将战略变成行动——战略绩效管理.ppt

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1、将战略转化为行动企业成长战略与企业运营绩效管理,企业所面临的问题？市场 员工 成本 利润 产品 股东,生存与发展,关键在于企业在其经营的过程中所选择的成长战略,一、什么是战略与战略管理？,企业战略与战略管理是什么?,战略应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便于达到所有者的预期希望。战略管理的四个要素：分析 选择 实施战略的进程 逻辑渐近 动态决策,怎样成为一个具有生命力的公司?,公司之间寿命的巨大差距 原因？企业战略和策略制定的“强势逻辑”组织与文化存在的“积极的惰性”政策和活动过分地基于经济学的观点 利润：企业 氧气：生命利润：必需品但不是生命的最终目标企业管理者重要

2、的是：激励企业的生长与更新，而又不危及到所照料企业的生命。,兼谈有效性和高效性,管理控制系统一个重要的企业循环,二、什么是管理控制和管理控制系统？,战略、流程、绩效、激励,管理控制系统,有效的管理控制系统能帮助管理者将注意力引向哪些与组织预定的绩效有差异的行为和结果,企业循环：业务流程和管理控制流程,组织功能紊乱,仅理顺业务流程来革新企业循环,关键是同步理顺业务流程和管理控制流程,有效性和高效性是正确地做事还是做正确的事？,有效性：做正确的事高效性：正确地做事,高效性,有效性,高,低,高,低,管理控制系统的构成,构成对确定的实体（个人、单位、产品、项目和竞争对手等）的绩效评价指标体系将与期望或

3、基准进行比较的准则获得和评估指标的过程,管理控制系统：对结果进行控制的主要工具提供对已发生的事件的测评指标（实际绩效）提供可能发生的情况的评估方法（可能的绩效）,管理控制系统的设计,管理控制系统设计的挑战不可避免地与组织的战略和环境相联系不可避免地与组织结构相联系不可避免地将绩效与激励相挂钩外部人员和内部人员设计的两难困境,在给定的战略下，哪些是最重要的绩效指标？这些指标之间有什么联系？在我们的企业中哪些指标预示着长期的经济效益？,管理控制系统的关键问题,我们的绩效考核指标体系是否与经营理念和价值观管理相协调？价值观的表述：一个案例是否对恰当的内容进行了测评？什么是合适的内容?是否对恰当的实体

4、进行了测评？是否由恰当的人员接受了绩效评价信息？绩效信息的处理我们的绩效考核指标体系是否与组织结构相协调？绩效指标体系与组织结构报酬与控制系统挂钩的程度如何？激励系统系统是否已原来未曾设想的方式使用？,价值观的表述：一个案例,关心顾客比竞争者提供更高的性价比产品说明的完整性产品交付的完全性产品交付的完好性服务需求相应的及时性,关心员工有益于自我发展的环境足够的教育和培训恰当的工具和系统相对公平较高的成就标准和客观评价每一件工作的有用性和价值,成功要素关心顾客关心员工关心产品关心成本关心创新,关心产品高的性价比高的价值成本比易于制造与服务,关心成本高的人均生产率物料采购与供应的效益集成的流程消除

5、浪费,关心创新营造创业环境鼓励承担风险征集由价值的建议并实施寻求革新,绩效评价与激励系统,结果：与绩效相联系的激励机制看起来很实际，实施却很难。原因：模式简单（仅仅考核几个关键指标）模式复杂（数字游戏）指标变量的相对重要性经常发生变化解决方案选择做事的人和做事的组织经理人员公正地对下属解释激励的原因，使下属学会对自己工作进行有效地评测借助外部资源,绩效管理体系与组织信息结构,建立信息体系结构不同的发展战略，需要不同的信息运用与决策和绩效评价。如何形成自己所需要的绩效指标体系如何获取有效的信息支持绩效评价体系运用技术于体系结构以支撑其运转,三、集团公司运行模式,是控制还是责任?,市场?成本 价值

