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1、中国移动科技创新成果推广材料,完成单位：深圳分公司市场运营中心,成果名称：直销渠道建设运营,01,成果研究类别：业务服务创新,省内评审结果：通过,成果专业类别：市场研究,成果内容及推广价值介绍,一、直销渠道成立背景二、直销渠道定位三、直销渠道发展历程四、直销渠道运作体系五、直销渠道取得效益六、存在的问题与不足七、下一步工作计划,在激烈多变的市场竞争局势下，直销渠道是一支敢于主动出击的“尖刀连”，以销售为核心，快速占领市场，拉大单，做批量。2010年直销渠道承担了10%的核心产品销量。,我们需要开辟“第五渠道”,服务营销存在灰色地带不考虑自营、合作、客户经理、电子渠道这四个渠道重复覆盖同一客户，
2、每月仍有810万客户与我公司没有互动接触。810万客户的测算如下：全市客户：1800万电子渠道月覆盖：570万（电子渠道提供）合作渠道月覆盖：230万（合作渠道提供）自营渠道月覆盖：190万（自营渠道提供）因此：1800万-570万-230万-190万=810万,竞争形势日益复杂五个主要的竞争地带犬牙交错，2G竞争、3G竞争、个人市场竞争、家庭市场竞争、集团市场竞争。,G3发展趋向“肉搏战”家家都有杀手锏：电信以宽带捆绑移动，联通用制式+终端。,灵活机动找客户，挖掘市场；跨线条、整合产品与资源；主动满足客户需求，占领细分市场。,成立背景,直销渠道成立背景,成果内容及推广价值介绍,一、直销渠道成
3、立背景二、直销渠道定位三、直销渠道发展历程四、直销渠道运作体系五、直销渠道取得效益六、存在的问题与不足七、下一步工作计划,直销渠道定位,能做什么？覆盖有群体特征的中高端客户开拓中高价值的细分市场探索G3和高价值业务的直销模式针对特定群体市场，研究开发适合该群体的产品应对竞争对手的反挖行为,目标客户是谁？6700家HAB类集团中的250万个人客户，其中中高端55万有群体特征、粘性大、有共同需求的细分市场（如车主、股民等群体）四大渠道难以覆盖的客户群，都是直销的目标客户,能卖什么？核心产品：全球通新增、G3终端销售、合约营销普通产品：预付费套餐、数据业务等,成果内容及推广价值介绍,一、直销渠道成立
4、背景二、直销渠道定位三、直销渠道发展历程四、直销渠道运作体系五、直销渠道取得效益六、存在的问题与不足七、下一步工作计划,直销渠道发展历程,2010年上半年,2010年下半年,2011年上半年,建立弹性薪酬体系；实现订单、实物、配送、交易、入账、财务、业务、回退等8个环节闭环管理；建立销售、业务、资源、策略、传播等五大支撑体系。,基础搭建,1、3月15日，召开渠道启动大会2、3月16日，发布直销渠道例会制度3、4月6日，发布营销管理办法4、517针对校园市场制定线下策略5、6月1日，实现简易BOSS下单,渠道搭建,开拓销售,1、7月，对合作供应商开展G3体验营销；2、8月，对比亚迪开展万台G3心
5、机销售；3、11月，对园区市场开展合约营销冲刺；4、12月，召开直销渠道总结大会,整合提升,1、开门红，直销实现G3销售增长200%；2、2月28日，发布直销工作手册V1.0；3、3月16日，发布营销管理办法V2.0；4、3月31日，决议通过直销经理薪酬优化。,针对细分市场开展个性化的销售；针对合作供应商开展团购优惠；针对大型集团开展大单批量销售。,优化直销经理薪酬考核；简化直销经理入账流程；规范直销经理工作标准。,直销渠道整合公司资源，跨线条运作，深挖HAB类集团及区域细分市场。,成果内容及推广价值介绍,一、直销渠道成立背景二、直销渠道定位三、直销渠道发展历程四、直销渠道运作体系五、直销渠道
