目标、计划与决策教学课件PPT.ppt

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1、模块三,目标、计划与决策,曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的三个村子行进。,乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验估计大致要走两小时左右,甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，告诉他们跟着向导走就是了,丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有一块里程碑,表现会相同吗,10公里,10公里,10公里,曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的三个村子行进。,甲组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时，有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时

2、才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军,乙组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，大家又振作起来，加快了脚步,丙组一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七、八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，要去的村子就在眼前了,启示,要想带领大家共同完成某项工作，首先要让大家知道要做什么（

3、要有明确的目标）。要指明行动路线，这条路线应该是清楚的、快捷的，提出实现目标的可行途径（计划方案）。确定目标和计划行动方案是计划职能的核心任务。,未了解目的港口的人无法一帆风顺。塞内卡,哈佛的调查,哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下：,结果：,3%,10%,60%,27%,有清晰且长期的目标,有清晰但短期的目标,有较模糊目标,无目标,3%,10%,60%,27%,二十五年后：,25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会各界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、

4、行业领袖、社会精英,大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等,几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩,几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界,第一讲：目标,目标一：了解目标设立的相关内容目标二：掌握设立目标的方法和步骤目标三：掌握设立目标的相关工具,课程目标,目标含义：目标是一个组织根据其人物和目的确定在未来一定时间内所要达到的成果和结果。目标为所有的管理决策指明了方向，并

5、且作为标准可用来衡量实际的绩效。因此，目标是计划的基础。,（一）客观性。（二）层次性。从组织结构的角度看，组织目标形成一个有层次的体系，从社会经济目标到特定的个人目标，分层次、分等级组成。,目标的性质,（三）多样性 所有组织的目标都是多重的。企业除了追求利润，还追求增加市场份额，提高员工的福利待遇等。80家美国最大公司的研究结果表明，每家公司设立的目标数量平均为56个，最多的有18个。（四）网络性 一个组织的目标通常是通过各种活动的相互关系、相互促进来实现的。组织中各类、各级目标构成一个网络。（五）时间性（变动性）泰罗时代：单纯利润目标，人际关系目标。二战以后：顾客至上。当前：社会责任、绿色管

6、理、政府干预、核心竞争力（六）可考核性 我们强调目标必须是可考核的,而使目标具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。,目标的作用可以概括为四个方面：（一）指明方向。（二）激励作用。（三）凝聚作用。（四）考核标准。,目标的作用,S 具体的（Specific）M可衡量的（Measurable）A可达到的（Attainable）R 相关的（Relevant）T 基于时间的（Time-based）,目标的SMART原则,目标SMART练习,2003年在管理人员培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力质量不合格率，必须降低到1%2003年销售成本不得超过50万元你必须在半年内减肥20磅,S 具体的

7、（Specific）M可衡量的（Measurable）A可达到的（Attainable）R 相关的（Relevant）T 基于时间的（Time-based）,实例实战,假如有一天，你老板让你到外地出差。当然你不是为了出差而出差，那么当你接到这份“差事”的时候，该如何设定你的目标呢？,（1）出差的目的明确化（2）费用的预算目标可量化（3）时间目标有时间限制的（4）可以实现的目标（5）注重结果的,设立目标的七个步骤,列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步,检验目标是否与上司的目标一致 第三步,正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步,确定目标完成的日期 第七步,制订符合SMART

8、原则的目标 第二步,列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法。第四步,列出实现目标所需要的技能和授权 第五步,目标设定-程序,1、自上而下2、自下而上,最高管理层,中层主管经理,基层主管科长、主任、职员,目标设定-形态1,第一类形态,目标设定-形态2,第二类形态,目标设定-形态3,第三类形态,制定目标的工具,剥洋葱法 方法大意：实现目标的过程是由现在到将来，由小目标到大目标，一步步前进的；但是设定目标的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反，运用“剥洋葱法”，由将来到现在，由大目标到小目标层层分解。,设定目标,实现目标,剥洋葱图,制定目标的工具,目标树形图 目标树形图用于对目标的分解。分

