人力资本运营研讨(1).ppt

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1、人力资本运营研 讨,低价转让:超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.mail:qq:282148179,“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。对于咨询人士来说，“咨询全

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3、本？,人力资本,人力资本概念的提出,人力资本两大特征,投资的专属性,必须通过人的有效工作才能产生效果,人力资本运营,人力资本运营,人力资本运营流程,人力资本运营,6,目 录一、人力资本、人力资本运营概述；二、人力资本的价值设计和价值识别；三、人力资本的价值增值人力资本投资；四、人力资本的价值挖掘激励机制设计；五、人力资本的价值锁定六、人力资本的价值流动和解冻七、企业文化与人力资本运营八、总结,7,什么是人力资本？,人力资本：是通过人力保健、教育、培训等投入所形成的，并成为未来收入增长重要源泉的劳力的能力和禀赋。本文中的人力资本特指具有超常能力和禀赋的员工。这是从个体面上来说的。而在知识经济背景

4、下，人力资本更是一种将一群拥有超常能力的、禀赋不同的员工组织起来，所表现出的组织能力。,8,人力资本概念的提出,是什么力量使产出远远超越传统生产要素的投入,资本-收入比率为何随经济增长不断下降？国民收入的增长为何大于投入的土地、物质资本和劳动力等资源总量？战后工人工资何以大幅度上升？,经济迷局：,尽管1960年西奥多舒尔茨就提出了人力资本概念，但直到20世纪90年代知识经济端倪初现，尤其是微软、思科等企业取得了卓越的成就后，西方世界才更多地关注人力资本问题。而在中国，人力资本的理论导入和实践活动也是近年才开始的。舜宇集团无疑已在人力资本运营的实践方面进行了前瞻性的探索。,9,企业各类“资本”间

5、的关系,实体性资本物质资本；是体现在机器设备等物质生产资料上的资本知识资本；借助于外在化形态（如文字、音响、软盘等）而存在的、可以带来预期收益的知识、技能等精神性存量人力资本,货币性资本货币资本,异质性的资本,实体性资本的金融形态,从企业运营的任何一个时间断面来看，都包括：实体性资本和货币性资本。,但货币资本最终都要转化为实体性资本才能发挥作用。,资本,10,人力资本的主要特征,与“非人力资本”相比较，人力资本是一种具有私人性的资本。这种资本是体现、凝结和储存在特定的人身上，与作为其载体或天然所有者的个人须臾不可分离，并经由这个人形成、支配和使用才能发挥职能；其他任何个人、经济组织或政府对人力

6、资本的形成、支配和使用并从中获得收益，都不能无视或超越它的载体个人而为之。,特征一 人力资本天然归属个人,特征二 人力资本作用的发挥必须通过拥有人力资本的个人的努力工作来实现,如果损害了人力资本的产权，或者没有合适的激励手段，“出工不出力”的现象将蔓延。,11,人力资本运营,企业战略,人力资本标准、能力地图设计，识别有能力、有潜力的人,人力资本投资形成人力资本经济分析；风险分析；员工职业生涯设计参考,通过制度安排和激励机制促进企业人力资本使用效率及绩效水平不断提高,人力资本运营的三层次：,本质：,是使一群拥有超常能力、禀赋不同的人，在同一个制度框架下融合成一个学习型组织，以实现公司的战略目标,

7、12,目前中国企业采取的人力资本运营战略,构建学习型组织；使用股权激励方式；鼓励员工内部创业；个人知识技能投资,13,人的成就动机与华彩主张的人力资本策略,五大成就动机,事业；自我价值；愉快的团队；英明的领导；薪酬,人力资本策略,用文化感染他；用战略引导他；以能力地图为导向塑造他；用职业发展拉动他；用成就肯定他,14,人力资本运营的主要流程,进行人力资本投资决策；形成人力资本,通过激励和约束手段，挖掘人力资本的最大潜能,通过知识管理，完成人力资本向知识资本的转化,留住有价值的员工,使已转化形成的知识资本得以传播，为组织共享，提高组织智商,人力资本运营的流程就是一个人力资本价值管理的流程。,确定

