工程项目风险管理讲义(图表丰富)(1).ppt

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1、工程项目风险管理,目录,项目风险管理的概念 项目风险的识别、分析评估 项目风险的应对计划、措施 项目风险跟踪、监控和管理评价,PMI（PMBOK）：不确定性事件或状态，它的发生会对项目目标产生积极的或消极的影响。,风险即不利的情况或损失发生的可能性。,风险是项目的一种固有和难以避免的特点（尽管风险的程度可能大不相同）。,所有的项目管理都是风险管理。,项目经理的目标就是与项目可能碰到的各种各样的风险作斗争。,客观性：风险的存在取决于决定风险的各种因素的存在。突发性：风险的产生往往给人以一种突发的感觉。多变性：风险会受到各种因素的影响，在风险性质、破坏程度等方面呈现动态变化的特征相对性：风险往往蕴

2、藏机遇，无形性：风险不像一般的物质实体，能够非常准确地被描绘出来。,风险的特性,风险管理（Risk Management,RiskM）的目的是在风险产生危害之前识别它们，从而有计划地消除或削弱风险,风险管理属于“防火模式”，目的就是“防止风险产生真正的危害”,对待风险的主动态度,管理者的风险偏好：为了实现较高期望而愿意冒风险的人士通常被称冒险型人；既不愿意冒大的风险，又不愿意放弃有较高回报的可能性的人士为中性型人；不愿意承担任何风险的人士为保守型人；风险态度的决定于人们的经验、知识背景、财务能力、技术能力、管理能力、整体经济环境以及政策环境等；风险态度会发生变化不是一成不变的，会随上述因素的变

3、化而变化。,对待风险的被动态度,风险管理的作用是把可能遭受的损失降到最低限度，并保证项目的正常实施，这是项目管理不可缺少的重要活动,人们的认识能力所限、信息本身的滞后特性、项目的各种不确定性以及地域差别，环境的复杂，工程施工中的的政治风险、社会风险、经济风险、自然风险、人为风险、市场风险、合同风险和治安风险等发生的概率和因风险造成损失的频率较高。,建设项目大多露天生产、劳动密集、“点多、线长、面广”，生产流动性大，安全生产的风险较多存在。,提高施工管理的风险意识，增强对工程项目的监管和风险管理的力度,施工过程中及时对风险因素进行评估、预测、防范，减少风险的发生和发生风险时能采取有效的弥补措施。

4、,加强风险管理,突出施工技术措施和质量安全操作规程的落实，项目所有人员都要认识到风险的危害性，提高遵章守规的自觉性。,风险管理被PMBOK指南列入项目管理知识领域,项目管理,PMBOK指南的项目风险管理包括了对项目风险进行识别、分析、应对和监控的过程,目录,项目风险管理的概念 项目风险的识别、分析评估 项目风险的应对计划、措施 项目风险跟踪、监控和管理评价,识别风险是风险管理的第一步，找出影响项目质量、进度、成本等目标顺利实现的主要风险,确认不确定性的客观存在,建立初步清单,确立各种风险事件并推测其结果,制定风险预测图,进行风险分类,建立风险目录摘要,是否存在不确定性 确认不确定性是客观存在的

5、,明确列出客观存在的和潜在的各种风险 初步检查清单是确定更准确的清单的基础 清单中应列出有分析或参考价值的各种数据,推测初步风险清单中开列的各种重要的风险来源以及与其相关联的各种合理的可能性 赢利和损失 人身伤害 自然灾害 时间和成本、节约或超支等方面 重点是资金的财务结果,以二维图形评价某一潜在风险的相对重要性 曲线群中每一曲线均表示相同的风险，但曲线距离原点越远，风险就越大,通过对风险进行分类能加深对风险的认识和理解 通过分类，辨清了风险的性质，从而有助于制定风险管理的目标 依据风险的性质和可能的结果及彼此间可能发生的关系进行风险分类,将项目可能面临的风险汇总并排列出轻重缓急，形成一种总体

6、风险印象图 每个人都不再仅仅考虑自己所面临的风险，而是自觉地意识到项目的其他管理人员的风险，还能预感到项目中各种风险之间的联系和可能发生的连锁反应 风险管理人员应随着信息的变化和风险的演变而及时更新,识别风险的方法及其描述,SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。,识别风险的方法及其描述,项目管理各管理领域的潜在风险,RV1,设计失误,RV