9、解方式一般有四种：1.按部门分解 2.按项目分解 3.按产品分解 4.按时间分解,目标树形图,案例分析,案例：A公司下达上海分公司2003年销售额比去年增长10。完成销售一万台产品的任务。,上海分公司2003年销售目标,第1次分解 第2次分解 甲客户 乙客户 丙客户 丁客户 缺口 新增客 加强 通路 训练销 产品系1月 2月12月 户10家 广告 强化 售人员 列完善 广告活动 信函 报纸广告 电视广告 何电视台 何电视节目 广告明星,销售量1万台,A区2500区,B区3000台,C区2500台,D区1500台,缺口500台,第二讲：计划,目标一：了解计划管理可以帮我们解决哪些问题目标二：掌握

10、设定好计划的方法和步骤目标三：掌握目标计划工作追踪的技巧和要点,课程目标,礼记中庸：“凡事豫则立，不豫则废。”谓做任何事情，事先谋虑准备就会成功，否则就要失败。明 刘伯温百战奇略计战：“凡用兵之道，以计为首。”指挥军队作战的法则，应把研究各种情况，制定谋略作为首先加以考虑的事情。,什么是计划,计划是在科学预测的基础上为实现组织目标对未来一定时期内的工作作出安排的活动，它包括对组织所拥有的和可能拥有的人力、物力、财力所进行的设计和谋划，找到一条合适的实现组织目标的途径。,计划是管理的首要职能,首先，计划从明确目标着手为实现组织目标提供了保障。其次，计划还通过优化资源配置保证组织目标的实现。再次，

11、计划通过规划、政策、程序等的制定保证着组织目标的实现。,计划工作的重要性,指挥的依据降低风险的手段减少消耗，提高效益控制的基础,计划的性质,目的性,任何计划都是为了解决某个问题或实现某种目标,首要性,在管理的四个职能（计划、组织、领导和控制）中，计划是首要职能,普遍性,效率性,任何管理活动都需要计划；各个层次的管理人员都要做计划,提高产出与投入之比的比值,计划的内容,5W+1H,+控制标准,+考核指标,计划的分类,计划的权变因素,1、组织的层次 组织等级结构中的计划 总经理 中层管理者 基层管理者,形成 成长 成熟 衰退,绩效,2、组织的生命周期,3、组织文化手段倾向性与结果倾向性4、组织环境

12、波动频率与波动幅度,计划编制的程序,编制计划的方法,PDCA计划循环法,滚动计划法,网络计技术,线性规划法,甘特图法,（一）PDCA计划循环法,1、含义：是指任何一项工作均要先有个计划（plan），然后按照计划的规定去执行（do）、检查（check）和总结（action）这个过程周而复始，不断循环前进，并进一步地提高水平。,执行D,计划P,C检查,A总结,2、工作程序：4个阶段8个步骤制定计划（P）：提出工作设想，收集有关资料，进行调查和预测，确定计划的目标和方针；提出各种工作方案，并选出比较满意和理想的方案；编制具体的计划，并下达执行。执行计划（D）：具体落实到各部门和有关人员，贯彻执行。检

13、查计划执行情况（C）：检查执行情况；发现问题，找出原因。总结处理（A）：提出解决问题的办法；对这次解决不了的问题，要转入下一轮工作循环中予以解决。,3、特点,大循环套中循环，中循环套小循环，环环相扣，形成一个有机体。每个循环都含有4个阶段。循环是螺旋式上升和发展的。循环是综合性的循环。,滚动计划法,在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，但内容采取近细远粗的办法。在第一阶段结束时，根据计划执行情况及内外环境的变化对原计划进行修订，并将计划期限向前滚动一个阶段，以后根据同样的原理逐期滚动。,具体做法,示意图,（1）使计划更加切合实际，相对缩短了计划期，家大了对未来估计的准确性，提高了计划的质量。

14、（2）使长、中、短期计划相互衔接，使各期计划保持一致性。（3）大大增强了计划的弹性，可以提高组织的应变能力。,优 点,这是一种进度计划，是用来反映工作进度日程的计划，通过进度计划可以了解工作的先后顺序、从事工作的人员，以及什么时候完成这些工作。甘特图基本上是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间计划的和实际的活动完成情况。它可以直观地表明任务在何时进行，以及实际进展与计划要求的对比，它使管理者很容易搞清楚一项任务还剩下那些工作要做，工作是提前还是拖后了。,甘特图,活动,土建,卫生装置,电器装置,通讯装置,1,3 4,2,月 份,报告期,报告期已完工作量,剩余工作量,