8、属于人力资本的人员范围；绘制相应岗位的能力地图,绘制现有人员的能力地图；绘制应聘的高级人员的能力地图,15,目 录一、人力资本、人力资本运营概述；二、人力资本的价值设计和价值识别；三、人力资本的价值增值人力资本投资；四、人力资本的价值挖掘激励机制设计；五、人力资本的价值锁定六、人力资本的价值流动和解冻七、企业文化与人力资本运营八、总结,16,以战略为导向进行人力资本价值设计,企业战略,某一阶段的经营计划,对企业所需要的核心能力提出要求,确定哪些岗位的员工列入人力资本管理的范畴,设计相应的人力资本能力地图,人力资本的价值识别,人力资本的招聘管理,绘制现有人员实际的能力地图,员工的职业生涯设计,投

9、资的投入产出分析,形成人力资本投资决策,本部分研究的内容,17,根据企业各战略阶段的特点提出核心能力要求,随着知识经济的发展，人力资本的作用在企业整体资本要素中的地位日益上升；是否拥有具备核心能力的人力资本将企业战略能否成功的关键因素。企业在不同的战略阶段，对人提出的核心能力要求 是不同的。以舜宇为例，目前舜宇应当将国际商务拓展能力作为核心能力之一。,18,应当将哪些员工作为人力资本来管理,是否符合本阶段公司的核心能力是一个判断的维度，它所表征的是：这类员工对于本企业是否具有高附加值。此外，还应当考虑这类员工的可获得性如何？以下提供一个分析工具：,难以替代低附加值,难以替代高附加值,容易替代低

10、附加值,容易替代高附加值,难以替代程度,创造客户的价值,高,低,低,高,分别按照“难以替代程度”和“创造价值的能力大小”两个维度来划分，形成四个区间。,应当作为人力资本来管理,19,设计能力地图,+,通过引入能力地图，有利于提高招聘管理的效率，使人力资本的引入更有针对性；不同员工本身实际的能力地图与作为标杆的能力地图的吻合程度是不同的，企业通过投资，正是要使个人能力地图与作为标杆的能力地图更加吻合,能力地图的特点,是对不同的能力维度提出的组合性的要求；不同的岗位有不同的能力地图；能力地图是动态变化的，企业实施战略的不同阶段会有不同的能力地图要求；能力地图要具有“前瞻性”,引入能力地图的意义,能

11、力地图是在进行细致的工作分析的基础上设计出来的。,20,目 录一、人力资本、人力资本运营概述；二、人力资本的价值设计和价值识别；三、人力资本的价值增值人力资本投资；四、人力资本的价值挖掘激励机制设计；五、人力资本的价值锁定六、人力资本的价值流动和解冻七、企业文化与人力资本运营八、总结,21,什么是人力资本的投资？,人力资本投资是对人的能力和素质所进行的投资。,国家投入,企业投入,个人投入,人力资本形成,人力资本的投资主体可以是：国家、企业和个人，这里仅指企业进行人力资本投资；企业引进人力资本也是人力资本的投资，但这里集中探讨的是：对已有的人力资本存量的投资；人力资本投资使增量的人力资本得以形成

12、。,22,为什么要进行人力资本投资？,从根源上说，人力资本投资是人力资本运营的一部分，而人力资本的运营应当为实现企业的愿景和战略服务。对于舜宇集团，就是为了实施名配角战略服务的。更进一步说，员工实际的能力地图与设计的能力地图一定存在差距（即使暂时吻合，也需要动态更新）。对于招聘进企业的员工，即使该员工已具备了相类似的工作经验，但任何企业的都有其独特之处，对员工的能力要求也一定独特之处，因此，通过一定的投资（包括员工自我投资），使能力地图更好地吻合是必要的。,23,人力资本投资决策的内容和决策的假设,对谁投资？如何进行投资？,投资决策的内容,投资要考虑投入的经济性和风险因素投资决策应当结合员工的

