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1、,8D 手法介绍Eight-Disciplines of Problems Solving,何谓8D:,8D手法(eight disciplines),又称团队导向型问题解决步 骤。是福特公司最早设计和使用的一种符合逻辑的处理 和解决问题的方法；8D手法是针对客户所抱怨的问题要求公司进行分析，并 提出永久解决问题及改善方案的方法；8D手法是通过team work,来解决问题的一种方法；8D手法是一个用于探索原因、解决问题的系统化流程；8D手法是比改善行动报告(Corrective Action Report)更加严谨的一种方法；8D本身不提供成功解决问题的方法或途径,但它是解决问 题的一个很有
2、用的工具。,8D的主要特点：,主要特点之一：团队作战 由一组人来共同对一个问题进行研究，对问题分析更全面、更透彻，有利于找出根本原因，以彻底纠正，永不再犯；主要特点之二：以事实为基础的问题解析技术 强调精确地陈述问题，并使用合理的思考与统计工具来详细 的描述问题。分析测验一切可能原因，找出并验证真因；主要特点之三：注重过程的监控及信息的精炼 8D格式用于监控解决问题的过程，它不是一个详尽的报告或 复杂的分析，描述工具，而是一个包含了解决问题的每个步 骤的集合，因而可从其中找到经提炼的基本信息；主要特点之四：肯定贡献 8D程序的第“8D”就是管理者要衷心肯定团队及个人的贡献，予以祝贺。这是使8D
3、能持续开展的保证。,8D 的目标：,1、提高解决问题的效率,积累解决问题的经验；2、提供找出现存的与质量相关问题的框架,杜绝 或尽量减少重复问题出现。,何时使用8D:,1、当客户在工厂现场的稽核中发现不合格或缺陷时,对于严重 不良、主要不良及重复发生的次要不良须使用8D手法；2、当市场上发现有重复发生的产品缺陷时须使用8D手法；3、当供应商品质持续超出要求的目标时须使用8D手法；4、当要对那些需要长期纠正措施来解决的缺陷采取行动时,须使用8D手法；5、当供应商制程不良导致品质异常被要求提交8D报告时；6、当被相关程序文件明确要求须提交8D报告时。,并不是针对每一件发生的事情都要使用8D,8D的
4、流程：,是,否,重点在真因的分析及验证,D0:征兆&紧急对应措施D0:Symptoms&Emergency Response Actions,1、将客户处所抱怨的征兆加以定性及定量化；2、针对此征兆决定是否采用8D及采用8D应该处理 和预防的范畴；3、确立紧急程度，必要时采取紧急应对措施以保护 客户利益。除了重大的异常外，通常可以不采取紧急应对措施；产品紧急处理方式通常是隔离或者退回制造厂处理。,D1:建立团队D1:Establish a Team,1、选择并记录公司内外的所有成员。团队成员由包含与问题密切相关的技术人员或管理人员、相关的质量工程师组成；2、小组成员应具有过程和/或产品知识、有
5、足够支配的时间、权威和需要的相关技能；3、所有小组成员共同承担责任及后果，所以8D不希望单兵作战；4、选择一个小组长，组长负责召集和组织团队的活动，负责汇整小组的意见及决策并呈报，代表团队向上级主管负责；5、选择团队最高指导者（一般为主管阶层,对小组的进度有监督,支援作用，及具有决策决定权）。,团队的工作要有领导层的支持,D2:描述问题D2:Describe the Problem,将所遭遇的外界/内部客户问题,以量化的和客户能够明白的术语说明问题的人,事,時,地,如何,为何,及多少(即所謂5W2H)。何谓5W2H:Who-何人：识別是哪一个客戶在抱怨 What-何事：适当、精确地识別问题 W
6、hen-何時：从什么时候问题开始发生 Where-何地：什么地方发生问题 Why-为何：识別已知的解释 How-如何：在什么模式或状态下发生这问題 How much/How big-多少/多大：量化问题的程度,D2 的操作要点：,1、不是马上就去处理问题，而是先认清楚问题是不是问题，还要 看清楚问题的本质是什么；2、问题定义:找到与顾客所指摘问题一致的描述，“什么东西出了 什么问题”；3、收集所有和与公司有关的数据以说明问题（阐明客户反映日 期,受影响产品的 date code,阐明受影响产品的lot numbers，说明此问题是否是第一次发生,阐明产品的规格需求等）；4、审核现有数据，识别问
