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1、,主讲人：孙红财教授,如何有效降低成本以提升竞争力,怎样降低成本,壹、制造成本剖析：（1）物料成本占 75%85%（2）人工成本占 4%8%（3）管理费用占 5%15%（制造费用）,叁、利润之提升（1）提高售价（下策）:会削减自身竞争力，影响销量（2）增加产能（中策）（3）降低成本(上策),肆、降低成本之必要原则（1）全员经营、上下一心（2）正确认知成本与利润之互动关系（3）降低成本技术之引进IE、VA、VE、BS（4）经营者之决心（5）间接部门之支持（6）奖励制度之建立,伍、降低成本之方法：（1）通盘缩减法（降10%）（2）怀柔法（员工组成小组讨论决定）（3）柏拉图法（抓大放小）排序,陆、降
2、低成本的步骤：（1）全面动员通力合作（三找）：找目标项目 找对策 找结果之差异分析（2）观察工作项目，找切入点节约,（4）分析计划逐步改进：（）在现状下运用专用机械设备裁减冗员 避免废料 控制存料 节省加班费（）改良工作方法，降低成本（）改良及增加机器设备降低成本,（5）按照计划付诸实行：订出实施步骤 设定负责人及所属人员 设定预定起讫日程（6）监督实施并考核其效果（纪录报告）,柒、破除浪费的方向（1）时间浪费（2）动作浪费（3）空间浪费（4）原物料浪费（5）能源浪费,（6）机器设备浪费（7）人力浪费（8）构思浪费（9）意外事故之浪费,捌、怎样顺利推动降低成本活动（1）制定降低成本之工作计划及
3、范围（8105A计划）（2）选择降低成本之目标（8,000万从那些项目去砍）（3）筹拟该工作计划之费用或支出（4）建立降低成本之小组组织,（5）划分执行者的责任范围（6）从事必要的控制工作（7）决定高级主管人员的参与程度（8）安排工作计划的日程及进度,玖、美国成本会计学会的降低成本实施范围表（A）原料方面 争取大量采购之利益采用较廉之代替品招标采购利用时机，适时采购,停滞采购（没必要太早采购或入库）剔除过时项目分析供应厂商充分利用各供货商之各项服务,（）人工方面人力资源的研究减少加班时间减少停工时间减少旷工时间工作负担力求合理员工训练实施奖工制实施动作分析及考评,（）制造费用方面间接人工之比例
4、分析剔除费用项用减少物料损耗控制工具（车辆）统一办公废止陈旧设备修理之合约改良工方法,（）管理费用方面考核办公人员工作减少旅费减少通讯费取消不必要之办公室或隔间,（）技术方面减少浪费减少损坏更新设备改良工厂布置改良机器改良产品设计,更新制造程序开创新产品改进装配方法零配件之标准化、规格化,（F）运输及仓储方面 货物储存井然有序，堆放整齐利用低费率运输各次运送力求满载仓库地点力求适中利用计算机记帐，简化存货记录,拾、建立标准成本制度、善用单元成本分析术以降低成本（一）标准成本制度的运用1.标准成本设立之目的：,（1）找出最佳之生产条件，据以修订生产规范，作为生产管理之依据。（2）设定合理之制造成
5、本，提供控制成本及设定经营目标评核绩效之基准。（3）使经营者事先了解各规格产品之成本，为经营决策及营业措施之参考。（4）从设定标准成本过程中，发掘现状作业之异常而能及时改善。,2.标准成本设立及推行之步骤：（1）根据引进技术及本公司试行结果，确定各规格产品之原料用量、收率、产能等各项生产条件之理论值。（2）将现状与理论比较，并进行要因分析及改善。（3）依改善后预期可能达到之最佳生产效率和必须发生之人工、制造费用、设定各规格产品之标准成本。,（4）将设定标准成本之各项依据和最佳之生产条件整理归纳，制成各项作业规范，作为生产管理及成本控制之依据。（5）将设定之标准成本纳入会计经营报表，按月与实际成
6、本做比较分析，发掘及反应经营异常，以求改进。（6）根据设定之标准成本，配合产销计划制订经营预算及利益目标，为考核各部门经营活动及绩效考核之依据。,3.设立各项标准须考虑之重点：（1）用料成本：原料品质、用料比率、价格。（2）损 耗：料品所含挥发份，各制程加工条件。（3）再 生 料：批量、各制程加工技术，再生料回收使用，再生料作价。（4）产 能：各制程产速、动用率、批量、规格。（5）人 工：编制、待遇、实际配置、工作效率。,（6）包装成本：包装方式、材质、价格。（7）变动费用：动用时间、单位用量、生产效率、供应价格。（8）固定费用：各科目发生数之合理性，分摊合理性，产量因素。,（二）单元成本分析
7、制度之运用1.单元成本分析的目的和意义：单元成本分析是以产品别单位成本之各项成本构成要素为分析基础，针对可控项目，基于增进效率或改善异常之原因，逐项深入检讨，追本溯源以达到分析改善之目的。故单元成本分析实为产品别单位成本分析或其它分析工作之延续。,2.单元成本的分析精神：单元成本的分析精神，是对异常点作抽丝剥茧的分析，务求发现问题点的根本，予以彻底解决。,以加工纱次级品比率增高为例。针对加工纱次级品作要因分析，发现其中起毛一项要因最严重，再针对起毛因素作要因分析，发现其中人为因素导致起毛相当严重，又做人为因素起毛要因分析发现，存放地点摩擦起毛，为人为的因素要因之一；逐步对存入地点作深入分析。这