13、职业生涯规划,决策的假设,24,人力资本投资决策的影响因素,是否符合员工的职业生涯规划与投资的方向有关投资的经济性：能力地图重合度分析；投资回报率分析；投资的风险分析,以下将分别予以分析说明,25,员工职业生涯设计与职业发展管理,员工职业生涯设计与职业发展管理，是建立在真正“以人为本”的经营理念基础上，从每个员工个人的整个职业生涯目标系统和发展过程出发，将之与企业组织的战略目标和人力资本运营计划相衔接，为员工个人提供不断成长和发展机会、最大限度地实现自己职业生涯目标和自我价值的阶梯和手段，组织通过这种阶梯和手段，获得员工的长期信任和忠诚，从而间接达成和实现其整体绩效整合目标。要把人的生命和人生

14、过程有机地整合于一个社会组织之中，需要全面分析个人的成长和发展周期并最大限度地把员工个人的成长和发展周期与企业组织的人力资本运营系统相契合。一个人的人生发展周期是生物社会生命周期、婚姻家庭生活周期和工作职业生涯周期等三种周期交互作用的结果。,人生三周期模型,26,员工职业生涯设计与职业发展管理（续）,员工职业管理的基本任务：基于员工的职业锚和职业生涯目前所处阶段及今后发展趋向，将他们置于组织内最适宜的职业发展轨道上，使企业的组织需要及目标与员工个人需要及目标紧密契合。,所谓“职业锚”（career anchor)就是当一个人在职业生涯中不得不做出选择的时候无论如何都不会放弃的原则性东西，是人们

15、职业选择和发展所围绕的中心。,五种职业锚,27,为员工构建畅通的发展通道,业务骨干,管理骨干,技术骨干,不断上升的层级,新员工,初级业务员,中级业务员,高级业务员,资深业务员,员工,部长,副总经理,总经理,技术员,助理工程师,工程师,高级工程师,设置内部职称，并与薪酬挂钩,员工职业生涯设计与职业发展管理（续）,28,投资的经济性分析,实际能力地图,期望的能力地图,将实际能力地图投射到期望的能力地图上，可以看出：实际偏差程度。需要注意的是，即使从投射上是吻合的：但是又需要区分以下情况：虚重合；离散重合；完全重合,实际能力地图通过能力测评获取,29,投资的经济性分析（续）,实际与理想状况的差异程度

16、,个人的潜在能力,人力资本投资ROI,通常选择：与理想状况偏差较少的、潜力较大的进行优先投资,30,人力资本投资的风险性,人力资本投资的风险分析及规避方式,人力资本产权的专属性,企业在职培训投资主体和通过培训所形成的人力资本的所有者主体的分离,作为人力资本所有者的被培训者离开企业，而使企业的在职培训的投资受到损失,人力资本所有权特性的复杂性要求企业不仅要对在职培训进行投资，而且还要对这种投资形成人力资本进行有效的激励，否则这种投资将是无效的,表现,导致,导致,1.投资的风险分析,31,2.当前中国国内存在的“人力资本投资恐惧症”,有的专家把当前中国人才流动现状总结为：企业找不到合格的人才，机构

17、留不住核心人才，从国企到外企都成了培养人才的学校。于是许多企业患上了“人力资本投资恐惧症”。而事实上，因为害怕人才流动而不想培育人才的心态，并不足取。人才分为：一般性人才和特质人才。特质人才需要在企业特定的环境中成长起来。因此，仅仅招聘方式是难以获得这类特质人才的。此外，相关调查表明：完全由企业出资提供的培训是吸引年轻有为的求职者的关键因素之一。,普克定律：当一个企业的成长速度超越起招揽人才及内部培育的速度时，就无法成为卓越的企业。,32,.企业教育培训投资的经济分析贝克尔在职培训投资均衡模型,两个假设：企业和个体劳动者都是理性的。市场被假定为信息完全和充分竞争性的，对已受培训、正受培训和未受

18、培训的劳动力，将分别在市场中均衡产生出不同的交易价格。分析过程：参考附件分析的结论：,.当员工对提供培训的企业毫无忠诚感，接受培训的员工全部流失，收益为，而成本则最大化地出现.当员工对提供培训的企业绝对忠诚，员工不会流失。此时，只要收益大于人力资本投资成本（包括投资费用和机会成本），企业就会对在职培训进行投资.当f（员工忠诚度）1，这符合企业管理实践中的绝大多数情况，这时企业的人力资本投资决策取决于员工忠诚度系数和员工流失成本（包括：直接损失、机会丧失损失和由于人员流失到其它企业而使企业竞争力相对下降的损失）的大小。,33,.企业的对策,通过以上的分析可知，大多数企业的人力资本投资决策取决于员