7、2,规范不符,RV3,RV4,RV5,工期紧迫,RV6,材料涨价,RV7,汇率浮动,风险识别：风险问卷调查表,识别风险的方法及其描述,风险识别流程图法,信息,中间人不可靠,代理人不可靠,业主资信差,项目不落实,项目资金无保证,市场,工程所在地风险,市场竞争异常激烈,报价决策,市场物价不稳,工程技术难度大,很可能没有后续项目,合同中无保值条款,投标受制约,无汇率调整条款,履约,业主变更多,业主代表素质差,业主国际惯例意识差,水文地质条件与实际不符,业主的商誉不好,管理,融资风险,合同管理能力差,施工管理落后,物资管理混乱,财务管理不好,经济效益,报价过低,索赔很难,合理避税可能性不大,利润难以转

8、移,信息来源不准,人事管理困难,税收繁重,政治风险,经济风险,社会风险,自然风险,承包商自身实力弱,竞争对手太强,业主判断有倾向性,合同条款,支付条件苛刻,承包商合理权益得不到保护,罚则苛刻,工期过短,保护主义条款太多,业主付款能力差,业主工作效率低下,业主付款意识不强,业主缺乏履约诚意,系统风险,非系统风险,法律风险与违约风险,市场风险,政治风险与获准风险,外汇风险与利率风险,完工风险,经营与维护风险,技术与环保风险,流程图是将项目全过程按其内在的逻辑关系制成流程图，针对流程中的关键环节进行调查和分析，找出风险.,识别风险的方法及其描述,因果分析法（鱼骨图）,利用因果分析图将风险问题与风险因

9、素之间的关系表现出来。一般风险因素包括人、机械设备、材料、方法（工艺）和环境等.,常见工程项目风险,项目启动与策划过程中的风险,项目投标（报价）风险；项目融资风险；项目环境风险；合同风险。,项目实施与收尾过程中的风险,设计风险；采购风险；施工风险；试运行风险；项目管理风险；项目收尾风险。,项目启动与策划过程中的风险,1、项目投标（报价）风险 工程公司（承包商）通过投标（报价）、竞标，取得工程项目的承包权。工程项目投标程序大致有：投标决策、参加资格预审、办理投标保函、进行投标报价前的准备，进行估算和报价、参加开标、签订合同等阶段。,应考虑的其他风险因素报告,询价书,项目信息及背景材料,风险管理工

10、 程 师,初步投标风险备忘录草案,初步投标风险备忘录及推荐意见,公司决定是否投标,不投标,不进行审议,主管部门审 批,决定投标,进行审议,询价文件评审、委员会评审,任命报价经理编制报价计划及估算,工艺设计采购施工开车服务进度计划费用估算财务编制各自的风险备忘录,部门审查后提出部门风险备忘录,报价经理风险备忘录,综合风险备忘录,报价部会同项目部审 核,公司主管批准,将风险量化数据（预见费）提交报价估算部门,协助组织协调,项目投标（报价）风险管理工作程序,风险管理部审核决定是否提交审议,投标是实力、能力、技术、信誉和策略的竞争。要想中标并保证中标后能获得预期的利润，必须进行投标风险分析，制订项目投

11、标（报价）阶段风险管理工作程序，并进行初步投标风险备忘录，报价部门风险备忘录、报价经理风险备忘录和综合风险备忘录的编制。,2、项目融资风险 为项目筹措资金，进行融资是项目业主在项目启动与策划过程中的主要任务之一，也是其主要风险之一。但越来越多的项目，特别是国外项目，要求投标者具有融资能力，能提供融资服务并作为评标、定标的主要条件。因此融资风险也成了承包商的主要风险之一。项目资金的筹措，通常采用贷款和项目融资两种方式。（其它还有：发行债券、租赁筹资、利用投资基金筹措等方式）。,项目启动与策划过程中的风险,普通贷款与项目融资的区别,（具有完全追索权）,（仅有有限追索权）,有限担保,还款,贷款,银行

12、,项目A,项目B,项目C,贷款,还款,（已有）,（已有）,（新建）,项目主办人,项目公司,有限投资,资金,收益,普通贷款方式,项目融资方式,银行,注册资金28.8%US$3.55亿 购电合同,政府支持信承诺：支持该项目督促省电力集团履行合同（分担获准风险）,融资结构及风险分担示意图,中方（两家）,外方（两家）,借款人P3电厂项目公司,省电力集团公司,各 股 东,保险公司,日本通产省,日本银行US$6.78亿，日本输出入银行60%日本商业银行40%,政治担保,（分担政治风险）,国际银团US$1.2577亿,抵押代理行D财务公司（汇丰银行）,经营合同（分担市场风险与经营风险）,承建合同,设备供应合

