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1、蓝湖香颂 景观反省会 景观部 08年后期目标沟通会,2008年10月,重庆龙湖景观部,时间：40分钟,会议议程,08年后期目标沟通,B,时间：60分钟,会议互动沟通时间,C,时间：30分钟,蓝湖香颂 景观反省会,蓝湖香颂景观反省会,研发,工程,成本,采购,时间：40分钟,蓝湖香颂景观反省会,目标：团队内的自我完善,香颂总结-景观研发中心,景观设计中心香颂总结,五省：1、设计定位 2、过程图纸管控 3、关键细节设计沉淀 4、施工现场修正 5、决策评价（全局思路）,定位取舍,（从北美到托拉斯卡纳、从大力打造公区到向以亲地赠绿为首要原则）,差异：1、看不到风格上的变化：隐患（现代手法草坡）2、变化的
2、内容：8.9号车库顶1条路变2条路；草岭公园增加水体（公区溢价策略，营销意见对设计的影响）3、后期实施中：2条路再变1条路（从公区溢价到赠绿溢价）；草岭公园水体效果,概念阶段：北美风格,方案阶段：托拉斯卡纳,过程图纸管控,方案阶段私家花园划分,方案阶段竖向关系及剖面,前后场“反了”空调井“大了”,前后场“反了”,2007年1月版建筑总图,2007年2月景观方案总图阶段对于私家花园及前后场的分析,建筑图纸的阅读产生误导。,建筑规划阶段应对景观的专项交底，重点是竖向和户型的首层平面，特别是建筑周边关系。,建筑专业一定要参与景观各阶段总图审查，重点是竖向和有出入口关系,前后场“反了”,“信息尽可能一
3、次传递，如不可避免要进行二次传递，首发者应对中转传递的准确性予以验证和监督”,2007年1月版建筑总图及对应户位号,2007年7月版建筑单体图及对应户位号,空调井“大了”,2006年11月版 建筑提供的1#、2#平面图中空调井的尺寸(3400),样板区的空调位(现场尺寸：3400）,空调井“大了”建筑图纸变迁,2007年1月版建筑总图：13#楼 建筑到栏杆外边5900，风井净空？14#楼 建筑到栏杆外边6100,风井外边270015#楼 建筑到栏杆外边6800，风井外边2700,2008年6月版建筑总图：13#楼 建筑到栏杆外边5900，风井外边340014#楼 建筑到栏杆外边6100,风井外
4、边1800？15#楼 建筑到栏杆外边6800，风井外边？,两图尺寸发生较大变化？据说空调产生过两轮修改，一轮因功能要求加大主机及风井，后优化改小主机风井已实施，所以08版风井只是个图纸状态，已经没有办法成为事实现场尺寸3200,空调井“大了”景观图纸变迁,景观施工图软景图上的空调井，13#楼空调井进深3200,距栏杆边净空2300（种植宽度内800,外300,路宽1200）与硬景图尺寸分配不符,景观施工图硬景图上的空调井，13#楼：到栏杆外边5900,空调井外边进深3200（比建筑图小200），距栏杆边净空2300（种植宽度内310,外550,路宽1440）14#到栏杆外边6100,风井外边2
5、70015#到栏杆外边6800,风井外边2700尺寸同建筑2007版,低级错误：景观内部各专业间图纸审查需加强,施工现场修正,方案阶段,施工图阶段,初设阶段,设计图纸和现场的实际难免会有不一致，因此密切关注现场并及时修正的一定是研发人员及现场工程师的必修课,再次调整后的现场效果，好与不好,现场发现问题后进行的变更,施工现场修正,关键设计元素,现场,设计图纸,腰门，门柱，台阶，水法等在同一种风格中的项目中会反复出现的细节元素应在完成一个项目后就进行一次沉淀和标准化，形成图库，不必要每次都来重新设计,2008-6-5前场效果,2008-8-5前场效果,2008-9-27前场效果,2008-6-5前