8、种逐步追溯下去，问个水落石出的锲而不舍精神，正是追根究底，实事求是企业精神的最佳写照。,3.单元成本分析实例说明：以X公司某事业部之加工纱次级品为例：在今年14月份加工纱共生产1,687,559kg，发生次级品共138,300kg，为产量之8.2%，比率相当高而据我们了解：次级品发生原因，以起毛因素最严重，计64,690kg，占46.8%；其次为接头多，计29,072kg，因21.0%，而色差为22,871kg，占16.5%，兹以起毛因素为例作一分析说明：,一般的报表只显示次级品率若干，以致对发生异常的实际原因无从了解，想进一步针对症结，对症下药，亦不可得，故需对异常点，抽丝剥茧地分析，务求发
9、现问题点的根本彻底解决，这是分析工作最基本的要求，也是单元成本分析精神的所在。,4.单元成本分析之步骤：（1）设定标准成本，作为差异比较之基础，分析之目的在发掘异常，改善异常，但何谓异常，如何判定，若无衡量标准，则甚难查觉，分析工作定然事倍功半，故从事成本分析，须先设定标准成本才能驾轻就熟。,（2）设定各项管理及分析报表，定期提供经营报告资料；标准成本既经设定必须配合设计各项管理及分析报表，使其资料运用于实际管理。各项报表之设计应基于实用原则，采例外管理之方法，力求精简。,（3）建立幕僚作业，专责成本分析、差异检讨及改善交办事项之跟催，管理及经营报表应善于应用才能发挥其管理效果，故各公司或事业
10、部应指定专人专责资料之分析，异常之检讨。各项经营资料经检讨发现异常并决定改善对策后，应付诸实施。故其交办事务处理程序，应予明文规定俾能遵循。,（三）目标管理制度之运用，年度经营计划书之设定 1.年度经营计划书之意义及目的,（1）可对本公司各部门的经营运作做综合性的了解、研判、规划及控制以确保经营上预期完成之目标。（2）明确各部门之经营目标，作为各部门努力达成之方针，且作为责任范围内各部门及工作人员执行之依据。（3）可为评估各部门、各人员绩效之基准。,2.年度经营计划书编制之功能（1）计划之订定要落实（2）促成上下沟通及左右部门协调之机会。人员之参与感及责任感建立。士气得以激励。（3）成本控制之
11、意识更强化。（4）资金计划更贴切实际。,4.年度经营计划书编制之重点及内容（1）重点：编制之范围：涵盖营业、研发、生产、资 材、财务、管理等部门。编制之期间：A历年制B但因重大客观经济环境之变化而修正至少每半年修正一次。,编制之部门及职掌：A主体：各营业、生产、资材、管理部门、财务会计汇编。B进度及完成期限订定：企划室或总经理室。C历史统计资料之提供：会计部门。D使用表单讲解及印发：企划及总经理室。E各项费用共同支出标准订定：企划及总经理室。F各费用别会计科目讲解及手册印制：会计部门。,（2）内容：营业政策。研究开发政策。生产政策。资材政策。,5.年度经营计划书编制之步骤（1）编制前政策及筹备
12、事项。年度计划书编制作业进度表（开始完成期限）。年度计划书编制使用表单一览表及那些部门应编表之对照表年度计划书编制使用会计科目内容说明。,年度计划书编制共同项目（费用类）标准金额明细表。A售价。B材料单价。C永续性费用：租金、折旧、保险、税捐各项摊提。D规章规定之报支标准：调薪标准及薪资结构计算标准。,历史统计资料：A收入、支出类。B绩效类：产量、不良率、生产效率、人员效率。,（2）编制中注意要点。前后资料要连贯：A如销售量与生产量产销量配合情形。B规格之连贯。C部门移转量及价格之连贯。,前后程序要合理：A计划性生产、订单式生产拟订程序不同B计划性生产为主 营业形态材料、用人C订单性营业为主
13、生产形态材料、用人除了资料一定要有明细执行方案、负责人及完成期限。（一般最大之缺点）,（3）编制后审查、推行及跟催。审查：A比较基准确立。B书面资料比较资料要公平合理。C至少要经过三审：（A）部门主管自审。（B）会计部门复审。（C）企划、总经理室结审。,D综合报告审查会：（A）本年度实际综合报告。（B）下年度计划报告。推行：A每月经营检讨会召开一级主管人员。B每季、半年、全年扩大会议二级主管 员。,6.如何透过年度经营计划书之运用，达到良好绩效管理之目的年度经营计划书完成，只完成目标管理之一半，另一半需确实执行并评核。,（四）经营绩效评核会议制度之运用1.经营绩效评核会议之目的：（如经营决策会
14、）（1）确实掌握全公司各部门当期及累计之经营成果。,（2）透过经营报表，显示各部门之实际经营绩效；并依据实际对目标绩效比较之达成状况，发掘经营管理上之异常点，提供各部门分析与改善之方向。（3）透过会议运作方式，督促各部门针对管理异常点，深入分析及改善异常，以达成目标绩效及合理化管理之目的。,2.会议运作原则：（1）设定可显示经营异常点之固定表单，供各部门分析、改善之依据。（2）显示实际绩效与目标绩效比较之差异资料，将经营异常点完整的发掘出来，以供异常改善之依据。,（3）各部门下月工作计划，可依据如何改善经营异常点为工作内容，并奠定以后经营改善之方向。（4）经营者可确实评估各部门经营绩效及掌握经营上之问题点，以为经营决策之参考。（5）透过会议运作方式，经过幕僚部门之跟催、追踪、稽核，可确实改善经营上问题点。,（五）提案改善制度之推行及运用（六）内部稽核控制制度之运用（七）超预算费用支出管制制度之运用,拾壹、结语：降低成本由我做起！,謝謝,亞洲總部:886289824783（總機)廣州辦事處:020-84501514,