13、同,（分担违约风险）,（分担完工风险）,（分担建设与经营风险）,超支承诺,购买建设期和营运期保险,银团,银团,项目公司将其资产抵押给银团（由抵押代理行代银团持有）,商业贷款US$1.2577亿,出口信贷US$6.781亿,由此案例可知项目融资的一般结构，操作方式，风险分配与管理方式。,日本三菱公司,项目启动与策划过程中的风险,3、项目环境风险选择与考察项目投资环境是项目业主的主要任务之一，也是其主要风险之一，特别在国际工程项目。承包商（工程公司）在投标和中标后执行合同期间，项目环境同样为承包商所关注，并成为其主要风险之一。构成项目环境风险，可概括为七大因素：（1）社会政治因素（2）法律因素（3

14、）经济因素（4）文化因素（5）自然地理因素（6）基础设施因素（7）社会服务因素,项目启动与策划过程中的风险,4、合同风险,对于合同文本要注意规避或转移以下风险：于合同条款一般是由业主或由业主委托的咨询公司拟定并体现在其招标文件之中。虽然一般是参照国际通用条款（FIDIC合同条件），但业主往往通过“专用条款”，使合同条款有利于已方。另外，对于国际工程，还在很大程度上要受工程所在国立法的约束和影响。因此，承包商应努力争取利于已方的合同条款而回避不利于已方的合同条款。,对于固定价合同，可根据价格变动趋势，工期、预付款数量及采购分批时间等，在合同条款中加列“增价条款”或“工程价格调整条款”，在规定的特

15、殊情况下，允许对合同价格进行自动调整。将全部或部分成本增高的风险转移给业主承担。对于分包合同，要求分包合同接受主承包合同中各个相关条款。比如：如果主合同文本中要求承包商提供履约保函，预付款保函，或其它保函、保证，工程保单及扣除部分保留金等要求，则在分包合同文本中予以列明。这样可以使由主承包商承担的风险，随着工程的分包而相应地转移给分包商承担。对于国际承包工程，如果合同规定合同价款用当地货币支付，而当地货币为软币（软通货）时，应考虑在合同中增列货币保值条款。,风险识别是找出影响项目质量、进度、成本等目标顺利实现的主要风险,项目启动与策划过程中的风险,项目投标（报价）风险；项目融资风险；项目环境风

16、险；合同风险,项目实施与收尾过程中的风险,设计风险；采购风险；施工风险；试运行（开车）风险；项目收尾风险,项目实施与收尾过程中的风险,1、设计风险设计风险主要由承担工程设计任务的设计单位承担。对于总承包项目，一般是由承包商（以设计为主体的工程公司）承担设计。（1）工艺技术选用不当/不成熟。包括工艺流程、方案、关键设备选型，特殊技术要求及保护等方面。（2）专利/专有技术选用不当/不成熟（3）设计产品不合格。如：设计错误/疏漏/不充分/不完善/估算不准等。（4）设计管理不善,项目实施与收尾过程中的风险,2、采购风险采购风险主要由承担采购任务的单位承担。对于总承包项目，一般是由承包商承担采购。由于工

17、程项目的设备、材料采购的费用占项目总投资相当大的比例（比如：石油化工项目的设备、材料采购费用约占总投资的5060%），因此搞好采购工作对节约项目投资，保证建设进度有着重要的作用。由于以下问题，出现采购风险，致使采购工作影响了项目目标的实现，拖了项目的后腿。,（1）没有处理好经济原则与质量保证原则。只重视价格，忽视质量、安全及对进度的影响。（2）采购计划与采购进度计划不完善。采购任务范围不清，与业主及施工单位在项目采购任务方面的分工及责任关系不清；无法对采购进度进行有效的控制。（3）对供货厂商的评审及定标失误，供货质量不符合项目要求。（4）在签订采买定单（即采购合同）时，费用的支付方式、支付条件

18、、支付手续等条款内容，没有征得项目财务经理或项目会计的认可，没有以对公司最有利的，风险最小的原则进行。（5）项目采购经理及采购专业人员（采买、催交、检验、运输等工程师）的工作未按规定程序，工作不力，致使采购的进度拖期，质量不符合要求，费用超计划。（6）对国际承包工程，采购人员不熟悉海关业务和当地有关法规，不熟悉各种清关手续（如：进出口许可证、发票、提单、保险单、产地证、装箱单、海关纳税证等入关文件和单据），稍有失误，就可能造成损失。,项目实施与收尾过程中的风险,3、施工风险施工是工程项目建设全过程中的重要阶段。施工风险主要由承担施工任务的单位承担。对于总承包项目，一般是由承包商对分包后的施工管

