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1、绩效考核 VS 绩效管理,绩效管理认识和实践的几个误区,思考：目前的绩效考核为何总是出现这样那样的问题绩效管理就是绩效考核绩效管理就是“设指标打分发奖金”绩效考核是扣工资、奖金的工具和理由搞绩效管理又给各级经理增加了工作负担打分没标准，没依据，凭印象，排序很随意,发现4+2法则来自哈佛商业评论,50多位知名学者和咨询顾问，1996年始，历时5年研究了160家公司10年来所运用的200多种管理实践 按行业分组，分析成功者、攀升者、滑坡者、失败者,结果发现：大多数管理实践与业绩无关，企业只要在4个首要管理实践上表现卓越，并做好4个次要管理实践中的2个，便能成功在握，基业常青。,4+2企业成功法则,
2、精于4个首要管理实践：战略 制定和坚守一个表述清晰，重点明确的战略执行 力求尽善尽美的运营执行文化 建立和维持绩效导向型文化组织结构 建立和维持灵活机动，快速反应的扁平结构,抓住2个次要管理实践：人才 留住人才，同时寻觅更多人才创新 进行能够推动行业变革的突破性创新领导力 寻找对企业、员工都全心全意的领导者兼并合作 通过兼并和合作寻求增长,4+2成功法则行为和实践(举例),文 化激励员工和管理人员各尽所能对员工和管理人员进行充分授权，放手让他们寻找改进企业经营的途径将绩效和薪酬联系起来，对取得突出成绩的员工进行奖励，但同时不断提高绩效标准除物质奖励外，重视精神鼓励创造一个既富有挑战又令人心情舒
3、畅的工作环境建立并遵循明确的公司价值观,4+2成功法则行为和实践（举例),人 才只要可能，组织中中高层应由内部优秀的人才担任培训与发展计划设计能不断激发高绩效员工潜能的工作高层参与人才甄选和培养计划,业绩统计learning capability,工作复杂程度 最佳1 中等 最差1低（Labor）152 100 51中 185 100 15高（Brain）227%100%做不了Learning capabilityThinking capability,考核（业绩评估）只是一个环节前提：,战略平衡记分卡,价值观行为准则,绩效管理流程（七步法）,战略 平衡计分卡 价值观 行为准则,创造优绩的环境
4、,全面薪酬促绩效,评估员工的绩效支持员工的发展,辅导达最佳绩效,设定目标作计划获得对目标承诺,第一步：创造优绩环境,这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是，相信任何人都在工作中追求完美和创造性。只要赋予他们适宜的环境，他们一定会成功。,第一步：创造优绩环境绩效管理与企业文化,欣赏什么样的人，提倡什么样的行为，推行什么的管理方式、政策例如：态度资历业绩过程结果个人英雄主义团队精神以人为本，双赢工具,创造优绩的环境，我们可以做什么？,表示尊重倾听员工声音与员工沟通，知道该知道的事提供员工独立思考与解决问题的机会目标管理，充分授权让员工看到工作成果认可员工的努力和贡献给员工以挑战性的工作提供
5、发展机会,绩效管理流程（七步法）,战略 平衡计分卡 价值观 行为准则,创造优绩的环境,全面薪酬促绩效,评估员工的绩效支持员工的发展,辅导达最佳绩效,设定目标作计划获得对目标承诺,方 法,第二步：制定目标作计划制定目标作计划,德能勤绩法MBO法（目标管理）,KPI法（岗位关键绩效指标）BSC法,制定个人业绩目标,业绩目标 确定一组可衡量的员工业绩目标，它必须与组织的平衡记分卡/业务目标及你直接经理的业绩目标相一致。,衡量标准 确定一组衡量指标，以表明这些业绩目标被成功地达到，强调所期望的结果（什么）和关键的行为（如何）。,个人业绩目标的衡量标准,目标管理的理念,一个组织架构如何，会影响个人的情绪
6、和业绩。有一种军队式的组织方式，最高层发出命令，然后一直穿到最低层的人，直到叫他们作什么就作什么，不许提问不说明原因。我们过去和未来都不希望这样作。我们认为，要实现我们的目标，必须得到人们的支持和理解，允许他们在致力于实现共同目标中有灵活性，帮助公司确定最适于其运作和组织的方式行事。DAVID PACKARD,设定目标的准则（SMART）,Specific 明确Measurable 可衡量性Achievable 虽然极具挑战性，但是通过努力能够完成Result Driven 面向成果 Realistic现实的Time 具时间性,平衡记分卡的视角,客户如何看待我们公司？（客户观点：客户满意）我们
7、必须在哪些领域中有杰出专长？（内部观点：核心流程）我们未来能够维持优势吗？（长期观点：成长学习与创新）我们的财务营运表现如何？（投资者观点：财务数字）,绩效管理流程（七步法）,战略 平衡计分卡 价值观 行为准则,创造优绩的环境,全面薪酬促绩效,评估员工的绩效支持员工的发展,辅导达最佳绩效,设定目标作计划获得对目标承诺,第三步：获得目标承诺沟通的四个关键原则,你可以不取消别人的行动责任而提供支援工作时要注意维护或者加强自尊设身处地的倾听意见并作出反应请求帮助并鼓励参与分享他人的想法、感受及合理建议，具有共同的思想、感情与理念 相互依赖、信守承诺、坦诚沟通、鼓励发展,沟通的技巧,提示别人思考参与；