6、场效果,过程决策：前场灌木的反复调整,前场灌木：两种不同的效果照片，各有利弊。点评意见不一,过程决策,关键点：AB选择差异不大时，专业人员不应被点评干扰。选择，坚定的执行，不摇摆。研发人员应培养站到工程全局（时间，进度，施工单位积极性，成本）思考问题和决策的能力，而非只站在意见不一的效果角度想问题,施工图阶段前场的植物配置图,价值判断能力专业能力沟通力执行力,香颂总结-景观工程中心,景观工程中心香颂总结,香颂虽然已交房，但过程艰辛，值得我们每个参与的成员好好的思考,现场情况一:8 9号车库两条铺装路改为一条汀步路,表现出的问题:团队对别墅类项目“亲地增绿”理解不够 前期团队对价值判断不够准确,
7、香颂总结-景观工程中心,表现出的问题:施工图流程审查不清晰 团队在施工过程中发现问题的能力较弱.点评后团队整改执行的力度较弱.,现场情况二：前场不能进入到侧花园,导致绿篱大量返工.,香颂总结-景观工程中心,现场情况三:溪流乔木没种完，灌木绿篱已经开始种植 对施工方计划管控不够,表现出的问题:工程管理工序安排不合理 甲控能力不强 团队对新员工的支持较弱,无系统的培训机制.,香颂总结-景观工程中心,现场情况四:设计没有推敲清楚尺度问题，施工审查时未及时发现导致木栈道做好返工.,表现出的问题:设计变更审察流程不清晰 团队的专业能力有待提高 甲控能力不强,香颂总结-景观工程中心,现场情况五:溪流效果不
8、好,开始定位不准，标高多次更改。成本增加,表现出的问题:建筑设计与景观设计的协调 团队的专业能力(溪流的效果设计和现场控制流失),香颂总结-景观工程中心,现场情况六:景观施工中浅水区与深水区出现台阶,表现出的问题:施工图设计审察流程不清晰 建筑设计与景观设计的协调无有效的管控机制 工程管理团队的完全产品意知识应加强,香颂总结-景观工程中心,表现出的问题:对垄断行业无有效的管控手段 交房的时间不合理(9月30号),现场情况七:天然气、自来水在景观施工完成区域开挖。,香颂总结-景观工程中心,表现出的问题:没有岗位人员对植物质量的把控.团队的甲控能力弱资源短缺,现场情况八:苗木与设计规格不一致,香颂
9、总结-景观工程中心,现场情况九:围墙外意大利杨交房时效果不理想,反映的问题:场地移交延迟 团队的前瞻性不强,香颂总结-景观工程中心,很多现象是多种问题都有的结果，但归根结底是我们团队人和流程的问题，提高团队成员各种能力并在良好的制度流程下才能避免香颂问题的重复发生。,香颂总结-景观工程中心,前期及过程管控重点问题反思建议,香颂总结-景观成本中心,景观成本中心香颂总结,一、前期与过程管理重点总结,前期重点 1、在景观研发设计阶段对景观总平面图一定要进行深入的研究，对总平图的确定应该作为一个重要节点控制。2 对营销的正式销售模型与景观相关的内容要有审核确定制度。避免在对景观方案或扩初图进行优化时遇
10、到障碍。3 景观工程师要前期和全程参与现场与景观相关的地形及竖向的重要节点把控，如游泳池、大水体场地等重点对施工图与现场实际地形的关系、标高的符合性等。,香颂总结-景观成本中心,一、前期与过程管理重点总结,香颂总结-景观成本中心,过程重点:1、景观工程开工之前与项目部一起将景观工程施工图与综合管网、水电气管路图进行重图审核。合理安排各与景观相关专业施工时间。2 加强对水电气施工单位的管理，不能由我们为他们的本应完成的工作额外买单。3、场地移交不按时、场地移交不达标挤占景观工期，造成景观抢工和成本增加（苗木到场无法种植造成假植、多次移植等）以及景观工程质量效果下降。4、对软景工程苗木供应变更应有
11、流程控制。,工程实例：蓝湖郡四期景观工程按图计算的灌木数量约为334000株而实际施工数量却有443000余株增加比例达33%。景观施工图苗木用量与工程实际用量的差距是相当大的（这种情况在每个景观工程上都是如此）。但是如何在施工图阶段以前就解决这个差异呢？解决办法建议：景观扩初图确定制度经济模型,二、关于景观工程施工图苗木用量与及龙湖景观效果差异问题反思,香颂总结-景观成本中心,扩初图审核流程及职责：1、景观扩初图完成后，由研发中心具体责任人负责组织图纸会审，与会人员有工程中心拟负责该项目的景观工程师、成本中心的苗木采购师、景观造价。2、会审的重点是将扩初图苗木的配置指标与公司已竣工相同项目的