19、理。由于以下问题，出现施工风险，致使施工进度、施工质量、施工安全都存在许多问题，施工费用严重超计划。,（1）对施工分包的评审与定标失误，施工单位素质差，管理不善，施工质量不符项目要求。（2）施工计划与施工进度计划不完善，没有建立现场施工进度报告系统，没有做好施工开工前的准备工作。没有定期召开施工计划执行情况检查会和现场施工调度会，对施工计划执行中发生的偏差和施工中存在的问题，没有得到及时的纠正和处理。（3）没有做好施工质量的管理与控制。对现场施工质量的监督不力，施工质量控制的内容与办法不具体，施工质量记录不完整。（4）施工安全管理不善。没有制定完备的施工安全手册和安全管理计划。没有监督施工单位

20、认真执行施工安全手册和安全操作规程。（5）没有定期进行实际成本与预期成本的对比。,（6）施工现场没有制订必要的管理文件（包括：各种管理规定。如：人员调配；图纸及工程资料管理；库房、设备材料管理等管理规定；施工协调程序；质量检查程序与办法；施工预算和费用控制办法等）致使施工管理混乱，施工质量存在隐患。（7）项目经理及施工管理人员（进度、费用、技术、质量、材料、分包合同等管理工程师）的工作未按规定程序，工作不力，致使施工管理不善、窝工、停工频繁，引起工期的延长与费用的增加。,项目实施与收尾过程中的风险,4、试运行风险试运行是项目实施的最后一个阶段。包括：试车、考核和验收的管理与服务工作。这一阶段涉

21、及专利商、供货商、工程公司、施工单位和用户（项目业主）等诸多方面，责任和协调关系比较复杂。,项目实施与收尾过程中的风险,5、项目收尾风险 项目收尾过程包括管理收尾与合同收尾。主要内容是进行项目交接和进行项目后评价。（1）项目收尾工作草率、交接不清，文件、图纸、资料不全，将会给项目造成以后的营运和维护、保养、修理乃至于扩建改造都带来后患的风险。（2）项目后评价的主要目的是对已经完成的项目的目标、执行过程、效益、作用和影响进行系统的客观的分析、评价；通过实践的检验、总结，以确定项目预期的目标是否达到，项目的主要效益指标是否实现。并通过分析、评价，找出成败的原因，总结经验教训，为未来新项目的决策和实

22、施提出改进建议，从而达到提高投资效益的目的。（3）项目收尾风险主要承担人是项目业主。业主会要求承包商给以配合。承包商从有利于自身的提升和发展考虑，也应给以积极的、充分的配合。,自然风险、社会风险实施风险、技术风险,积极风险消极风险,可控风险不可控风险,工期风险、费用风险质量风险、市场风险信誉风险,项 目 风 险,工程建设实践中可能出现的风险可以多种分类进行分析，主要有边界风险，管理风险以及其他风险,边界风险,社会环境要素风险,项目系统结构风险,项目行为主体产生的风险,其他方面的风险,管理风险,其他风险,项目风险,按社会环境要素分析各环境要素可能存在的不确定性和变化，它常常是其它风险产生的原因,

23、包括宗教信仰的影响和冲击、社会治安的稳定性、社会的禁忌、劳动者的文化素质，社会风气等。,政治风险,政局的不稳定性，战争状态、动乱、政变，国家的对外关系，政府信用和政府廉洁程度，政策及政策的稳定性，经济的开放程度或排外性，国有化的可能性、国内的民族矛盾、保护主义倾向等。,法律风险,法律不健全，有法不依、执法不严，相关法律的内容的变化，法律对项目的干预；可能对相关法律未能全面、正确理解，工程中可能有触犯法律的行为等。,经济风险,国家经济政策的变化，产业结构的调整，银根紧缩，项目的产品的市场变化；项目的工程承包市场、材料供应市场、劳动力市场的变动，工资的提高，物价上涨，通货膨胀速度加快、原材料进口风

24、险、金融风险，外汇汇率的变化等。,自然条件,地震、风暴、特殊的未预测到的地质条件，如泥石流、河塘、垃圾场、流砂、泉眼等，反常的恶劣的雨、雪天气，冰冻天气，恶劣的现场条件，周边存在对项目的干扰源，工程项目的建设可能造成对自然环境的破坏，不良的运输条件可能造成供应的中断。,社会风险,项目系统结构风险是以项目结构图上项目单元作为分析对象直到工作包在实施以及运行过程中可能遇到的技术问题,人身伤亡、安全、健康以及工程或设备的损坏。,工期风险,即造成局部的(工程活动、分项工程)或整个工程的工期延长，不能及时投入使用。,费用风险,包括：财务风险、成本超支、投资追加、报价风险、收入减少、投资回收期延长或无法收