6、取得效益六、存在的问题与不足七、下一步工作计划,运作体系薪酬体系,薪酬考核有单独的薪酬体系和考核办法，人均薪酬系数为1.2；实行业务积分制，月考核奖金上不封顶，下不保底；在人力资源部核定奖金总额内，奖金分配与业务积分相挂钩；达到基准积分（6200分）后方可计加分，确保核心产品销量；达到月人均业务积分，方可计弹性奖金。,成效：系数在2.0以上的月均7人（1.0以上为33人，占比52%），最高的薪酬系数达5.0。,运作体系选拔体系,人员管理直销主管：5人直销经理：63人选拔制度,选拔,每年开展一次竞聘上岗,不满足岗位要求的予以淘汰；,晋升,2-5级晋升通道，在公司统一安排下参加职级晋升选拔；,退出
7、,1、主动退出：直销经理主动退出；,2、考核淘汰：半年一次综合测评，5%末位淘汰（安排回原岗位，或参加其他选拔）,成效：维持直销渠道的销售积极性，挑选优秀的销售人员担任直销经理。,目的：建立全方位支撑体系，让直销经理轻装上阵，支撑直销渠道销售，提高工作效率。举措：销售支撑：简化配送、入账等订单后的全部事务，让直销经理把全部精力放在销售上。业务支撑：建立i-OFFICE直销渠道沟通平台（业务问题当天回复）和1008622的24小时业务支撑热线；资源支撑：制定驻点资源配置标准，满足直销经理驻点资源需求，实现驻点常态化。策略支撑：针对细分市场，整合产品资源，制定直销渠道特有的营销方案。传播支撑：整合
8、传播资源，重点开展集团、社区传播，有效促进销售量的提升。成效：电子商务中心的3天内完成配送、入账等订单后续全部事务；提升驻点销量40%，零库存的实现大幅提升工作效率；提升细分市场销量80%。,运作体系支撑体系,目的：确保业务质量，实现公平竞争，让渠道“又快又好”发展。举措：建纲立制：建立直销渠道考核管理规范、直销经理营销管理办法、直销渠道业务稽核管理办法；全部稽核：指标业务全业务稽核。三级稽核：（1）一级稽核：直销经理自行稽核；（2）二级稽核：分公司稽核团队稽核；（3）三级稽核：市场运营中心组织稽核（以“专项稽核”形式开展）。稽核应用：对于稽核中发现的达不到指标健康度要求的，一律在考核中予以剔
9、除；对于稽核中发现的造假、套利等主观违规行为的，将严格按照直销经理营销管理办法，视情节轻重给予处罚。成效：真实度：购机真实率达98%以上，全球通新增活跃率92%以上，信息机活跃率90%以上。稽核特点：（1）覆盖范围广：所有指标类业务均稽核；（2）方式灵活：找到业务对应的风险，针对风险采取不同稽核方式；（3）不断更新优化：发现问题-找到方法-经验沉淀-形成稽核模板。,运作体系稽核体系,目的实现渠道顺畅运营，达到部门协同运作，促进全渠道和谐发展。措施建立部门协调：实现市场部、运营中心、政企、IT、行政、各分公司的大单协同；打通直销模式：实现订单、实物、配送、交易、入账、财务、业务、回退等8个环节创
10、新资源置换：实现与手机合作商的资源联动，共享手机促销礼品及终端培训器材；确立例会制度：每月6号召开直销主管管理例会（确定当月的营销重点及考核细则），每季度召开直销经理全渠道沟通会（统一步调、明确部署）；成效（1）在直销大单项目中（如中兴、招行），运营中心牵头谈判，产品室支撑营销方案，政企客户部公关协调、分公司实施传播与项目落地、电子商务中心入账操作，实现部门协同运作，；（2）直销经理在户外营销中，能顺畅、快捷地完成核心产品的推广与销售；（3）有效统一直销渠道的营销部署，实现了全渠道的和谐发展。,运作体系协作体系,目的拓展细分市场，完成公司KPI。措施明确指标（1）考核目标：渠道的业务积分（含G
11、3终端销售，合约营销，全球通新增及普通产品）；（2）考核依据：现有各项指标的目标值和历史数据参考值。推动营销（1）制定直销渠道细分市场营销策略；（2）对分公司直销团队区域性细分市场拓展的营销策略给予指导、推动。规范驻点：制定驻点营销工作宝典，指导驻点营销的准备、预热、开展、总结。渠道协调（1）与政企线条联动，拓展HAB类集团个人市场；（2）与网络部、行政中心、采购中心等8部门联动，深挖合作供应商细分市场；（3）与服务厅渠道、10086联动，做好个人客户的售后服务。效果评估：通过投入产出比、业务质量、可推广性等多维度进行项目效果评估。成效促进细分市场拓展，达成规模销售，销售核心产品22万单。,运