12、实际指标进行对照分析，发现问题提出修改参考意见。3、审核意见经汇总后以会议纪要方式完成后，交设计单位以此对扩初图进行修改，并以此进行施工图设计，以保证施工图的质量。避免施工图与实际情况出入较大的状况发生。,香颂总结-景观成本中心,三、景观软景过程管理岗位缺失,1、到场苗木（特别是乙方供应部分）质量、形态及规格、数量没有专门岗位人员把控。2、合同要求的苗木到场验收表苗木栽植验收表的过程管理资料不能及时填写，资料也不能及时传递反馈。3、样板区景观工程多、时间短、要求高、返工多(施工图跟不上时）、成本变化大、开放时间不长就被拆除等，没有专门岗位人员及时反馈现场变更和完工收方很难对成本进行及时的管控。
13、4、景观工程竣工的后期收方没有专门岗位人员而造成收方时间长影响结算进度及质量。,香颂总结-景观成本中心,鉴于上述问题我们建议：增加岗位和管理办法确保软景工程过程的动态管理及时有效和结算依据的真实准确！新增岗位人员来源：实习生或现有临聘人员岗位职责：详部门总结工作流程及管理办法：详部门总结,香颂总结-景观成本中心,景观成本（苗木）增加的原因分析景观成本（苗木）增加的数据分析（重庆吉盛段）影响香颂效果及成本的主要原因分析（甲方角度）来自分供方单位的反馈及建议,香颂总结-景观采购中心,景观采购中心香颂总结,造成景观成本（苗木）增加的主要原因：,场地移交滞后，错过最佳栽植期，需大量使用苗圃熟货。交叉施
14、工严重，开挖管沟反复整改等导致苗木反复移栽，死亡增加。夏季栽植骨架树和绿量不够，大量增加常绿树种，以保障开园效果。施工图纸与栽植效果有差异。,香颂总结-景观采购中心,蓝湖香颂一标（甲供乔木）图纸数量与实际使用数量的增加部分（重庆吉盛）,增加高大的常绿或骨干主景乔木：56万增加置地苗圃搬迁乔木：21万增加其他中层乔木：12万合计增加：89万,香颂总结-景观采购中心,蓝湖香颂一标（甲供乔木）图纸数量与实际使用数量的减少部分（重庆吉盛）,减少主景乔木桂花：16万减少其他中层花乔木：3.7万未用乔木减少金额：12万合计减少：32万甲供乔木增加89万-减少32万实际增加57万,香颂总结-景观采购中心,蓝
15、湖香颂一标乙供乔木改甲供苗木或停止供应部分重庆吉盛,备注：因场地移交延后和错过最佳栽植季节，为保障开园效果，部分乙供乔木未供、少供、转甲供等方式，该部分少用29万左右。,香颂总结-景观采购中心,蓝湖香颂一标甲供苗木增加金额汇总分析重庆吉盛,分析：最后甲供苗木超出部分为23万左右。增加甲供苗木：施工图纸与栽植效果的差异因错过最佳栽植季节和满足交房效果产生的大量调整。,香颂总结-景观采购中心,影响香颂景观效果和成本增加的主要原因甲方角度：,香颂总结-景观采购中心,1、场地移交的不完整和延期2、重点区域的颠覆调整量过大溪流、车库顶板两条道合为一道的方案等延迟确定，造成返工量大，部分苗木反复栽植3次。
16、3、老员工转岗频繁年轻的龙湖景观新员工团队新景观施工单位的艰难磨合；甲方现场决策能力有待加强。4、前场施工方式的反复调整学习艳澜山前场、反复征求营销部意见、客户中心意见、景观部内部不统一的意见、新施工单位的茫然等待。,5.建筑给景观留下较大的硬伤问题：空调机范围过大，无栽植区域,建议及改进方法：景观提前对建筑研发提出建议：如空调机是否有更优化的处理方案缩小占地空间等。,影响香颂景观效果和成本增加的主要原因甲方角度：,香颂总结-景观采购中心,来自施工单位反映的问题及建议乙方,场地移交滞后、反季节栽植、反复的整改错过最佳栽植时间，大量乔木死亡。施工工期长导致管理成本增加，利润降低，后期施工无积极性