15、甘特图,作业三:,请为自己拟定一个个人目标，并对目标的实现运用剥洋葱皮法或目标树形图进行分解。并且SMART原则进行检测。依据此目标制订实施计划。,第三讲：决策,目标一：了解决策的相关内容目标二：掌握决策的分析过程目标三：掌握决策的相关工具,课程目标,案例分析,你会先救谁有一天，你正走在一个道口上，在一条正在使用中的铁轨上发现一群小孩在玩，而另一个小孩在另一边一条废弃的铁轨上玩，他们玩得这样专注，以至一列火车开来也不知道，司机想刹车已来不及了，火车直向那群小孩冲去，而你的旁边，恰好是一个改变火车轨道的拉杆，只要你推一下，火车就会改变轨道，不会撞向一群小孩，救下他们的生命，但是会撞向在废弃轨道上

16、玩的小孩，讨论一下，你会怎么办？,在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。,有四个女人在晚上要过一条河，只有一座很窄的桥，而且她们只有一个手电筒，要求她们在17分钟内过去，要求一次最多只能走两个人，而且每一次通过都要有电筒才能过去，还有一个要求就是如果两个人一起过的话，必须按时间长的那个人的时间为标准。她们过河所花的时间如下:A 1分钟B 2分钟C 5分钟D 10分钟例如,A和D先过河就是10分钟，然后D再把电筒拿过河这边来又得

17、10分钟，这样就20分钟了，也就不符合游戏的要求了。,决策能力小测试,答案：,1分钟和2分钟过去 用2分钟 1分钟回来 用1分钟 5分钟10分钟过去 用10分钟 2分钟回来 用2分钟 1分钟2分钟过去 用2分钟 17分钟,组织或个人为了解决某个问题或实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式进行选择或调整的一个分析判断的过程。,决策主体,决策目的,决策形式,决策核心,一、决策的定义,决策期限,选择调整的对象,二、决策的过程,思考题决策的起点是什么？决策的起点是存在某个需要解决的问题。什么是问题？所谓问题是指实际状况与应有状况之间的差异。,理性决策过程,（一）识别问题，确定根因,认识

18、和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。重要是因为问题不清，无从决策，问题找错，一错百错。困难是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找到真正的问题。,现实,期望状态,资源条件,压力,参照标准,问题判断思路,1、是否存在问题？,比较应有与实际之间的差距,3、问题到底是什么？,2、是否需要解决？,5、谁应对此负责？,无差异：无问题,有差异：有问题,看差异大小是否在可容忍范围内,是：继续观察,否：需要解决,通过调查分析，确定真正的问题,问题的表象,真正的问题,必须由你解决,可由下属解决,判断谁是解决此问题的合适人选,4、问题能否解决？,看问题产生的原因是否在管

19、理者可控范围内,否：无法解决,是：可以解决,转入下一阶段,（二）确定明确具体的目标,决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果。同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策方案也会大不相同。,（三）列出可行备选方案,方案拟订原则要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件充分发挥积极性、创造性和丰富的想象力,激发他人创造性的方法,资料来源：英史蒂夫尼兰 著，条理性思维对管理者解决问题和决策的系统指导，北京：机械工业出版社，2001年7月。,（四）评估方案的优劣,首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则；按决策准则对各个方案进行评价打分；

20、然后根据组织的大政方针和所掌握的资源来分析每一个方案；比较各方案利弊；综合评价，提出候选方案。,示例,T(Threats威胁),SWOT分析法,O(Opportunities机会),S(Strengths优势),W(Weaknesses劣势),增长,多元,防御,转移,S企业的优势,W企业的劣势,O企业的机会,T企业的威胁,SWOT分析法,SWOT方格,S优势,1（）2（）3（）,1（）2（）3（）,W劣势,O机会,1（）2（）3（）,T威胁,SO战略（增长）,WO战略（转移）,ST战略（多元化）,1（）2（）3（）,1（）2（）3（）,1（）2（）3（）,1（）2（）3（）,1（）2（）3（）

