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1、联想薪酬福利体系交流,联想集团 2004年2月,内容提要,联想报酬体系介绍 演变及体会 薪酬中的沟通,内容提要,联想报酬体系介绍 演变及体会 薪酬中的沟通,360报酬概念,报酬,经济性薪酬,非经济性薪酬,固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股,工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全,整 体 报 酬,总 收 入,认股权,福利,工资,总现金收入,奖金,联想报酬体系,整 体 报 酬,总 收 入,认股权,福利,总现金收入,奖金,工资,定薪的原则是什么?工资是如何定的?什么时候可以调工资？标准是什么?,联想报酬体系工资,岗位Position,任职者Pers
2、on,绩效Performance,角色,演员,演出,人岗匹配,公司的定薪原则是什么?-3P理论,基本工资是如何定的?,定岗位级别,定个人级别,岗位分析和岗位评估 确定岗位的相对价值 确定该岗位任职者个 人级别/工资浮动范围,胜任能力评估 确定岗位任职者的胜任程度 根据胜任程度确定个人级别,引入业界通用评估工具，98年至今采用的是IPE3（CRG），使用7个要素评估每个岗位在组织中的相对价值。,岗位评估,用一把尺子“量”所有岗位，确保内部公平,岗位评估（CRG）,知识Knowledge,影响Impact,创新Innovation,沟通Communication,评分,定级,岗位评估（IPE3）,
3、什么时候可以调工资以及标准是什么?,年度调整：统调但不普调,日常调整：部门提申请,公司资源市场增长个人业绩/能力个人工资所处的位置,调岗（变动和晋升）个人业绩/个人胜任力与岗位的匹配程度,整 体 报 酬,总 收 入,认股权,工资,总现金收入,工作环境,联想报酬体系奖金,奖金,奖金原则是什么?奖金怎么定?奖金怎么发?公司都有哪些奖励？,公司的奖金原则是什么?,业绩导向（奖金主要和业绩相关）,细分业绩单元，鼓励团队协作,业绩单元总体业绩团队（部门/处）业绩个人业绩,原来，根据集团总体业绩决定全员红包系数现在，集团根据业务特点与协同效应划分了若干个业绩单 元，员工奖金多少首先取决于业绩单元的总体业绩
4、,奖金提取比例类比桥牌的记分办法，提取比例既与考核业绩预算相关，也与考核业绩完成情况相关。,我的奖金是怎么来的?,业绩单元挣奖金包,业绩单元内分奖金包,我的奖金是怎么来的?,J：根据业务特点划分业绩单元，以各业绩 单元关键业绩指标叫牌；比如：业务群为责任利润，大区为模拟利润，职能为集团 税后净利，客服为满意度K：关注战略落实与业务的长期健康发展，设定绩效因子进行修正；比如：用客户满意度/忠诚度、集团战略业务的完成情况或 其他关键KPI(单台运作成本、定单满足率)来修正,我的奖金是怎么来的?-业绩单元挣奖金包,P：部门（团队/TEAM）业绩考核 体现业绩和战略导向 关注长短结合、平衡发展 紧扣规
5、划、落实目标Q：个人绩效考核 体现员工在考核期内的工作业绩和核心胜任能力,我的奖金是怎么来的?-与团队业绩和个人绩效直接相关,公司还有哪些奖励？,年度评优总裁特别奖VP奖总经理奖专利奖,整 体 报 酬,总 收 入,认股权,福利,工资,总现金收入,奖金,工作环境,联想报酬体系认股权,认股权是长期激励 什么人能有认股权?,即股票期权，是指公司为了激励员工，使员工的个人利益与公司的整体利益有机的结合起来，允许满足一定条件的员工以公司规定的特定价格，认购一定数量的公司股票的权利。,认股权的概念,授予认股权 行使认股权 股票交易,认股权的步骤,股票价格,时间,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6、授予日 行权日,失效,$60,$40,$20,赢利$40元/股,股票期权计划原理图示,整 体 报 酬,总 收 入,认股权,福利,工资,总现金收入,奖金,工作环境,社会福利层面 养老保险 失业保险 医疗保险 住房公积金 公司福利层面出国休假优惠购机补充医疗保险补充养老金补充住房公积金补充子女医疗等,联想报酬体系福利,信息系统支持,教育资助,贴近员工需求符合企业利益,联想补充福利体系开发方向,补充养老保险,补充住房公积金,补充医疗保险,补充子女教育和医疗,工作环境,学习与发展,除了薪酬与福利，我们还能得到,整 体 报 酬,总 收 入,认股权,福利,工资,总现金收入,奖金,职业发展多通路的职业发展道
7、路业务拓展带来的发展机会轮岗、内部竞聘,学习培训培训费用培训时间培训体系,工作环境,学习与发展,除了薪酬与福利，我们还能得到,整 体 报 酬,总 收 入,认股权,福利,工资,总现金收入,奖金,Q12办公环境员工关爱工作生活平衡,内容提要,联想报酬体系介绍 演变及体会 薪酬中的沟通,内部具有公平性,被员工理解,符合法律法规,在公司支付能力范围内,外部具有竞争性,理想的薪酬制度,符合并支持业务,与公司倡导的文化结合,内部公平,外部公平,员工公平,工作分析/职位说明书/职位评估/职级结构,外部市场定位/薪酬调查/薪酬水平/薪酬结构,业绩评估/胜任能力评估,公平是投入与回报之间的平衡,保持外部公平的市
8、场定位,工资架构与市场数据,Q1,Q3,平均,公司平均,Q3=市场 75%工资公司平均=公司平均工资公司定位=级别工资中位值平均=市场平均工资Q1=市场 25%工资,等级/职位评分,工资,公司定位,企业文化在薪酬中的体现,业绩导向的企业文化在薪酬运用中充分体现出来工薪中的业绩成分福利不再是人人有份,人才在联想的发展道路,薪酬必须结合并支持业务,工薪调整导向重点业务员工奖励分配中不同业务比例不同薪酬结构随业务发展而不断变化,薪酬不单是人力资源部的工作,定薪过程中直线经理的作用让员工了解如何被激励,薪酬管理流程图,制定本企业的薪酬原则与战略,工作分析,工作评价,制定薪酬结构,市场薪酬调查,确定薪酬
9、水平,薪酬评估与控制,各薪酬要素特点,基薪：保障性收入，有“刚性”，体现岗位价值和胜任力的差异津贴：补偿性收入，金额少，灵活可变动奖金：短期刺激性收入，与业绩挂钩，后发性，风险小，可以波动福利：员工关怀性收入，与业绩无关持股：长期激励性收入，尤其适合对专业骨干或高层管理人员的激励,各薪酬要素的作用对比,不同层级的薪酬与激励构成,影响公司长远发展,影响公司短期业绩,更多采用长期激励,更多采用基本工资,CEO/SVP/VP,总经理,总监/高级经理/经理,主管/专员/职员,内容提要,联想报酬体系介绍 演变及体会 薪酬中的沟通,薪酬中的沟通,与战略的沟通方案前与业务的沟通方案确定后与干部的沟通与员工的沟通,年度薪酬福利通知单干部培训新员工培训工资调整时的沟通内部主页宣传“联想人报”等渠道,薪酬中的沟通,谢谢！,