17、。天然气、自来水管网施工滞后导致已栽好乔木死亡。新施工单位对龙湖样板标准理解不够。,来自施工单位反映的问题及建议乙方,5.甲方来自各层次的频繁点评意见不统一，反复调整灌木死亡增加问题：研发的前瞻性和决策能力有待提高建议及改进方法：研发人员应更多的参与工程施工和每一次现场点评，对产生整改的原因进行分析和沉淀，争取以后在图纸内审时就避免和减少问题的产生。已定的施工单位提前介入施工图阶段，提高施工图纸的实用性。,建议：香颂景观后期仍需继续的工作会所周边景观完善,景观部 08年后期目标沟通会,景观部08年后期工作两大目标,2.努力完善部门建设,制度,人,1.顺利推进项目建设,3个项目交房、3个竣备,4
18、个样板区的开放,近18万方涉及三个片区,春森、西永、江与城有增加新的样板区,贯彻标准化，强调执行力,培养人才、培养团队,梳理制度框架，完善职能支撑,目前景观人的特点/局限,如何高效使用人才,景观人才的培养,部门职能架构,标准化建设,资源培养、利用,景观部08年后期工作两大目标,2.努力完善部门建设,制度,人,1.顺利推进项目建设,3个项目交房、3个竣备,4个样板区的开放,近18万方涉及三个片区,春森、西永、江与城有增加新的样板区,贯彻标准化，强调执行力,培养人才、培养团队,梳理制度框架，完善职能支撑,目前景观人的特点/局限,如何高效使用人才,景观人才的培养,部门职能架构,标准化建设,资源培养、
19、利用,项目情况,景观部08年后期工作两大目标,2.努力完善部门建设,制度,人,1.顺利推进项目建设,3个项目交房、3个竣备,4个样板区的开放,近18万方涉及三个片区,春森、西永、江与城有增加新的样板区,贯彻标准化，强调执行力,培养人才、培养团队,梳理制度框架，完善职能支撑,目前景观人的特点/局限,如何高效使用人才,景观人才的培养,部门职能架构,标准化建设,资源培养、利用,景观部部门架构设想,部门建设-职能框架,景观部职能负责人,设计中心杨巧宁,工程中心何 格,成本中心陈桂芳,采购中心蒙 青,周斐俐,胡剑锋,张樟,邱裕聪,余汉平,杨纪恩,余胜,高雨华,姚蔚,景观营运主管何格胡剑锋,A项目项目景观
20、专员,春森彼岸杨巧宁,江与城何格,。,实习生制度,标准化制度,标准化委员会（执行人：胡剑锋、何格）,新增景观营运体系,实习生,实习生,实习生,实习生,实习生,设计专员,工程专员,成本专员,采购专员,杨巧宁,何格,陈桂芳,蒙青,周斐俐,何格,高雨华,姚蔚,为什么成立,单项技术难题支撑,运行机制,一切工作方法、管理方式、楼盘经验都需总结归纳，但标准化内容海量，需体制支撑目前项目制和职能制需更紧密的联结，这是一个管理滤径非个人，激化部门员工相互支撑的内在能量为推行强化研发、工程一体化定下方向,项目进度,部门建设-标准化委员会,小切入，大运行,将小项沉淀逐渐归纳成系统，再往前（旧楼盘）往后（新项目）进
21、行更大的标准化梳理,沉淀为标准,部门培训、项目总结,如何执行,结合每周例会进行,景观部08年后期工作两大目标,2.努力完善部门建设,制度,人,1.顺利推进项目建设,3个项目交房、3个竣备,4个样板区的开放,近18万方涉及三个片区,春森、西永、江与城有增加新的样板区,贯彻标准化，强调执行力,培养人才、培养团队,梳理制度框架，完善职能支撑,目前景观人的特点/局限,如何高效使用人才,景观人才的培养,部门职能架构,标准化建设,资源培养、利用,部门建设-资源培养、利用,开源,措施,同行业间类比（与万科、中海对比）分类管理原则（完善评价体系）失去的优质资源的重新拾取（studio on site）稳定优质