7、题、确定范围；5、细分问题，将复杂问题细分为单个问题；6、明确问题的风险等级（进行风险评估）。,在D2阶段的任何不清楚和不准确的描述都会导致小组得出 错误的原因和采取错误的纠正措施,D3:验证和实施临时措施 D3:Verify&Implement Interim Containment Actions,1、根据问题的性质，确定并执行相应的临时措施,以控制 外界/内部客户的问题再发生，及问题所产生的效应不 致扩大,直到永久措施实施为止；2、紧急措施应该考虑到成本和交期等，且不可因此而引起 其他形式的不良；3、在该阶段同时要验证所采取临时措施的效果。,常用的临时措施有：增大抽样数及频率、全检、筛选
8、、将自动改为手动、重工、推迟交货、报废处理等。,D3 的操作流程：,D3 的操作要点：,1、明确是否需要执行临时措施：a、因为临时措施会增加成本，所以应该根据D0阶段采取措施的结果 和D2的数据来决定；b、通过评价D0中的紧急措施,确认是否实施临时措施,并确定最佳的 临时措施。2、清除/筛选所有可疑的库存：a、库存地包括：供货商，供货商的分包商，客户，客户的客户及其 它可能存放产品的地点；b、罗列所有牵制行动的相关日期；(周、月、季度)c、列出检验的结果，包括检验数量，不良数量；d、列出检验方法，任何检验程序/说明都要保存。3、验证临时措施的有效性（运用PDCA 循环）：a、因临时措施是保护顾
9、客的行为，所以在采取措施前应证明临时措 施将防止顾客再次受到问题的影响；b、证明临时措施不会产生新的问题；c、需要提供措施前后的效果比较。,PDCA 循环轮：,策划 Plan-实行 Do-检核 Check-行动 Action,D4:确定根本原因及验证D4:Define and Verify the Root-causes,1、以鱼骨图为构架,用脑力激荡的方式找出可能的原因；2、根据问题描述测试每一个根本原因从而隔离和验证根 本原因；3、隔离和验证过程中根本原因的影响能够被检测和控制；4、多问几个“为什么”，深入追踪，直到分析出根本原因；5、尽可能以实际模拟与数据图表的方式验证根本原因；6、最后
10、找出可以消除该根本原因的各项纠正措施。,D4 的操作要点：,1、将根本原因以人、机、料、法、环（即4M1E)进行分析；2、评估可能原因列表中的每一个原因；3、确认原因可否使问题点排除；4、对问题的原因进行验证。,准确的找出根本原因是本步的关键,D4 的操作流程：,D5:选定及验证纠正措施D5:Chose&Verify Permanent Corrective Actions,1、针对根本原因，大家群策群力、脑力激荡，提出纠正措 施，每项纠正措施最好都有其他备选方案；2、运用生产前试验方案，用计量方式验证何项纠正措施可 以解决客户的问题，且不致对其他过程产生不良影响；3、整理改善对策方案,详细考
11、虑各方案的优缺点,再予过滤、评价，建立共识以确定最佳方案；4、必要时，应进行风险评估,以确认是否需采取补救措施；5、以上对策方案,须由主管核定后予以实施。,D5 的操作流程：,D6:永久改善行动的实施及确认D6:Implement&Validate Permanent Corrective Actions,具体实施方案确定后，即须按照决定的方案去实施每项改善方案，并尽量以分工合作的方式在规定的时间期限内完成；执行永久纠正措施，废除临时措施，利用故障的可测量性确认故障已经排除，并确保控制计划、工艺文件已经修改；在每项对策展开中，还是要依P-D-C-A循环，须收集数据随时掌握实施动态，确认每项对策
12、的效果，假如效果不佳时，也可修订对策，再重新执行。,效果确认所使用的统计方法：,效果确认需比较改善前后的差异，通常所使用的统计方法如下：1、推移图；2、柏拉图；3、管制图；4、雷达图。收集数据以验证改善措施的成效，一般对12月的数据资料进行收集，并尽可能用量化的指标来确认对策落实效果（如：Cpk、PPM等）。,D7:避免再发生D7:Prevent Recurrence,确定预防措施，并确认其有效性，并对其他类似的生产进行同步改善：要有以下两种文件:1、实际的作业规范、程序及制程来避免此问题及其他 相关问题再发生；2.并将其纳入品质作业系统及推广,如:FMEA 等。修正管理系统：1、针对现有的作