25、回、回报率降低。,质量风险,包括材料、工艺、工程不能通过验收、工程试生产不合格、经过评价工程质量未达标准。,生产能力风险,项目建成后达不到设计生产能力，可能是由于设计、设备问题，或生产用原材料、能源、水、电供应问题。,信誉风险,即造成对企业形象、职业责任、企业信誉的损害。,即可能被起诉或承担相应法律的或合同的处罚。,安全健康,法律责任,项目行为主体产生的风险是从项目组织角度进行分析的,来自业主和投资者的风险,支付能力差，企业的经营状况恶化，资信不好，企业倒闭，撤走资金，或改变投资方向，改变项目目标违约、苛求、刁难、随便改变主意，但又不赔偿，错误的行为和指令，非 程序地干预工程不能完成他的合同责

26、任，如：不及时供应他负责的设备、材料，不及时交付场地，不及时支付工程款,来自承包商(分包商、供应商)的风险,技术能力和管理能力不足，没有适合的技术专家和项目经理，不能积极地履行 合同，由于管理和技术方面的失误，导致工程中断没有得力的措施保证进度，安全和质量要求财务状况恶化，无力采购和支付工资工作人员罢工、抗议或软抵抗错误理解业主意图和招标文件，方案错误，报价失误，计划失误设计单位设计错误，工程技术系统之间不协调、设计文件不完备、不能及时交 付图纸，或无力完成设计工作,来自其他项目管理者（如监理工程师）的风险,管理能力、组织能力、工作热情和积极性、职业道德、公正性差管理风格、文比偏见，可能会导致

27、不正确地执行合同，在工程中苛刻要求在工程中起草错误的招标文件、合同条件，下达错误的指令,其他方面的风险,如外围主体（政府部门、相关单位）等产生的风险中介人的资信和可靠性，政府机关工作人员、城市公共供应部门（如水、电等部门）的干预、苛求和个人需求，项目周边或涉及到的居民或单位的干预、抗议或苛刻的要求等,项目风险的管理风险主要是指在工程建设过程中，因管理上的缺陷而造成损失的风险,管理是一个系统，它对施工工期和质量的控制起到至关重要的作用。管理的风险包括管理主体人的风险以及管理模式的风险。由于在施工过程中人的因素，会造成管理上的失误，从而阻碍施工过程的顺利进行。管理组织的管理模式所固有的风险。,小结

28、：风险识别的主要成果风险清单,确认不确定性的客观存在 建立风险清单 进行风险分类。,风险辩识的三个步骤,不可抗力风险 特殊风险 资源供应风险 法规变更风险 行政性风险 利率变化风险 通货膨胀风险 技术故障/设施质量风险 完工风险 市场风险 经营风险 偿还期限风险 费用超支风险 违约风险 人员风险 合同变更风险 合同文件缺陷风险 施工现场条件变化风险,.1输入 1风险管理计划 2项目计划的输出 3风险分类 4历史信息.2工具和技术 1文件审核 2信息收集技术 3检查表 4假设分析 5图解技术.3输出 1风险 2触发器 3对其它过程的输入,风险评估是指将辩识出并经分类的风险据其权重大小予以排队，为

29、有针对性、有重点地管理好风险提供科学依据,经过风险评估，可将风险分为以下几个等级：级 严重风险 0.1权重1 级 一般风险 0.01权重0.1 级 轻微风险 0权重0.01,在风险评估阶段，可根据风险的发生机率以及发生后可能产生的影响大小，对已识别的风险进行分级。在大多数项目中，风险数不胜数，因此不可能在所有风险上都投入同样的精力。风险评估的目的就是为了分清风险的轻重缓急，以便为将来如何分配精力提供准则。,对于以上不同等级的风险应给予不同程度的重视。尤其是对于被评估为级的严重风险，应进一步分析，给出相应的控制措施；对于被评估为级的一般风险，应给以足够重视；对于被评估为级的轻微风险，给予一般管理