22、资源（事业部合作协议）建立合理的分供方入围资格（丰富设计资源库）同路人原则（互惠互利、取费与市场行情接轨）,设计方资源,瓶颈,项目周期短、反复修改（定位摇摆、流程不清）设计取费无竞争力（市场中低水平）实际合作单位萎缩（见附表）,主动出击、通过网络、集团推广扩大雇主形象,维护形象、口碑相传，设计单位主动上门,部门建设-资源培养、利用,部门建设-资源培养、利用,施工方资源,现状,施工取费中上水平，有市场竞争力过程管理混乱、周期长，导致施工利润下降、施工单位积极性下降龙湖标准理解参差不齐现有资源基本能满足项目需求,目标,加入优胜劣汰竞争机制（新引入一、二家施工单位）强化战略合作机制（培养现有施工单位
23、，强化龙湖标准）,部门建设-资源培养、利用,现状,业主期望园区更多的大树与大树资源越来越少的矛盾生货反季节栽植快速开盘好的开园效果的矛盾未来1-2年长期中转苗圃场地不够囤苗资金不够充足苗木质优价廉的矛盾同行业内部对优质资源的竞争激烈,研发前控需求（年度苗木储备计划）控根苗技术乡土树种开发，产生优势树种优势资源占有,目标,需求,苗圃场地的预留合理苗圃建设资金补充苗圃专业管理人员,景观部08年后期工作两大目标,2.努力完善部门建设,制度,人,1.顺利推进项目建设,3个项目交房、3个竣备,4个样板区的开放,近18万方涉及三个片区,春森、西永、江与城有增加新的样板区,贯彻标准化，强调执行力,培养人才、
24、培养团队,梳理制度框架，完善职能支撑,目前景观人的特点/局限,如何高效使用人才,景观人才的培养,部门职能架构,标准化建设,资源培养、利用,工作热情高,敬业,学习意愿强,企业自豪感足,高热情、低效率,工程多、人力要优化,组织弱，老手要强化,新手多、沉淀少,员工个人能力看起来不错，但在各自的领域素质还亟需提升，整体配合也亟需加强缺制度框架整合个人技能的传递缺系统链条，关键技能未能沉淀为组织行为,如何培养优秀员工,如何合理利用人员,人的特点：,人的局限：,部门建设-人的培养,人的培养-优秀景观人才的基本要素,判断力,来自经验、阅历的积淀 来自工程磨练、实战积累 来自系统的培训，交流 内部完善培训机制
25、，年度考察机制 对外建立与同行、分供方定期交流学习分享机制（均通过标准化委员会执行落实）来自审美修养的提升 包含两个方面的审美修养：个人审美 公司审美,来自经验、阅历的积淀来自系统的培训、交流 来自审美修养的提升,执行力,情商力,部门建设-人的培养,判断力,执行力,理解与执行岗位问责制明确层级关系,理解与执行 执行必须强制，而理解了能更好执行 完善岗位职责，傻瓜化工作流程 建立岗位工作手册，纳入景观标准化体系强化岗位目标 加强员工的责任感，明确岗位职责，与绩效考核挂钩明确层级汇报关系 明确层级汇报关系，形成关键核心团队，加快决策速度,人的培养-优秀景观人才的基本要素,情商力,来自经验、阅历的积
26、淀来自系统的培训、交流 来自审美修养的提升,部门建设-人的培养,判断力,执行力,情商力,亲和力 工作方式、态度的不同会带来不同的效果 提倡亲和，协助员工与分供方建立良好关系 反省力 通过建立项目总结及月度案例回顾机制来强化反省落实主动处理问题能力 有界面无界限，强调工作要有主动向外迎的情商力,亲和力反省力主动处理问题能力,理解与执行岗位问责制明确层级关系,来自经验、阅历的积淀来自系统的培训、交流 来自审美修养的提升,人的培养-优秀景观人才的基本要素,部门建设-人的培养,如何高效的使用现有人力,工作量清晰化,流程制度建设人的使用,明确层级关系,优化实习生制度,推进研发工程一体化制,明确职责、清理
27、景观工作界面，建立各阶段工作关键管控点，不漏项，不缺失逐步完善景观工程师工作手册,强化清晰各层级关系，该执行的执行，该决策的决策明确负责人，绩效挂钩,推进研发与工程相互渗透，有全局理解，加强各阶段前控，以利高效推进工程强调人员要有较全面的专业视野,强弱搭配，研发工程前端使用高素质资深人才，工程助手配备实习生资源从核心员工身上分解部分基础工作，也利快速成长挖掘实习生中的后备人才、打开人才输入的各项通道,1、实习生游离于流程之外，无组织管理2、工作分配不系统，有很多低端的工作没有人做3、工作量不清晰，工作质量无评价4、工作前景不明确，能量没有被完全激发。,部门建设实习生制度,实习生绝对数量多，但未