21、,WT战略（防御）,利用优势去抓住机会,克服劣势利用机会,发挥优势避免或减少威胁,将劣势和威胁最小化,某企业SWOT分析,BCG法（经营业务组合分析法）,由美国波士顿咨询公司为大企业确定和平衡其各项经营业务发展方向和资源分配而提出的战略决策方法。,多项业务,哪些扩张？维持？收缩？,从企业全局角度来考虑,据此在现金需要和来源方面进行平衡。集中资源保证重点。,相对竞争地位,高,低,市场增长率,高,低,“金牛”业务,“瘦狗”业务,“幼童”业务,“明星”业务,相对市场份额,本公司该项业务的市场占有率,最强竞争对手该业务的市场占有率,现金回笼的能力及速度,本期总销售额上期总销售额,上期总销售额,该项业务

22、的市场吸引力,“金牛”业务,特点：较高的市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼，但该项业务的市场增长率低，前景并不好。,战略：不宜投入很多资金盲目追求发展，而应该将其当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向,目的：使“金牛”类业务成为企业发展其他业务的重要资金来源,“明星”业务,特点：市场增长率和企业相对竞争地位都较高。无论所回笼的现金，还是所需要的现金投入，数量都非常大，两者相抵后的现金流量可能出现零或者负值状态,战略：巩固和提高其市场占有率。增加投资，以便跟上总体市场的增长速度,目的：使其在今后一段时间内成为企业的“金牛”类业务,“幼童”业务,特点：市场增长率较

23、高，但市场占有率相对较低，很少量的现金回笼。可能是企业刚进入该项经营领域。有可能成为“明星”，也有可能成为“瘦狗”。,战略：要么投入大量现金到该项“幼童”业务中，扩大生产经营规模，提高市场份额。要么采取放弃。,目的：使“幼童”业务尽快转变成“明星”业务。减少资源浪费。,“瘦狗”业务,市场销售增长比较低，企业不拥有相对有利的竞争地位的经营业务。销售前景和市场份额都比较小，只能给企业带来极微小甚至负值的利润。,战略：采取缩小规模或者清算、放弃的战略略,目的：将资源投到有前途的经营领域，减少资源浪费。,2、本着有选择和集中地运用企业有限资源的原则，将资金重点投放到将来有希望的“明星”或“幼童”类上，

24、并根据情况有选择地抛弃“瘦狗”类业务和无望的“幼童”类业务。,总结经营和发展的战略,1、把“金牛”类业务作为企业近期利润和资金的主要来源加以保护，但不作为重点投资的对象；,（五）作出决策并实施方案,【思考题】选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案？在抉择时要注意：不要一味追求最佳方案在最终选择时，应允许不作任何选择。任何方案均有风险决策：在理性分析基础上根据直觉作出最终选择。,优柔寡断,急于求成,求全求美,（六）评价决策的效果 看它是否已解决了问题,决策的正确与否要以实施的结果来判别 建立信息反馈渠道及时检查实施情况发现差异，查明原因不断的修正和完善直至解决问题、实现目标或作出新的决策,【思

25、考题】按此程序作出的决策是否就是正确的决策？,按科学的程序进行决策并不能够保证决策结果是正确的，但决策失误一般都是因为没有按照这一过程进行决策。决策的正确与否在很大程度上取决于决策时所依据的信息量的大小。因此，要提高决策的正确性，就必须依据群体信息进行决策。,群体决策与个体决策优？劣？如何结合？基于群体信息的个体决策,群体决策与个人决策的比较,群体决策与个人决策的比较,群体决策的优点和缺点,优点：提供更完整的信息。产生更多的被选方案 能得到更多的认同 缺点：消耗时间 少数人统治 屈从压力 责任不清,群体决策与基于群体信息的决策,基于群体信息的决策不等于集体决策。集体决策可以集思广议，但却无人对

26、结果负责，导致的结果是不负责任。一个委员会通常由这样一群人组成：他们各自一事不做，合起来决定不做一事。正确决策：基于群体信息的个体决策。,思考题如何才能使决策基于群体信息？,决策者要有自知自明。智者千虑，必有一失。建立专家顾问团，拿钱买意见和信息。建立法人治理结构，以制度保证重大决策必须基于群体信息。,三、决策的类型,（一）长期决策与短期决策 长期决策：有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策。短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。长期决策如投资方向的选择、人力资源的开发、组织规模的确定等；短期决策如日常营销、生产中资源配置、物资采购等问题的决策,（二）集体决策与个人决策集体