30、即可。,风险预测图,58,风险量化决策树,现有一项高空作业的施工任务，要求10天内完成。如果在10天内6级以上的大风天气超过3天，工程队就不能如期完成任务，要亏损3200。如果大风天气不超过3天，可收入20000元。如何风险决策？（若不接这个项目，工程队因窝工及设备闲置也将亏损2000元。）,E承揽=200000.7+(-3200)0.3=13040元E不承揽=-2000元,基于风险矩阵的工程项目投标风险排序,目录,项目风险管理的概念 项目风险的识别、分析评估 项目风险的应对计划、措施 项目风险跟踪、监控和管理评价,在全面分析评估风险因素的基础上，制定有效的风险管理方案是风险管理工作的成败之关

31、键，方案应详实、全面、有效,风险管理方案风险规划,项目规划中所包含或涉及的有关内容 项目组织及个人经历和积累的风险管理经验及实践 决策者、责任方及授权情况 利益相关者对项目风险的敏感程度及可承受能力 可获取的数据及管理系统情况 可供选择的风险应对措施,项目概况 风险识别（分类、风险源、预计发生时间点、发生地、涉及面等）风险分析与评估（定性和定量的结论、后果预测、重要性排序等）风险管理的工作组织（决策机构、管理流程、职责、工作标准、协调机制等）风险管理工作的检查评估,风险管理方案的依据包括：,风险管理计划书内容框架,方法：确定风险管理使用的方法、工具和数据资源，这些内容可随项目阶段及风险评估情况

32、作适当的调整 人员：明确风险管理活动中领导者、支持者及参与者的角色定位、任务分工及其各自的责任、能力要求 时间周期：界定项目生命周期中风险管理过程的各运行阶段及过程评价、控制和变更的周期或频率 类型级别及说明：定义并说明风险评估和风险量化的类型级别 基准：明确定义由谁以何种方式采取风险应对行动 汇报形式：风险管理各过程中应汇报或沟通的内容、范围、渠道及方式 跟踪：规定如何以文档的方式记录项目实施过程中风险及风险管理的过程，风险管理文档可有效用于对当前项目的管理、监控、经验教训的总结及日后项目的指导等,风险规划的主要内容,项目风险应对措施应在风险评估的基础上根据风险性质的不同有区别的采取,不同阶

33、段的不同方法,不同性质的不同方法,项目风险控制的措施和方法主要有7种,风险回避是指当项目风险发生的可能性太大，或一旦风险事件发生造成的损失太大时，主动放弃该项目或改变项目目标。,项目管理者回避了风险，避免了承担风险造成的损失 也使项目管理者失去了可能从风险中获取赢利的机会 经常采取这种消极方法，就会失去生存、竞争能力，就会被淘汰,某风险所致的损失频率和损失幅度都相当高,应用其他风险管理方法的成本超过了其产生的效益,考虑采取此种方法的情况,采用这种控制方法的时机,项目决策阶段,采用这种控制方法的利弊,如果项目管理者既想生存发展又想回避风险，不宜采用此项控制方法。,投标报价前，应认真分析业主所在国

34、的政治、经济状况，业主的工程款落实情况和支付信誉 编标报价阶段，要熟悉招标文件，做好现场勘查，在单价和总价中考虑风险因素 若发现项目所面临的风险超出自己所能承受的限度，应及时终止项目以规避风险。,承包商的风险回避策略,不是所有的风险都能采取回避方法，如自然灾害、自然死亡等，是不能回避的 回避一种风险可能会产生一种新风险，如采用优质材料代替劣质材料避免质量风险，同时可能引起成本风险。,注意事项,风险降低又称风险减轻，恰当采用可以增加项目成功的概率。,制定先进的、经济合理的施工方案，同时拟定经济可行的技术组织措施计划 实行全面成本控制：降低材料成本，对主要材料实行限额领用 健全收料制度，实行三级收

35、料 合理组织安排材料的进出场，避免材料的毁损以及增加材料的二次搬运费用 降低人工及机械费用 改善劳动组织，减少窝工浪费，加强劳动纪律，严格控制计时工 正确选配和合理利用机械设备，提高机械设备的利用率和完好率，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，并避免机械设备的闲置 加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械使用费用 降低施工管理费用。根据施工预算及工期要求，制订出费用开支计划，并严格按照计划执行。精简管理人员，严格出差审批手续。严格控制业务招待费用的支出。及时进行现场签证，追加合同价款办理工程结算，确保取得足额结算收入，加速竣工工程款的