28、能形成人力资源框架下的有利补充,1、对现有实习生全面评价2、工作量重新在部门内部系统分配3、设置发展目标，提供发展通道，激发工作潜力和热情4、设置引导人定期对工作进行管理和评价5、优胜劣汰,问题,现象,思考,现有实习生制度,1、低成本的人力资源对大量技术含量不高的工作时行补充2、景观专业市场人力资源不良的情况下形成人员后备梯队。,二、来源：各高校相关专业应届毕业生。,三、渠道：广泛性+定向性1、公司现有的实习生通道扩大宣传（网络，媒体）2、定向校园招聘,1、实习生必须从最基层的岗位做起（材料员，苗圃管理员，工程现场助理等）2、高强度高标准的管理（对应实习生各阶段工作职责及发展目标3、严格的优胜
29、劣汰（对应实习生工作评价体系）4、设置发展目标，明确发展通道（实习生培训体系）,目的,来源,渠道广泛性定向性,基本原则,推荐引入实习生制度,景观部 互动关键点,管控关键点,问题,建议,景观定位,与规划关系,需求解读,决策效率,景观定位不清，中途调整案例：香颂的北美调整为托斯卡纳风格,从项目启动开始贯穿始终，从公司高层到执行层，都需要有透彻的了解的责任,规划阶段景观介入浅，需求不明确案例：江与城的车库覆土厚度,景观更早的介入项目的规划、以合理指标数据为依托，对其他专业提出需求，形成追问意识,现有团队未能合理的解读其他部门及客户需求案例：香颂方案设计阶段在营销需求下增加了水体，导致后期处理各种问题
30、及效果差,对待营销及物业的合理建议采用部门分解，落实需求执行情况并及时反馈,会议效率低下，决策速度缓慢案例：香颂软景设计经过数次反复，现场种植时仍在不断修改,流程变更,建立各阶段审查关键点及负责人机制明确各阶段决策的关键点及负责人,分清各阶段的决策内容、目标及关键责任人坚持标准完整的会议流程,景观对规划的建议及要求模板设定规划、建筑及其他专业对景观建议的书面反馈机制,建立书面需求制度建立需求及时反馈机制,完善的项目启动会完整的设计研讨会建立各阶段的设计回顾,管理回归职能,景观工程师各自为阵，不利于相互交流，及完整项目管理,景观工程师更多的回到公司办公，加强相互之间的交流及强化部门项目管理,计划
31、管理回归部门汇报管理回归部门,互动关键点管控关键点,后期整改疲劳的问题,图纸的不完善缺失员工的自我判断关键需求专业配合原因点评制度的评判,整改频繁的原因,整改滞动的原因,解决应对方案,图纸前控,强化图纸完整性、掌控前端,需求梳理,与相关需求部门（营销、物业等）共同清理,点评制度梳理,缺乏执行力项目配合支持资源的可替代性整改的反馈机制,互动关键点整改问题,一切点评都需要归纳整理为书面意见，以图纸、变更形式从部门发出,一切整改完成情况以会议形式逐条汇报，并对落实情况进行备案,互动关键点体验区管理,体验区作用,现状及问题,体验、推广样板带路对成本有清晰掌控,上马与拆迁都非常快速，效果没有完全发挥就消
32、失整改频繁，成本不清晰,圈定范畴探讨更深入和长远，设立专项掌控机制样板区档案快速归纳机制样板区快速成本回顾机制 成本快速回顾的难点（图纸滞后下的项目快速推进、颠覆性整改）,梳理设想,OA流程与现场管控的关系,互动关键点OA流程与现场管控的关系,1.现场软景整改，未达成一致方案、未确定成本的情况下，直接订货到场，流程后补甚至未补2.礼嘉项目的地砖在未经过部门审核完成，材料已经订货到现场3.会签流程，研发、工程、成本不统一，依靠个人能力沟通进行。,流程形式,案例：,解决应对方案,职能框架调整,针对职能框架调整OA会签流程及关键审核人,流程过程精细化,强化流程流转间的工作精细化工作，每个流程都必须是完整系统链条下的完整环节，信息必须完整,部门建设-部门目标,感谢聆听 欢迎指正,