27、决策：多个人一起做出的决策。个人决策：单个人做出的决策。,（三）程序化决策与非程序化决策程序化决策：程序化决策解决例行问题，即那些重复出现的、日常的管理问题。非程序化决策：非程序化决策解决例外问题，也就是那些偶然发生的、新颖的、具有重大影响的问题。,程序化决策与非程序化决策,程序化决策与非程序化决策,（四）确定型决策、风险型决策与不确定型决策确定型决策：决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，方案的选择取决于各个方案结果的比较。风险型决策（随机决策）：自然状态不止一种，决策者不知道哪些自然状态会发生，只知道有多少种自然状态及每种自然状态发生的概率。不确定型决策：决策者可能不知

28、道有多少种自然状态，也不知道每种自然状态发生的概率。实际上，大多数决策都属于不确定型决策。,决策方法,四、定性决策方法,（一）专家会议法 根据市场竞争决策的目的和要求，邀请有关方面的专家，通过形成会议形式，提出有关问题，展开讨论分析，做出判断，最后综合专家们的意见，作出决策。1、注意：参加的人数不宜太多；要开展讨论式的会议，让大家尽抒己见；决策者要虚心听取专家意见2、优点：通过座谈讨论，能互相启发，集思广益，取长补短，能较全面的集中各方面的意见得出决策结果。3、缺点：人数有限；容易受到技术权威或政治权威的影响，可能形成“一边倒”,（二）德尔菲法（Delphi technique）,是由美国兰德

29、公司在20世纪50年代初开发出来的。是专家会议法的一种发展，是一种向专家进行调查研究的专家集体判断。以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，组织决策小组对每一轮的意见进行汇总整理，再把综合后的意见反馈给各位专家，让他们再分析并发表意见，如此反复，最终形成代表专家组意见的方案。1、优点：灵活性、匿名性、反馈性、广泛性、统计性、费用不高 2、缺点：耗时,（三）头脑风暴法（Brainstorming）,创始人：英国的心理学家 奥斯本 通常是将对解决问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言，在头脑中进行智力碰撞，产生新的智力火花，在较短的时间内得到富有成效的创造性成果。1、

30、注意：不准反驳别人的意见；不准做判断性结论；不准私下交谈；不准读发言稿；限制每个人的发言时间；不准压制少数；鼓励多提设想 2、优点：给参与者充分的自由 3、缺点：参加人数有限，在讨论时可能有心理上的相互影响,五、定量决策方法,定量分析数学模型,（一）确定型决策,决策者对未来情况已有完整的资料，没有不确定的因素。1.线性规划法2.盈亏平衡分析,确定型决策银行利息,线性规划。线性规划是在一定约束条件下求得最优方案的一种用于确定型决策的方法。一般地，只有满足以下几个条件，才可以用线性规划来求解：问题的目标能用数值表示；有可以实现目标的多个方案；要达到的目标是在一定约束条件下实现的。,例题,某公司计划

31、生产、两种产品，已知各制造一件产品分别占用的设备A、B的台时、调试时间、调试工序、每天可以用于这两种产品的能力、售出一件产品的获利情况，问：该公司应如何安排生产，使其利润最大？,1、确定影响目标大小的变量 生产、的件数为X1、X2 2、列出目标函数 maxZ=2 X1+X2 3、列出目标的约束条件 5 X2 15 6X1+2X2 24 X1+X2 5 X1、X204、求解,对未来的情况虽有一定的了解，但又无法确定各种情况可能发生的概率。1.悲观准则（或称小中取大准则）2.乐观准则3.乐观系数准则4.等可能性准则5.“后悔值”准则,非确定型决策股票,（二）非确定型决策,stock,1、最大最大准