36、收取。,及时办理竣工验收，编制工程竣工决算，按照施工合同规定的时间办理决算送审按照工程保修规定，根据实际工程量，合理预计可能发生的维修费用，并制定保修计划，控制保修费用,施工过程的措施,施工完成后的措施,风险降低（减轻）的含义,降低风险发生的概率,一旦风险事件发生尽量降低其损失,风险抵消是指将一些风险加以合并，以便降低风险损失。,例如：在报价中增加一笔不可预见的风险费，以抵消或减少风险发生时的损失。,风险分离是指将各个风险单位分离间隔，以避免发生连锁反应或互相牵连。,在施工过程中，对材料进行分隔存放，分离风险单位，避免材料集中于 一处时可能遭受同样的损失常用于承包工程中的采购和分包，如：为了尽

37、量减少因汇率波动而遭致的汇率风险，承包商可在若干不同的 国家采购设备，付款采用多种货币。这样即使发生大幅度波动，也不会 全都导致损失风险 工程分包时选用多家分包单位,可以将风险局限在一定的范围内，从而达到减少损失的目的。,作用,应用,风险分散是指通过增加风险的单位以减轻总体风险的压力，共同分摊集体风险，从而减轻风险的可能后果。,承包工程付款采用多种货币组合多揽项目、广种博收可避免单一项目上的过大风险工程联合承包企业兼并从而加大风险承受能力,风险分离是对风险单位进行分隔、限制以避免互相波及，从而发生连锁反应,风险分散是通过增加风险单位以减轻总体风险的压力，达到共同分摊集体风险的目的,工程实践,注

38、册资金28.8%US$3.55亿 购电合同,政府支持信承诺：支持该项目督促省电力集团履行合同（分担获准风险）,融资结构及风险分担示意图,中方（两家）,外方（两家）,借款人P3电厂项目公司,省电力集团公司,各 股 东,保险公司,日本通产省,日本银行US$6.78亿，日本输出入银行60%日本商业银行40%,政治担保,（分担政治风险）,国际银团US$1.2577亿,抵押代理行D财务公司（汇丰银行）,经营合同（分担市场风险与经营风险）,承建合同,设备供应合同,（分担违约风险）,（分担完工风险）,（分担建设与经营风险）,超支承诺,购买建设期和营运期保险,银团,银团,项目公司将其资产抵押给银团（由抵押代理

39、行代银团持有）,商业贷款US$1.2577亿,出口信贷US$6.781亿,由此案例可知项目融资的一般结构，操作方式，风险分配与管理方式。,日本三菱公司,风险转移是指在风险事件发生时将损失的一部分或全部转移到项目以外的第三方身上。,分包 辩护协定 无责任约定,采用时机,在相应合同或协议中已有相关约定,必须让风险承受者得到一定的好处,对于准备转移出去的风险，尽量让最有能力的承受者分担,采用方式,保险风险转移,非保险风险转移,通过购买保险的办法将风险转移给保险公司或保险机构,通过保险以外的其他手段将风险转移出去,投标担保：提交投标保证金（俗称抵押金）或投标保函，保证一旦中标，则履行受标签约承包工程。

40、,履约担保：是为保障承包商履行承包合同所作的一种承诺。,预付款担保：为保证工程预付款用于该工程项目。,维修担保：是为保障维修期内出现质量缺陷时，承包商负责维修而提供的担保。,担保,合资经营 开脱责任合同,工程业主的风险转移,风险自留是指将风险留给自己承担。,采取风险降低、风险抵消、风险分离、风险分散等方法都无法控制时，可考虑采取风险自留的方法。,处理风险的成本大于承担风险所付出的代价,预计某一风险发生可能造成的最大损失，项目管理者本身可以安全承担,当采用其他的风险控制方法的费用超过风险造成的损失,缺乏风险管理的技术知识，以至于自身愿意承担风险损失,当风险降低、风险抵消、风险分离、风险分散、风险

41、转移等风险控制方法均不可行时,自留费用低于保险公司所收取的费用 企业的期望损失低于保险人的估计 企业有较多的风险单位（意味着单位风险小，且企业有能力准确地预测其损失）企业的最大潜在损失或最大期望损失较小 短期内企业有承受最大潜在损失或最大期望损失的经济能力 风险管理目标可以承受年度损失的重大差异 费用和损失支付分布于很长的时间里，因而导致很大的机会成本 投资机会很好,决定风险自留的条件,采用时机,将前述过程形成文件，制定风险管理计划,引言 风险管理目标 领导人员、责任、任务 风险管理组织 进度安排、主要里程碑和审查行动、实施风险管理预算 风险规避策略的内容说明 进度安排、主要里程碑和审查行动、