19、工忠诚度系数和员工流失成本的大小。影响因素是多方面的，以下仅提供两个方面的建议：,a.区分两类教育培训项目，采取不同的投资策略,企业的教育培训项目,一般教育培训项目这种人力资本投资不仅能够提高本企业未来的边际产量或绩效水平，而且对其他企业也同样适用，如果将来被其他企业雇佣的话，能同样等量地、有效地提高其边际产量或绩效水平；,特殊教育培训项目这种人力资本投资只能提高本企业未来的边际产量或绩效水平，而对其他企业则没有用处。,如果教育培训是属于一般项目，那么在人力资本自由流动的市场环境中，企业不会有积极性进行投资，除非员工个人愿意承担全部教育培训费用。而在特殊教育培训的情形下，企业在雇佣契约中更具有

20、主动性，而经过特殊培训的员工离开企业无论如何都是一种损失，因此，企业在特殊教育培训项目上应更加积极，主动承担较大份额的投资成本；企业的投资策略应该是：选择那些具有较高忠诚度且具有潜力的员工，为其提供有关特殊教育培训项目，以期获得长期合作收益。,34,.企业的对策（续）,b.采取签订契约的方式，明确被投资者和企业人力资本投资主体的关系,如前所述，施加在企业员工身上的教育投资形成了员工的人力资本，人力资本的所有权是归员工个人的。企业必须获得员工人力资本的使用权，通过对人力资本的使用来实现企业所谓投资者的权益。,解决方案是：采取签订契约的方式，明确被投资者和企业人力资本投资主体的关系，以获得人力资本

21、的使用权，从支配使用权而获得收益来实现投资主体的所有权。,35,目 录一、人力资本、人力资本运营概述；二、人力资本的价值设计和价值识别；三、人力资本的价值增值人力资本投资；四、人力资本的价值挖掘激励机制设计；五、人力资本的价值锁定六、人力资本的价值流动和解冻七、企业文化与人力资本运营八、总结,36,激励为本：人力资本使用价值特性,约束,激励,人力资本使用价值的充分发挥,通常的理解：,知识经济背景下：,知识经济,以人为本,激励为本,在知识经济情况下，企业中应形成学习的氛围，更加注重员工潜能的管理，通过激励体制的设计，激发人的主动性和积极性Microsoft提出：激发每一个员工的潜能Haier也从

22、OEC管理发展到SST管理，目前正在探索SBU管理，把集团总的战略落实到每一个身上，从最初的硬性管理“逼”人把事做好，逐渐变成了激发人自觉、主动发挥积极性的的柔性化管理上来,37,激励为本：人力资本使用价值特性,现代企业人力资本运营理念中的人力资本使用，其根本特性和基本点，就是“战略性激励”。,Fmax,个人行为方向,组织目标,激励关系方程式,设：Fmax表示一个人潜在的最大能力（人力资本）；F表示一个人实际发挥的能力（人力资本）；F=Fmax。Cos 当个人努力方向与组织目标完全一致时，F=Fmax。可见，激励的实质，就是通过设计一定的中介机制，以使个人与组织目标最大限度地一致起来，调动人力

23、资本的天然所有者个人的精神力，让他们有积极性、能动性和创造性运用其人力资本在劳动工作过程中发挥“积极货币”的作用。,38,激励的功能,充分调动积极性，最大地挖掘潜力；促进个人与企业间的认同；促进知识的转化和剥离；人力资本价值锁定留住人才,39,如何激励？,整个激励机制是个系统工程，只有“软硬兼施”，才有可能达到显著效果。,激励手段,硬激励,软激励,绩效考核评估,薪酬激励,优化人才成长环境、构建渐进式的梯式上升通道,为人才提供终身教育的机会,为员工们提供奋发向上的软环境,通过现金、实物、股票、红利来实现,40,薪酬激励,.企业的薪酬制度体系,一个企业完整的薪酬制度体系,薪酬项目体系,薪酬政策企业