32、则（也叫“大中取大法”）,这一准则是设想采取任何一个可行方案都是收益最大的结果发生，然后比较各方案的行动结果，哪个方案的收益最大，哪个方案就是最优方案。也就是说，决策者敢于冒风险，对非确定型决策问题总是持乐观态度，决策时总是认为会发生最好的结果，然后从各种最好的结果中选择更好的一种，所以说最大最大准则，也称之为乐观准则。,2、最大最小准则（也叫“小中取大”法）,最大最小准则就是设想采取任何一个行动方案都是收益最小的状态发生，然后比较各方案的结果，哪个方案的收益值最大，哪个方案就是最优方案。这就是说，决策者比较保守，对不确定型决策问题总是持悲观态度，总是认为会发生最不利的结果，然后从这些最不利的

33、结果中选出一个最好的结果，所以这种准则也称悲观准则。,3最小后悔值法,由于非确定型决策问题中各方案的自然状态的概率是未知的，这样就有可能出现这种情况：当某种自然状态出现时却由于错选了方案而蒙受了机会损失。例如，市场出现了高需求，却采取了比较保守的决策方案；市场出现了低需求，但采用了投资很大的冒险方案。这两种情况相对于选择最好的决策方案来讲都是很大的经济损失，出现了损失就会后悔。最小后悔值准则就是要使这种后悔减少到最低限度。后悔值后悔值就是最优方案收益值与所选取方案收益值的差额。,例题,自然状态,大中取大法,max3，4，5，6=6max 1，3，5，8=8max4，6，2，4=6max2，4，

34、5，7=7Max6，8，6，7=88对应的是方案，所以方案为决策方案,小中取大法,min3，4，5，6=3min 1，3，5，8=1min4，6，2，4=2min2，4，5，7=2Max3，1，2，2=33对应的是方案，所以方案为决策方案,最小后悔值法,Min2，3，4，2=22对应的是方案 和，所以方案 和为决策方案,（三）风险型决策,风险性决策也叫统计型决策、随机型决策。能够确定各种情况可能发生的概率。1.决策树2 采用期望值为标准的方法,风险型决策已知概率,1、期望值准则,所谓期望值，就是在不同自然状态下各方案可能获得的值。用数学公式表示 E i=PjXij(i=1，2，n，j=1，2，

35、m）式中：Ei方案i的期望损益值；Pj自然状态j出现的概率；Xij方案i在自然状态j下的损益值。期望值准则就是把每个可行方案的期望值求出来，按照决策目标要求来选取某个最佳期望值所对应的方案。如果决策目标是效益（收益）最大，则选择期望值最大的可行方案作为决策方案；如果决策目标是损失最小，则应选取期望值最小的可行方案作为决策方案。,E()=220.3+140.5+100.2=15.6E()=180.3+180.5+120.2=16.8E()=140.3+140.5+140.2=14选取期望收益值最大的，其对应的方案为中批量生产，所以中批量为决策方案,2、决策树（Decision Tree）决策树及

36、其构成,用决策树进行决策的步骤A.画决策树B.计算期望值C.剪枝决策,例题,某厂为了生产某种新产品，考虑了两个方案，一是建大厂，需投资300万元，建成后如销路好可得利润100万元，如销路差，则亏损20万元，另一个方案时建小厂，需投资180万元，建成后销路好可得利润40万元，如销路差，可得利润30万元。两个工厂的使用期限都是10年，根据市场预测，这种产品在今后10年内销路好的概率是0.7，销路差的概率是0.3，应该采取何种方案？,E（1）=1000.7+（-20）0.3 10=640E（2）=400.7+300.3 10=370决策：建大厂 640-300=340 建小厂 370-180=190

37、最后的决策为建大厂,某厂的生产设备在技术上已纪落后，需要马上更新，有人认为更新设备的同时应改扩大生产规模，也有人认为不如先更新设备，三年后再根据形势考虑扩大规模。有关资料如下：现更新设备需投资35万元，三年后扩大规模需另投资40万，现在更新并扩产需投资60万现只更新设备，销售良好时刻获利6万元，不好时可获4.5万元现更新并扩产，若销路好，前三年可获利12万，后7年可获利15万，若销路不好，每年只获利3万,乔森家具公司的发展目标,乔森家具公司开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家

38、具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。今年12月1日，公司召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：,l、卧室和会客室家具销售量增加20%；2、餐桌和儿童家具销售量增长100%；3、总生产费用降低10%；4、减少职工人数3%；5、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，