6、核心:交易成本与协调成本基于分权的网络组织，而不是集权的等级组织；基于流程的扁平化组织结构，而不是功能分工的层级式组织结构；基于动态的敏捷组织，而不是静态的稳定结构；基于合作基础和价值最大化的虚拟企业，而不是基于竞争优势的企业集团。,组织模式变革的经济学动因,集团公司管理模式,管理控制模式强制性的“控制”模式 激励性的“责任”模式,以计划控制为导向的集团公司 以财务控制为导向的集团公司 以资产控制为导向的集团公司 以价值控制为导向的集团公司,四、怎样把战略转化为行动?,战略实施与绩效管理,好战略成功的关键是什么？实施,现象：为什么这么多合理的、经过充分分析论证的、科实施的战略，会在从概念相实际

7、转化的途中流产？答案：管理性能源被误导，或被分配导太多的机会上去。解决方案：保证管理者的精力都用在正确的项目和事务中提高管理回报率员工是否知道哪个机会不会对公司战略任务由直接的贡献？管理人员是否知道什么会导致公司运作失败？管理者能否记住哪些是重要的关键指标？公司组织是否会碑文商会海所淹没？老板关心什么？你也关心吗？,怎样才是一个有效的实施控制?,如果发展战略是既定的:什么是最重要的绩效评价指标?这些指标之间由什么联系?什么样的指标可以真正指出企业能在利润指标上取得长期成功?权责发生制为基础的绩效指标(由会计系统形成的数据),无法支持对新技术和新市场的投资,是思维短期化和短期行为的重要诱因。虽能

8、总结过去决策的执行结果，但不能很好的预测未来将以财务数据为基础的绩效评测指标体系转变为一个更广泛的指标体系以竞争和贡献为基准的指标体系,战略与绩效管理,满意传递,战略,能力,利益相关者满意,利益相关者贡献,利益相关者需求,战略指导,开发解决方案,企业经营绩效管理的目的,通过对关键的信息提取和对关键参数的控制达到对企业的经营管理的有效控制；通过给予企业员工的利益来实现人力资源的有效集成；通过给予供应商的利益来实现价值链的有效集成以为最终顾客提供有效的解决方案；通过为顾客提供有效的，完美的解决方案来实现顾客为中心的经营管理战略；通过对政府，投资者等其他的利益相关者的有效评价和对关键参数的有效控制使

9、利益相关者的满意，保持他们对企业的支持。,绩效管理的战略位置,执行流程,核心流程,支持流程,阐述战略意图创建新的管理沟通 联接行动动因与未来绩效效准经营行为目标动态的控制企业经营实现 战略目标.,把战略置于中心平衡计分表：一个有效的战略实施工具,我们怎样满足股东？,我们必须擅长什么？,顾客怎样看待我们？,我们是否能继续提高并创造价值？,策略性議題,收益成长組合,成本減少,/,生产效率提升,资产的利用,企,业,成,长,各产品线销售增长率,来自新产品、新服务及新,顾客的收益百分比,收益,/,员工,投资（销售的百分比）,R&D,（销售百分比）,整,体,的,战,略,保,持,目标客户占销量的比例,顾客与

10、产品线的获利力,成本,VS.,竞争者的成本,成本減少率,间接費用（销售收入百分比）,营运資本比率,现付现收循环,（,cash,-,to,-,cash cycle),主要资产类別的,ROCE,资产利用率,收,获,非获利顾客的百分比,单位成本（每单位的产出及每,笔交易）,回收期,完好品,战略性财务绩效指标,顾客与产品线的获利力,客户价值模型,价值,产品,属性,服务,文化,功能性,品质,价格,时间,=,+,+,创新程序,营运程序,售后服务程序,辨识顾客需求,滿足顾客需求,开拓市场,开发商品,运送及服务,客户维护,管理風險,管理業務,決定销售通路,上市及销售,策略,市场占有率的 新产品的收益%內部顾客

11、满意度 交叉销售比率（部門的获利力）通路交易组合 顾客不滿意情況指标 每個销售員的销售合同(Trailway to Trolls)每個销售員的新收益,內部计分卡 Bank,ECI的平衡计分表：一个示例,平衡计分表设计原理,说明远景阐明远景达成共识,业务规划设定目标新战略与新举措保持一致分配资源建立标尺,沟通与联系沟通与教育设定目标保报酬与绩效测 评指标联系起来,反馈与学习明确对于远景的共识提供战略反馈促进战略考察与学习,平衡计分表,平衡计分表设计方法,战略,平衡计分表设计过程,对远景的陈述经营单位的战略定义使命陈述远景陈述,如果我的远景设想成功了,我会有什么不同?,什么是关键的成功因素?,什么