24、付薪的基本原则、导向和目标。,薪酬结构为保证内部公平性而形成的不同工作职位间薪酬的相对比例和绝对差距。,薪酬水平为保持外部竞争性要求而确定的相对于其他组织或市场一般水平的薪酬水准。,薪酬策略具体的薪酬支付技巧或艺术。,41,基本薪酬；短期奖酬；股权收益：收益；收益；收益,42,2.股权激励的不同类型及其运用,工资：主要根据员工的资历条件和公司情况预先确定，在一定时期内相对稳定，因此与公司的业绩的关系并不非常密切。奖金：一般以财务指标的考核来确定员工的收入，因此与公司的短期业绩表现关系密切，但与公司的长期价值关系不明显；奖金有可能使员工为了短期的财务指标而牺牲公司的长期利益。从股东投资角度来说，

25、他关心的是公司长期价值的增加。尤其是对于成长型的公司来说，应当更多地关注公司长期价值的增加，而不仅仅是短期财务指标的实现。因此，需要引入股权激励的方式。,各种激励手段的作用比较,43,按照基本权利义务关系的不同，股权激励方式可分为三种类型：现股激励、期股激励、期权激励。现股激励：通过公司奖励或参照殷权当前市场价值向员工出售的方式，使员工即时地直接获得股权。同时规定员工在一定时期内必须持有股票，不得出售。期股激励：公司和员工约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对员工在购股后再出售股票的期限作出规定。期权激励：公司给予员工在将来某一时期内以一定

26、价格购买一定数量股权的权利，员工到期可以行使或放弃这个权利，购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对员工在购股后再出售股票的期限作出规定。其他股权激励方法，如股票增值收益权、岗位股、技术入股、管理入股等，由于其“享受股权增值收益，而不承担购买风险”的特点，与期权激励类似，具体的可根据其要求的权利义务不同分别归入以上三种类型的股权激励模式三种激励一般都能使员工获得股权的增值收益权，其中包括分红收益、股权本身的增值。但是在持有风险、股票表决权、资金即期投入和享受贴息方面都有所不同，具体如下：,2.股权激励的不同类型及其运用（续）,股权激励的三种类型,44,现股和期股激励的基本特征是“收益共享、风

27、险共担”，即在获得股权增值收益的同时，也承担了股权贬值的风险，因此这种激励方式将引导员工努力工作，并以较为稳健的方式管理企业，避免过度的冒险。由于受员工承担风险能力和实际投资能力的限制，这种股权激励形式下股权的数量不可能很大。期权激励方式中，员工不承担风险，因此期权数量设计中不受其风险承担能力的限制。通过增加期权的数量，可以产生很大的杠杆激励作用。这种激励方式将鼓励员工“创新和冒险”，另一方面也有可能使员工过度冒险。由于激励特点的不同，不同股权激励的适用场合也不同。企业规模大小、业务成长性高低、行业特点、环境不确定性大小、员工作用大小、员工自身特点的不同和公司对员工的要求不同，都对是否适用股权

28、激励和适用何种股权激励产生影响。,2.股权激励的不同类型及其运用（续）,三种股权激励方式的不同导向,45,股权激励的设计因素,2.股权激励的不同类型及其运用（续）,购股规定对员工购买股权的相关规定，包括购买价格、期限、数量及是否允许放弃购股等。,售股规定 即对员工出售股权的相关规定，包括出售价格、数量、期限的规定。,激励对象传统的股权激励对象一般以企业经营者为主，但是，由于股权激励的良好效果，在国外股权激励的范围正在扩大,股权管理包括管理方式、股权获得原因和股权激励占总收入的比例等。,权利义务 股权激励中，需要对员工是否享有分红收益权、股票表决权和如何承担股权贬值风险等权利义务作出规定。不同的