39、了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。问题：你认为约翰逊董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？,这些目标并非从公司发展和市场的实际出发制定的，而是出于某种目的的，但又很难说不合理，只主要看他的战略意图，如果他是为了卖掉公司，这个目标的短期实现有利于这个战略目的。但如果说是为了企业的长期经营目的，不切实际的目标必然牺牲公司的长期利益来换取短期的经营业绩。,附：商务决策模拟练习,甲乙两家公

40、司，注册资金分别是1000万元和500万元，双方经多次谈判，最终达成了一个总金额为400万元的年度交易合同。合同包含了六次交易，规定甲方每两个月在接到乙方汇款通知后即向乙方发一次货。在履行合同的过程中，双方遵循以下的市场规则（以出红、黑为例，红牌表示诚实履行合同，黑牌表示欺诈）。,甲乙两家公司，经多次谈判，达成了一个一揽子交易合同，这一合同分六笔交易。,在实施合同的过程中，双方遵循以下的市场规则（以出红黑牌为例）,六笔交易一笔一笔做，做完一笔再做下一笔；每一次交易双方同时出牌，若双方均为红牌，则各得利润30万元，若双方均为黑牌，则双方各亏20万元，若一方为红一方为黑，则红方亏50万元，黑方得5

41、0万元。其中第3轮和第6轮损益值加倍。各方每一次出什么牌，由各方董事会集体决策。,模拟练习决策目标,游戏目标：在模拟比赛中胜出,决策目标：为股东赢得最大的利润,决策模拟练习步骤,2,3,4,5,选择决策模拟练习对象小组；,各自画好表格，以便记录交易过程和结果,交易双方各自写下决策思维过程；,明确决策结果明示方法，或在第三方的协助和公证下进行交易，做完一笔再做下一笔，各自记录下每一笔交易结果；,整个交易结束后，双方先各自总结经验教训，然后双方进行交流，再各自形成一份实验报告上交。,1,决策模拟记录表单,决策结果和过程,经验教训,所得启示,总结,总结：决策模拟的启示,目标清楚是决策的前提。目标不明

42、，决策难定；目标错误，一错百错；竞争的目的是发展自己，而不是打败对手，多目标时则要善于协调。信息是决策的基础，正确决策的关键在于了解信息，获取信息的有效手段是沟通；合作才能共赢，不要把成功的希望寄托在别人的失误上，诚信则是成功合作的关键,总结：决策模拟的启示,真正的对手是自己而不是别人；只注重眼前的人常失去长远；竞争致胜需要创意和毅力，善于创新和打破思维定式，特别是在陷入困境时；决策的过程也是展现人们道德观念的过程，不同的价值观会引发不同的决策方案，并导致不同的结果。,（一）确定活动方向和内容的决策方法,政策指导矩阵,经营单位的竞争能力,市场,市场前景吸引力,政策矩阵指导示意图,弱 中 强,强

43、 中 弱,（二）行动方案选择的分析评价方法,确定型决策量本利分析法,又称为盈亏平衡分析法或保本点分析法，通过研究产量、成本和利润三个经济指标之间的关系来进行决策的一种方法。,基本假设（1）只研究单一产品；（2）产品销售量等于产量；（3）生产产品的成本分为固定成本和变动成本两部分；（4）产品的售价不变。,基本公式,销售收入（R）=销售量（Q）*销售价格（P）,成本（C）=固定成本（F）+变动成本（Q*V）,V指产品的单位变动成本,利润=销售收入-成本,利润=R-C=Q*P-（F+Q*V）,当利润为0时，（Q*P-Q*V）-F=0,有 Q=F/（P-V）,也就是说，当Q=F/（P-V）时，利润为0

44、，不盈不亏，刚好保本。,因此，生产产品的保本点产量为：,Q o=F/（P-V）,图形分析,收入（R）成本（C）,产量,（Q）,R,C,F,Q o,亏损区,盈利区,（1）判断企业经营状况,若Q大于Qo，则企业处在盈利区若Q小于Qo，则企业处在亏损区,（2）判断企业经营安全状况,企业经营安全率=（Q-Qo）/Q*100%,安全率（%）30以上 2530 1525 1015 10安全状况 安全 较安全 不太好 要警惕 危险,企业经营安全状况对应表,应 用,（3）确定实现目标利润的产量,Q=（F+Z）/（P-V）Z：目标利润,（4）寻找提高利润的措施,例：某企业利用现有设备既可生产甲产品，也可生产乙或