12、是关键的绩效指标?,圖13:支援性单元的计分卡与集团公司及业务单元的战略连接图,集团公司,主要业务单元,支援性单元,SBUA,SBUB,SBU C,SBUD,集团公司计分卡(共享的战略目标),主题 量度,1.财务增长 XXX2.使销費者愉悅 3.双贏的关系 4.安全与可靠 XXX5.有竞争力的供应商XXX6.良好的政府关系 XXX7.品质 XXX8.激励与培训 XXX,2.使消費者愉悅,3.双贏的关系,XXX,XXX,XXXX,XXXX,XXXX,XXXX,便利商店行销,汽油产品行销,制造服务,供应商计划,环保,人力资源,集团公司的計分卡定义整体战略的优先順序,各业务单元建立自己的长期计划和计

13、分卡，其计分卡需与集团公司的战略性目标相符合,各支援单元建立共享服务计划,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.48.),平衡计分表成败的关键,平衡计分表只能把公司的战略转化为具体的、可以测量的目标，其成败除了自身执行的问题外，还可能来自以下因素：绩效指标来自公司对环境的特定看法和对关键的成功因素的认识，但公司的观点不一定正确。即使是一套很好的平衡计分测评指标，也不能保证战略的成功。指标

14、设计不合理，不能体现公司的关键成功要素。如果信息系统不够灵敏，它就会成为绩效评价方法的致命弱点。绩效评价与激励不协调，没有体现公平和公正的原则,绩效表现评价指标集,利益相关者满意程度评价指标体系顾客满意度 员工满意度 投资者满意度 政府及行业协会满意度供应商满意度,绩效表现评价指标集,战略评价指标体系品牌、产品、服务战略 业务单元战略 企业战略 经营战略,绩效表现评价指标集,经营流程评价指标体系产品开发/服务 满足需求产生需求（市场维系和市场开发）企业计划及管理-财务运作 企业计划及管理-人力资源管理 企业计划及管理-运营管理 企业计划及管理-企业计划 企业计划及管理-质量管理 企业计划及管理

15、-利益相关者管理,绩效表现评价指标集,能力评价指标体系基础设施 人力资源技术利益相关者贡献指标体系 消费者贡献员工贡献 投资者贡献 政府与行业协会贡献 供应商贡献,YAMAHA摩托车运营体系(制造创新前),MC（250cc或以上）经营体系,MC工程中心,生产中心,业务中心,CV（250cc以下）经营体系,CV工程中心,亚洲业务中心,中国业务中心,RV(多功能摩托车)经营体系,YAMAHA 制造创新战略案例分析,MC经营,中国业务团队,质量保证团队,全球工程和制造中心,产品管理团队,全球系统集成供应商管理团队,采购管理团队,供应链管理中心,YAMAHA 制造创新战略案例分析,制造创新：重构全球经

16、营体系（2001年五月）,合并MC，CV，RV运营系统共享核心技术优化和整合全球管理资源,实现从采购到销售整个流程的再造,全球工程和制造中心：旨在促进整个业务运营过程中制造和开发的持续改善，建立了国内工厂和海外工厂在制造、采购和工程方面的共用平台。,产品管理团队：开发具有竞争力的产品，创建面向全球的产品平台，并负责管理和强化核心技术。,全球系统集成供应商管理团队：从全球的视觉创建最优的制造结构，统一技术标准和状态，是现在标准化体系下的模块化集成供应。,提高质量的同时削减30的成本,YAMAHA 制造创新战略案例分析,案例研究:宗申集中采购战略,运营状况分析核心能力与竞争优势制造资源整合/制造能