29、规定对应的激励效果是不同的。,操作方式 包括是否发生股权的实际转让关系、股票来源等。,股权激励的设计因素,46,目 录一、人力资本、人力资本运营概述；二、人力资本的价值设计和价值识别；三、人力资本的价值增值人力资本投资；四、人力资本的价值挖掘激励机制设计；五、人力资本的价值锁定六、人力资本的价值流动和解冻七、企业文化与人力资本运营八、总结,47,靠什么锁定人力资本价值留住高级人才,以待遇吸引人；以情感打动人；以事业凝聚人；以文化感染人,48,目 录一、人力资本、人力资本运营概述；二、人力资本的价值设计和价值识别；三、人力资本的价值增值人力资本投资；四、人力资本的价值挖掘激励机制设计；五、人力资

30、本的价值锁定六、人力资本的价值流动和解冻七、企业文化与人力资本运营八、总结,49,人力资本的价值流动和解冻释义,通过知识管理，完成人力资本向知识资本的转化,使已转化形成的知识资本得以传播，为组织共享，提高组织智商,人力资本的价值流动,人力资本的价值解冻,50,应当促进人力资本的剥离和向知识资本的转化,为了培养企业组织智商，就必须进行知识管理,知识管理,学习性组织,组织智商,通过知识管理，使人力资本的价值得以剥离，进入企业的知识库，并能为企业内更多的人所共享，于是个体的智力，就为构建组织智商提供的支持。个体的知识产生的“杠杆效应”。此外，通过知识管理，使蕴藏于人力资本中的价值得以固化，成为企业的

31、知识资本。也有助于降低人力资本使用的风险。,51,如何进行知识管理？,人与知识剥离，剥离出的知识建设成知识库，支持企业的运作个人一方面受到相关知识库的支持，一方面将自我在工作，学习，发展中的问题建设出问题库，树立起解决问题的标靶形成知识剥离，传播，共享，再生的机制,52,目 录一、人力资本、人力资本运营概述；二、人力资本的价值设计和价值识别；三、人力资本的价值增值人力资本投资；四、人力资本的价值挖掘激励机制设计；五、人力资本的价值锁定六、人力资本的价值流动和解冻七、企业文化与人力资本运营八、总结,53,什么是企业文化？,广义企业文化：是企业在生产和管理活动中所创造的具有企业特色的精神财富及其物

32、质形态。这里的企业文化是指一个企业内独特的并得到员工认同和接受的价值、准则、信念、期望、追求、态度、行为规范、历史传统、思想方法、处事准则等一整套体系。,广义企业文化模型,54,企业文化的基本内容,企业精神行为规范传统风俗,企业文化的核心企业精神,企业价值观企业使命企业宗旨企业目标企业理念经营哲学管理思想,55,企业文化的功能,导向功能：企业文化能对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和行为起导向作用。塑造功能：企业文化像一支无形之手，通过导向作用，将员工塑造为企业所需要的样子。,56,企业文

33、化的功能（续）,约束功能：企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。凝聚功能：企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。,57,企业文化的功能（续）,激励功能：企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。积极向上的思想观念及行为准则会形成强烈的使命感、持久的驱动力，

34、成为员工自我激励的一把标尺。辐射功能：企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，也会通过各种渠道（宣传、交往等）对社会产生影响。企业文化的传播对树立企业在公众中的形象很有帮助，优秀的企业文化对社会文化的发展有很大的影响。品牌功能：企业文化和企业经济实力是构成企业品牌形象的两大基本要素，它们是相辅相成的。企业文化（软件）与企业的经济实力（硬件）具有紧密关联性，无论是世界著名的跨国公司，如“微软”、“福特”、“通用电气”、“可口可乐”，还是国内知名的企业集团，如“海尔”、“华为”等，都具有独特的企业文化和强大的经济实力。品牌的价值是时间的积累，也是企业文化的积累，是企业长期经营与

35、管理积累的价值所在。,58,企业文化渗透到人力资本管理的各个环节,以上所述的企业文化的功能，与人力资本管理最直接相关的就有：导向功能、塑造功能、约束功能、凝聚功能、激励功能,制度不是万能的，企业依靠制度来约束，制度失效的时候靠企业文化来约束。在企业面临更加多变的环境的情况下，通过企业文化来约束员工的不当行为将变得更为重要,在改善薪酬等硬环境的同时，企业应当更加注重如何“为员工们提供奋发向上的软环境”，而企业文化则是最为重要的软环境。应当以企业文化凝聚人，以企业文化激励人,59,企业文化必须定向积累、强行塑造,企业文化必须以企业的使命和愿景为出发点，以实现企业发展战略为核心，围绕着企业的核心价值