13、业或系统作修正；2、另寻解决对策，替换现有的系统。,D8:认可和恭贺小组的贡献 D8:Recognize Team&Individual Contribution,1、问题解决完成后,应对小组成员的努力予以肯定；2、对所有积极参与的小组成员进行适当的承认，使 其有成就感，并乐意解决下次碰到的问题；3、通过对成员的肯定和鼓励，可以提升士气和成员 的积极性；4、对小组的效益进行评价和沟通。,D8的操作要点：,1、有选择的保留重要文档；2、浏览小组工作，将心得形成文件；3、了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题 作出的贡献；4、必要的物质、精神奖励。,8D实施的时限：,紧急对策：1个工作天内提出
14、；紧急对策：3个工作天内落实到位；永久改善措施：5个工作天内提出；永久改善措施：7个工作天落实到位。,上述各项步骤，不一定必须完全依顺序进行，各步骤地顺序可因个别的问题而异,案例说明：,D0:问题的提出,99年11月4日客户浙江XX机械制造公司投诉，在其包装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂,并发现使用的机用膜端口破裂。造成ALT-5检测器包装工作进度延误，要求派人处理。,D1:成立小组,按问题涉及范围确定小组成员：责属单位：生管课、销售课、库管课、品保课 责属人员：贾XX、庄XX、赵XX、许XX,D2:问题描述,何时（when）：1999年11月4日；何
15、人（who）：浙江XX机械厂；何地（where）：浙江XX机械厂包装车间；何事（what）：包装ALT-5检测器时，使用20 MHT 机用膜一拉就断；为什么（why）：机用膜卷端口破损；如何（how）：在IPEX预拉型缠绕机上使用，转速 为30m/min，预拉后倍数为3。多少（how many）：20卷中目前发现6卷有问题。,D3:执行和确认临时措施,品保课立即派员到浙江精密机械厂检查全部20 MHT机用膜，并挑出有问题的膜。(许XX 完成日期99/11/05)对挑选出的破损20 MHT机用膜运回公司，按数补给浙江精密机械厂。并确认补货后的情况。(许XX 完成日期99/11/05)对现有生产、
16、贮存、出货的20 MHT机用膜进行全数检验。(许XX 完成日期99/11/05),D4:识别并验证根本原因,4.1 识别可能原因；（鱼骨图）4.2 选择最有可能的原因；（矩阵图）4.3 确定根本原因（柏拉图）。,4.1 鱼骨图,4.2 确定选择最有可能的原因,不良情况统计表,4.2 确定选择最有可能的原因,4.3 确定根本原因,通过小组因果分析，试验统计确定产品堆放高度过高、包装方式不合理是导致产品端口受损的根本原因。,5.1 决定可能的纠正措施；5.2 验证纠正措施。(小批量验证),D5:决定及验证纠正措施,针对根本原因，现采用下列方法进行整改：1、修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高
17、 度3层改为2层，减少重压；2、改变包装方法,产品从散装改为托盘运装；3、包装箱内上下层增垫泡沫，以减少碰撞冲力。,5.1 决定可能的纠正措施,5.2 验证纠正措施(小批量验证),小组采用同一规格型号100卷产品按照三项措施进行小批量验证.,D6：执行永久纠正措施,通过小批量验证,小组一致决定采用以下措施进行永久整改:1、修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3 层改为2层，减少重压；2、包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。,D7：防止再发生,为巩固所采用的各项纠正措施能得以防止类型问题再度发生,小组将各项措施进行标准化与宣导、贯彻:1、文件标准化，修改搬运、贮存作业标准书；2、对库管课员工进行标准的宣导、贯彻。,D8：认可和恭贺小组的贡献,1、成效计算:以每卷成本50元计,改善前自99年511月统计破损200卷,损失金额10,000元;改善后虽成本投入增加1元,同样可减少损失9,800元.2、领导承认工作成绩；3、鼓励与表扬。,Q&A,