8、一对一表达自己观点，“问”比“说”好倾听，认真听和深入听表达意见。批评时人越少越好，表扬时越多越好激励,获取对目标的承诺（四部走）,开场指出讨论绩效目标的重要性开门见山包括员工可得到的好处,结束总结讨论内容，如果需要，确定跟踪日期向员工表达对他们取得成功的信心，确定成功的期望值,详述概括此次讨论中使用的方法鼓励参与检查理解程度,讨论与达成共识讨论并理解每一个绩效目标 澄清信息要求投入确定所需资源和帮助检查承诺确定衡量方法与时间框架,绩效管理流程（七步法）,战略 平衡计分卡 价值观 行为准则,创造优绩的环境,全面薪酬促绩效,评估员工的绩效支持员工的发展,辅导达最佳绩效,设定目标作计划获得对目标承
9、诺,第四步辅导达最佳绩效,领导行动的主要行为：辅导计划的执行审查进度给予并寻求回馈意见支援与栽培员工以身作则肯定和奖励,如何使员工业绩优化,授权影响其行为开发其知识与技能给予正面的、建设性的反馈意见给予教导认可其成绩若需要，纠正其错误,面对面教导COACHING的七个步骤,清楚地指出问题所在,举出事例以说明问题,一起讨论可能的解决办法,得到对方的同意，认可问题存在,双方同意解决问题所采取的行动,检查进展以衡量结果,有进步时及时表扬,如何教导员工GROW模型实际操作,G向员工陈述谈话目的,O询问员工对问题的看法及解决方案通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法？”,W员工一起商讨行动计划制订下
10、一次评审的时间感谢并表达你对他的信心,R描述发现的问题要求员工分析原因（避免过早下结论）设身处地倾听,辅导达最佳绩效：应注意的问题,鼓励员工参与和投入对抵制、反抗的处理要与设定的目标一致与企业文化相一致技巧掌握 越新越好，有问题及时解决有时要选择适当的时间做辅导要指出问题，但应是正面的、积极的,认可及纠正,认可不难只要真诚、明确、及时、亲自做纠正，就是一种逐步加大力度的采取手段不纠正，是对业绩好的员工的不公平，也将影响团队创绩环境,补充：辅导员工时的ABCD,要分析清楚员工的问题：AArea 是什么方面的问题？BBehavior 是什么行为？CConsequnce 会导致什么结果？DDate
11、什么时候发生的事？,绩效管理流程（七步法）,战略 平衡计分卡 价值观 行为准则,创造优绩的环境,全面薪酬促绩效,评估员工的绩效支持员工的发展,辅导达最佳绩效,设定目标作计划获得对目标承诺,第五步：评估员工绩效,做好了以上的步骤，评估考核时还难么？,流程要注重 准备要充分,流程广泛征求反馈总结工作成果与员工讨论制定培养计划、业绩目标,评估是什么,业绩评估是自己和自己比态度？工作量？。不是！RESULT工作成果-WHAT?KEY BEHAVIORS行为表现-HOW?,结果为导向，不只是工作成果为导向,结果 对于每项工作业绩目标，既关注衡量指标（WHAT）也关注行为表现（HOW）工作业绩以工作目标为
12、导向行为表现以事实为依据,过程,沟通的4个原则回顾一下P22P23 沟通 沟通 沟通1，日常数据信息的收集2，业绩评估只对个人透明，相互保密！,绩效管理流程（七步法）,战略 平衡计分卡 价值观 行为准则,创造优绩的环境,全面薪酬促绩效,评估员工的绩效支持员工的发展,辅导达最佳绩效,设定目标作计划获得对目标承诺,第六步：支持员工发展,工作满意的因素保健因素（工作环境、人际关系、薪酬福利、管理方式）激励因素(受肯定、成就感、不断成长、责任感、工作性质、工作提升)绩效计划：关键目标的列出，以提升工作业绩发展计划：技能、知识以满足发展,绩效管理流程（七步法）,战略 平衡计分卡 价值观 行为准则,创造优
13、绩的环境,全面薪酬促绩效,评估员工的绩效支持员工的发展,辅导达最佳绩效,设定目标作计划获得对目标承诺,第七步：全面薪酬促绩效,绩效管理中要关注的问题,怎样设定目标和衡量标准日常对员工的辅导、反馈和支持员工的发展计划和实施绩效管理各环节的合理性、可操作性一线经理的培训、共识创建高绩效的环境，企业文化建设,没有绝对好坏，只有分享及学习中进步,结语：个人能力与企业价值观,“完成任务并认同企业价值观的人得到提升。失败但认同企业价值观的得到第二次机会。既失败又不认同企业价值观的人，很容易对付。难的，是如何对待那些完成任务却不认同价值观的人：我们努力去说服他们；与他们搏斗；为他们而痛苦”GE总裁JACK WELCH,我的个人分享,排序的理解：每一位经理人员的人力资源觉悟公开透明与保密不比较别人问题一定不在于PE本身经理在目前应致力于维护“绩优环境”、建设人力资源环境评估绩效是一个节点，更多有赖于整个流程的全面合作,欢迎您的分享,