45、丙产品，但只能生产一种产品，有关资料如下：,生产或经营哪种产品的决策分析,要求做出该企业应生产何种产品的决策。,确定型决策线性规划法,线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。,基本步骤（1）确定影响目标大小的变量；（2）列出目标函数方程；（3）找出实现目标的约束条件；（4）找出使目标函数达到最优的可行解。,例：某厂生产甲、乙两种产品，每种产品都要经过部门和部门进行加工才能完成，其有关材料如表：,产品最优组合的决策分析,各部门的生产能力是：部门为500小时、部门为480小时根据上述条件，确定甲、乙两种产品的最优组合，争取最大贡献毛益。,例1：某工厂制

46、造某产品，每年需要甲零件1000件，如果外购，成本每件为25元，该厂有剩余的生产能力亦无其他用途，可供制造此种部件，制造成本如下：直接材料：10 直接人工：6 变动性制造费用：4 固定性制造费用：7 合计：27 试作出甲零件自制还是外购的决策,零（部）件自制或外购的决策分析,例2：某工厂制造某产品需要某种零件，如果外购，当采购量在6000件以下时，价格为1.55元，当采购量超过6000件，价格为1.30元。如果自行制造，每单位变动成本为1.00元，需要追加固定成本3000元。在这种情况下，零件应该自制还是外购那？,零（部）件自制或外购的决策分析,风险型决策,未来情况不止一种，决策者不知道到底哪

47、种情况会发生，但已知有多少种情况及每种情况发生的概率。例:某厨师打算用6只鸡蛋作蛋饼，已经向碗里打了5只鸡蛋，现在需要作出是否向碗里打第六只鸡蛋的决策。好蛋（90%）没有损失 坏蛋（10%）全部损失,常用的风险性决策方法 决策树法,用树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益以作出决策。决策树分析法的基本步骤：(1)画出决策树（从左向右）；(2)计算每一状态节点的期望收益（从右向左）；(3)舍弃的方案要剪枝，直至只剩一组方案为止。,例3：建设新厂的决策,某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三

48、种方案可供企业选择：方案一：新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。方案二：新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年可获利30万元。服务期为10年。方案三：先建小厂，三年后，销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。,例3：建设新厂的决策,I,销路好 0.7,销路好 0.7,销路好 0.7,销路差 0.3,销路差 0.3,销路差 0.3,100万元,-20万元,40万元,30万元,95万元,40万元,30万元,3年,7年,扩建,不扩建,例3：建设新厂的决策

49、（续）,方案一（结点）的期望收益为：【0.7*100+0.3*（-20）】*10-300=340（万元）方案二（结点）的期望收益为（0.7*40+0.3*30）*10-140=230（万元）至于方案三，由于结点的期望收益465万元大于结点的期望收益280万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。方案三（结点）的期望收益为 0.7（40*3+465）+0.3*30*10-140=359.5（万元）,例4：某商场要经营一种全新商品，现在面临进货量的决策。试用决策树法进行分析，数据如下（单位-万元）：,练一练,3、不确定型决策,决策者不知道未来情况有多少种，或者虽然知道有多少种，却不知道每种情况发生的概率

50、。例5：公司要生产一种新产品，现有三种备选方案，未来情况销路好、一般或差都有可能，但不知道概率。不确定型决策方法主要有：乐观主义者(大中取大法)悲观主义者(小中取大法)较为理性者 最小最大后悔值法(大中取小法),乐观法(大中取大法),决策损益表,悲观法(小中取大法),决策损益表,（1）确定乐观系数为，悲观系数，使+=1（2）找出每个方案的最大损益值及最小损益值（3）计算每个方案的期望值=最大损益值*+最小损益值*（4）决策。最大期望值所对应的方案为决策方案。令=0.3=0.7 单位：万元状态 好 一般 差 最大损益值 最小损益值 期望值甲方案 60 40-10 60-10 11乙方案 40 3