36、观进行强行地积累和塑造。企业中常年积淀所得的“企业文化”是自然文化，是社会文化，小地域特点，企业发展历史的共同产物。有好的也有灰色的东西混杂在一起，而且这种文化有其特有的惰性和侵略性，传播和同化能力较强，无法使更新，更先进的文化脱颖而出。企业文化的塑造，要在分析和扬弃原有文化、组织行为特点的基础上，重新设计我们想要获得怎样的员工，他们拥有怎样的行为特点，他们有哪些共有的价值观，整个组织表现出怎样的一种风格，作风，才能达成我们的目标，形成持续的核心竞争力。彼得.杜拉克认为：懒惰、无序、消极是企业中唯一可自然产生的东西。,彼得.杜拉克认为：懒惰、无序、消极是企业中唯一可自然产生的东西。,60,缺乏

37、导向性的组织行为灰色文化恶性价值观未被整合的理念,理念更新导向明确组织行为的规范性，一致性企业的管理特征企业的初步管理诉求,一致性，连贯性积极的组织行为有利于规则自动生成的价值观企业文化的软约束力企业的管理诉求,整合与优化,导向管理，积累,纠偏,管理型企业文化的建设和传播过程,61,目 录一、人力资本、人力资本运营概述；二、人力资本的价值设计和价值识别；三、人力资本的价值增值人力资本投资；四、人力资本的价值挖掘激励机制设计；五、人力资本的价值锁定六、人力资本的价值流动和解冻七、企业文化与人力资本运营八、总结,62,63,总结：,一个出发点：以名配角战略作为制定人力资本运营策略的出发点；将人力资

38、本运营流程视为一个人力资本价值管理的流程，具体包括：价值设计-价值识别-价值增值-价值挖掘-价值锁定-价值流动-价值解冻以员工职业生涯规划为人力资本投资方向确定的参照；以能力地图为工具进行人力资本投资的经济分析；以适当的方式规避人力资本投资风险；在激励方面要做到“软硬兼施”，满足“员工多重的需求动机，同时注重软激励手段的作用”；应当通过知识管理实现人力资本向知识资本的转化和传播，以此提高组织的智商。,64,附件：贝克尔在职培训投资均衡模型,65,企业教育培训投资的经济分析贝克尔在职培训投资均衡模型,两个假设：企业和个体劳动者都是理性的。市场被假定为信息完全和充分竞争性的，对已受培训、正受培训和

39、未受培训的劳动力，将分别在市场中均衡产生出不同的交易价格。分析过程：参考附件分析的结论：,.当员工对提供培训的企业毫无忠诚感，接受培训的员工全部流失，收益为，而成本则最大化地出现.当员工对提供培训的企业绝对忠诚，员工不会流失。此时，只要收益大于人力资本投资成本（包括投资费用和机会成本），企业就会对在职培训进行投资.当f（员工忠诚度）1，这符合企业管理实践中的绝大多数情况，这时企业的人力资本投资决策取决于员工忠诚度系数和员工流失成本（包括：直接损失、机会丧失损失和由于人员流失到其它企业而使企业竞争力相对下降的损失）的大小。,66,企业教育培训投资的经济分析贝克尔在职培训投资均衡模型（续）,几种情况的讨论：.当f=0时，员工对提供培训的企业毫无忠诚感，接受培训的员工全部流失，收益为，而成本则最大化地出现，总成本 m.当f=时，员工对提供培训的企业绝对忠诚，员工不会流失。此时企业收益为：（t-Jt）（r）t，而且不需承担m，只要收益大于，企业就会对在职培训进行投资.当f1，这符合企业管理实践中的绝大多数情况，此时企业既有收获f（t-Jt）（r）t的可能，又有承担（-f）m 的风险，其概率的大小取决于忠诚度f 的值。这时企业的人力资本投资决策取决于员工忠诚度系数和员工流失成本m 的大小。,