42、实施风险管理预算 风险管理的范围 成本，进度、质量程序表，健康，安全，环境。风险识别 风险情况调查、风险来源、风险分类等 风险分析与风险评价 风险发生概率的估计 风险后果的估计 风险评价的方法 主要风险的确定 风险结果评价 风险管理方案 根据风险评价结果提出的建议 可用于规避风险的备选方案 规避风险的建议方案 风险管理的程序,谁在该风险因素方面具有利害关系；谁应该对该风险因素负有责任；谁应该负责控制该风险；如果风险出现，谁应对该风险造成的整体或部分损害承担财物责任。,在制定风险管理计划时，澄清风险的归属权十分重要,每月编制“项目风险排序表”,项目经理,将项目风险管理目标组织、内容、要求等内容纳

43、入“项目管理计划”之中,在项目开工会议上明确风险管理的组织机构及人员,批 准项目风险管理计划,批准风险控制建议,风险管理工程师,提出项目风险管理计划编制大纲，协助项目经理召开风险管理计划编制会议,编制项目风险管理计划,报风险管理主管部门审查风险管理计划,组织实施项目风险管理计划,提出项目风险管理计划阶段执行情况报告,向项目内各方提出风险控制建议,项目内部各方风险管理负责人（各经理或管理人员）,参加风险管理计划编制会议,实施风险管理计划,实施风险控制措施,项目风险管理计划工作程序,目录,项目风险管理的概念 项目风险的识别、分析评估 项目风险的应对计划、措施 项目风险跟踪、监控和管理评价,风险监控

44、就是对风险进行监视，在风险事件发生时，实施风险应对计划中预定的风险应对措施、应急计划、替代方案、后备措施等计划、应对与纠正的过程。,如果实际发生的风险事件，事先未曾预料到其后果比预期的严重，风险应对计划中预定的应对措施也不足以解决时，必须重新对风险进行分析评估并制定附加风险应对计划。,风险监控的成果,应对措施,纠正实施方案,变更请求,修改风险计划,风险监控的对象,风险管理计划与风险应对措施是否已经按计划得到实施；,风险应对措施是否象期望的那样有效，或是否需要制定新的应对方案；,风险是否发生了变化，并作出“趋势”分析；,适当的对策和程序是否得到遵从；,风险监控对象,项目假设是否仍然成立；,某一风

45、险征兆（触发器）是否已经发生；,先前未曾识别出来的风险是否已经发生或出现。,风险监控的程序,可用于风险监控的工具有直方图、因果分析图、帕累托图等,可以使用的用于风险监控的项目风险图表,案例,项目风险跟踪表,主要风险跟踪报告表,小结：工程项目各阶段风险管理要点,投标签约,施工准备,施工生产,竣工验收,回访保修,法律法规标准规范的现行有效版本收集投标策略交底与合同交底 方案、计划、措施评审 项目部制度供应商、分包商的评估和选择,业主调研、评审环境调研项目评审标书评审合同评审,进场教育交底各类检查与监督关键过程与特殊过程控制对规范的理解采购劳务管理质量与安全隐患、事故业主与监理的监管行为及配合程度资

46、料、原始记录,预验收报验手续、移交手续资料移交问题整改工程竣工决算的编制和审批保修承诺,投诉各类保证金、抵押金的安全性和回收尾款回收,岗位职责风险管理工程师职责协助报价经理和销售代表，对项目投标（报价）风险进行分析，组织编制部门风险备忘录。协助销售代表和财务负责人对项目的融资风险进行分析与评估。协助项目经理，建立项目风险管理机制，提出规划与要求，并对项目可能存在的各种风险进行评估。负责制订项目风险管理计划，并组织实施。,在项目实施阶段，协助项目经理，组织并协调项目内各方、对各方可能存在的风险进行识别、量化、制定对策并进行监控。负责项目保险管理，办理工程投保事宜，签订保险合同并指导与督促有关方正常履约。负责制订事故预防措施，防止事故发生。当事故发生时，及时与保险公司联系并同时采取必要措施，防止事故扩大，确保获得保险赔付。负责项目索赔事宜，制订索赔策略，收集并保存证据，编写索赔报告，参加索赔谈判，争取索赔反索赔）成功。,建立风险管理系统，控制项目风险，确保效益（1/3）,合理分配风险，使每个参加者都有对项目管理和控制的积极性和创造性,建立风险管理系统，控制项目风险，确保效益（2/3）,建立风险管理系统，控制项目风险，确保效益（3/3）,参考文献：何成旗.工程项目风险管理.上海攀成德企业管理顾问有限公司C.2010工程建设项目经理培训教材编委会.工程项目风险与保险管理.,