17、力/生产控制竞争劣势产品创新/品牌管理/管理控制,战略目标在各个市场高速增长经营绩效的持续改进资源整合与资源控制知识领先平台,案例研究:宗申集中采购战略,战略目标在各个市场高速增长经营绩效的持续改进资源整合与资源控制知识领先平台,关键成功要素新的市场营销体系的建立与维护供应链管理(集中采购)大规模客户化定制新的产品平台和运营平台的建立,案例研究:宗申集中采购战略,关键成功要素 供应链管理(集中采购),圖18:ABB Switzerland公司之平衡計分卡整合到策略性規劃流程之內容圖,價值動因(成長、獲利)與成功構面的目標(顧客、市場、流程、創新、員工),我們的企業使命是什麼？,我們現在在哪裡？

18、未來四年我們又應該在哪裡？,我們可以如何描述我們的市場？,競爭者是誰？,對我們有利與不利因素是什麼？,修改目標,我們應該如何前進？,準備平 衡 計 分 卡 的發 展,將策略轉化成一套目標與衡量指標建立一個平衡結果指標與績效動因的行動計劃,將策略行動計劃連接到管理流程,0.由上而下的目標(行動+KPI),1.事業構想,2.現況與目標,3.市場描述,4.競爭情況,5.SWOT分析,6.策略,7.策略性目標,8.衡量,9.事業計劃,10.將平衡計分卡整合至公司中,傳統的策略發展流程,新的策略展開流程,策略性指示,從情節到策略,從策略到行動,管理流程,(出處:Kaplan,R.and D.Norton

19、,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.283.),圖19：資源的分配與預算圖,獲利性,收入成長,產品品質,購物經驗,“A”級工廠,生產線計劃之管理,工廠關係管理技巧,商品購買與規劃的技巧,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.29

20、3.),圖20:National銀行之網路金融服務的策略性目標、衡量指標、行動方案及短期目標圖,營收成長,爭取與維持高價值的顧客,移轉,新顧客,多元的通路服務功能/易使用產品,節省時間安全價格可靠性,差異化重點,基本要求,顧客價值主張,極大化可靠性,管理摩擦,執行具成本效益的行銷計劃,繼續維持對高級產品之發展的領導地位,發展優越的服務能力,全面吸引及留任主要的參與者和員工,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts

21、,Nov 2000,p.293.),圖21:National銀行之網路金融服務的策略行動方案計分方式圖,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.299.),圖22:Grupo BAL 公司的動態模擬模型圖,財務,內部,基礎建設,顧客,EVA,股利,再投資,銷售,成本及費用,產能的延誤,知覺的延誤,新區隔的新客戶,客戶群,在科技上之投資,對新市場區隔進行促銷的產能,經紀人生產力,改善計劃,流

22、程改善,競爭優勢,改善的構想,構想的存量,訴請給付案件,待處理案件,已結束的案件,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.312),表3:平衡計分卡之組織綜效表,(出處:Adapted from Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Mas

23、sachusetts,Nov 2000,p.167-187.),表3:組織綜效表(續),(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.167-187.),圖24:Charlotte市政府的平衡計分卡圖,增加安全感,強化鄰里關係,提昇服務品質,維持具競爭力的稅率,提供安全及 方便的交通,減少犯罪,增加經濟發展機會,極大化成本效益,擴大稅基,保障財源上/服務上的夥伴,維持AAA評等,與顧客互動順暢,

24、強化社區自治之問題解決方式,提高生產力,增加正向的接觸,增加基礎建設之產能,提昇知識管理能力,達成正面的員工文化,縮減技能上的落差,市政府計分卡,顧客構面,財務構面,內部程序構面,學習與成長構面,增加非市政的財務來源,會受交通部門所影響的目標。此計分卡是Charlotte市原本的計分卡，共有21個目標。,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.179.),圖25:Charlotte市政府為

25、策略性議題訂出之平衡計分卡圖,市長市政府,市政閣員,支援性單位,業務單位,領導團隊,社區安全,城中之城,交通,市政重組,經濟發展,預算與評估業務支援服務財政人力資源,航空規劃委員會警察水電公用事業工程與財產管理消防鄰里發展固體廢棄物處理服務交通,策略性議題,城中之城,顧客構面,財政責任構面,內部程序構面,學習與成長構面,提昇知識管理能力,達成正面的員工文化,縮減技能上的落差,保障財源上/服務上的夥伴,促進以社區為基礎的問題解決方式,增加基礎建設之產能,擴大稅基,增加新的市府財源,強化鄰里關係,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.185.),谢谢大家!,