与民营企业通常有一个权威人物，是公认的“老板”，根据我们对民营企业咨询经验，民营企业的老板对咨询过程会高度，主要体现在以下几个方面：第一、投入时间多，与国有企业总经理相比会投入更多的时间配合顾问的咨询；二，咨询过程的主导性强，民企老板通常会将自己的要求、所存在的问题 动提出，以求得问题的解决，最终的方案会将其成功经验整合进行；第三，民营企业老板在企业内部有较高的权威，通常不会当众承认自己的失误或不足，尽管企业中存在许多问题与其做事
38、的方式风格相关，但只要他认为合理的建议基本上都能接受；第四，民营企业老板通常希望在咨询过程中自身能有进一步的提高，有较强的学习欲望。特点二：民营企业依赖专业权威民营企业除老板及部分高层管理者有较高的专业水平和丰富经验外，大多数人的职业化程度不高，但有较强的求知欲。另外许多中高层管理人员会将一些私人问题拿来咨询，要占用顾问较多的时间。特点三：组织结构设计方案的探讨深入细致民营企业的中高层领导人大多数都能就问题诊断和方案设计进行深入细致的探讨，力求解决所有的实际问题，甚至在一开始就解决所有问题，讨论直率，不像国企管理人员比较含蓄。特点四：培训需求较多民营企业大多对专业培训有较强烈的需要，上至老板，
39、下至员工均有较强的培训预期。特点五：人员安置是相对次要的问题民营企业通常会以有利于企业发展为第一要务，公司内部人际关系的处理和重大人事安排的重要性相对较弱，一般都能公私合营其权威解决。根据以上民营企业咨询的特点，咨询顾问除了按照专业程序做好每一件工作外，还需要在以下方面做出较大的努力：(1)项目经理应花较多的时间与企业老板沟通，重大决策性问题主要与老板或在老板主持的会议上讨论，事务性事宜可与项目总监直接沟通。民企老板有许多优点，富有个人魅力，但是其局限性在于专业规范化不足，对组织结构的认识经验多于科学。咨询顾问须认真分析企业老板的优劣，寻找改进的切入点，在对企业整体做咨询时也同时对老板个人提供
40、咨询，一个成功的咨询项目必须让老板个人有较大的收获。(2)加大培训力度。组织结构的设计与企业中高层管理人员的管理水平直接相关，而且民营企业请咨询公司做咨询本身也有较高的专业培训预期，所以咨询公司应按捺较多的管理技能培训，如目标管理、时间管理，绩效管理，团队管理，领导学，情景管理等。(3)加强互动。由于组织结构设计牵涉到多数人的利益，敏感性强，咨询顾问应尽可能与利益相关者进行互动，使多数人感到组织结构设计方案的合理性，有利于企业的发展，有利于多数人的成长，尽可能增加新组织结构的接受度。(4)对公司中有较大影响力的中高层管理者和与老板关系较为密切的一部分人，咨询顾问应在有足够的了解后，给予必要的私
41、人帮助，主要是职业生涯与技能方面的建议，对于公司部分寻求个人帮助的人员可在项目中间安排适当的时间答疑解惑，以提高咨询项目的美誉度的口碑。由于权力过度集中，致使集团总部机构较为庞大 集团现有的人数是集团成立之初设想人数的2.6倍，集团的机构和人员配备正迅速扩大，客观上是由于集团经历了一个集权度不断提高的过程。 这反映了集团公司下属分公司之间的权责划分存在较大程度的模糊性，集团总部的职责定位还处在探索阶段 16664现有人数集团最初设想人数图表2-2 集团公司管理层次明显增多 管理幅度指主管人员有效地监督、管理其直接下属人数，当直接管理的下属人数超过某个限度时，就必须增加一个管理层次 据统计，原材
42、料的入库手续需要经过11个环节组织层次增加带来的问题 决策失误决策迟缓内部冲突信息失真 图表2-3与市场竞争要求存在较大差距信息传递准确及时 信息传递速度慢、容易失真市场瓜速度快 决策速度慢、市场瓜迟缓对业务人员合理授权，及时 企业人员处理日常事务需要 满足客户需求 逐级汇报灵活处理客户要求与市场的紧急情况 市场压力上移，下属单位责任不到位 市场需求 企业现状图表2-4由于集团部门职能和岗位职责界定不清，进一步弱化了集团的管理控制能力例如： 现状：副总裁、总监、中心经理之间的 部门职能和岗位职责不清，该负的责任 枣树如何划分，总监在整个组织 负不起来，部门之间、岗位之间常常扯结构中处于何种地位
43、，该承担什 皮，影响了相互之间的协作和配合 么样的责任？销售中心在对各销售公司的管理中 制度制定得多，落实得少，更多地依赖该承担什么样的职能？ 于上级的命令，不能按规定按制度办事监察中心与审计中心的职能如何 随意性大。在规章制度、程序以及控制划分 系统的建立和运用过程中，不能按规定 办事图表2-5也使集团组织运行效率相对低下决策滞后或 目前在A集团中存在着大量问题需要集团中心以上的人员做出决策，质量不高 通过调查发现决策者负担过重，难以保证决策质量横向协调 各部门习惯于将问题拿到经办会上或者晨会上讨论，部门之间缺少积不畅 极主动的横向沟通 部门本位 采购部门重价格轻质量、生产部门重产量轻市场、销售部门重销售轻主义严重 渠道，他们总体上表现为重本部门的短期利益，忽视集团的整体目标每种结构形式，进化论是职能制、事业部制还是矩阵制，都只是一种工具，本身无所谓好坏，关键是这种工具能否使组织运行更有效率，实现内部责权关系和外部环境要求之间的协调一致，但是A集团目前的组织结构已经表现出一些效率低下的特征：图表2-6总部职能部门基本陷入事务性工作之中，个别部门甚至成了救火队，真正该做的工作反而没时间去做 应当承担