12、作体系营销体系,目的：关注员工成长，改善短板技能，强化销售能力，提高整体素质。举措：常态培训：每月定期组织部分直销经理进行技能培训、专业培训和素质培训等。跨行交流：除各分公司直销经理内部交流外，组织直销经理到优秀的直销行业、金融企业等学习交流。手册辅助：编写直销经理工具手册，帮助直销经理提升工作技能；案例教学：进行大单销售的案例提炼、推广、复制；专业外训：组织直销经理参加专业外训，扩大市场敏感度；知识沉淀：梳理和总结工作经验，将各种流程、经验、工具等归纳成文，实现渠道的知识沉淀。理念倡导：传递“追求卓越”的理念（如设立“卓越宣言”个人签名相框），激励直销经理的工作热情。,运作体系培训体系,成效
13、：2011年2月，发布深圳移动直销经理工作手册。该手册从客户发展、商务谈判、业务推介、客户关怀、投诉处理、自我管理等六大模块系统阐述直销经理的工作内容，并根据前期各直销团队实践经验，选取部分实用的模板、工具共享、案例分享。,成果内容及推广价值介绍,一、直销渠道成立背景二、直销渠道定位三、直销渠道发展历程四、直销渠道运作体系五、直销渠道取得效益六、存在的问题与不足七、下一步工作计划,销售能力强：10个月共销售核心产品22万单，渠道占比8%，直销经理人均销售325单/月是服营厅人均销售115单/月的3倍；拓展质量好：直销渠道实施全业务稽核，购机真实率已达98%，全球通新增活跃率92%，信息机活跃率
14、90%驻点场次频：2011年“开门红”已开展营销驻点1816场，占全渠道户外驻点的12%，共销售G3终端1.3万台、捆绑合约3.5万单大单销售多：针对HAB类集团及细分市场开展大单销售，如比亚迪项目（G3终端10585台）、招商银行项目（预存586万）、富士康项目（合约营销3515单）、合作供应商项目（G3终端4053台）。,取得效益(1/2),渠道效益,10年成本投入,10年人均业务单量,自营渠道,115单/人,10年人均净产出(元/人),自营渠道,325单/人,8740元/人,16180元/人,255万,1.8亿,10年,渠道成本：取自各渠道通过多维度测算出的投入成本；渠道产出：根据各渠道
15、2010年3月-12月同类核心产品人均业务积分测算出人均产出。,直销渠道成本投入：255万 通过与手机商家的资源置换，节约了渠道的营销成本，促销、宣传及办公资源仅占28%（10年3月-12月投入促销资源 24万元；宣传资源27.3万；办公资源17.5万、人工成本186万）直销渠道业务产出：1103万（10年3-12月共完成业务量220191单，人均业务量325单/月，月人均业务积分16180分/人）直销渠道投入产出比为 1：4.3（255：1103）。,直销渠道,直销渠道,自营渠道,直销渠道,取得效益(2/2),直销渠道的投入产出比高，渠道效益好,成果内容及推广价值介绍,一、直销渠道成立背景二
16、、直销渠道定位三、直销渠道发展历程四、直销渠道运作体系五、直销渠道取得效益六、存在的问题与不足七、下一步工作计划,存在的问题与不足,直销经理承载能力超负荷直销经理人均销量是服营厅的3倍，按现有渠道规模，要完成2011年G3的渠道销售目标，月人均G3销量需达到198台/人，是现渠道承载能力（42台/人）的4.7倍，直销经理已超负荷运作；直销经理的销售持续性不强目前，直销经理主要以营销驻点和集团批量销售产品，由于缺乏系统的支撑，对接触过的客户持续销售性不强，关系无法沉淀传承。,成果内容及推广价值介绍,一、直销渠道成立背景二、直销渠道定位三、直销渠道发展历程四、直销渠道运作体系五、直销渠道取得效益六、存在的问题与不足七、下一步工作计划,下一步工作计划,思路：打造渠道品牌，扩大人员规模，完善系统支撑，提升拓展能力，为渠道的稳健发展奠定基础。,构建渠道标识：打造直销渠道的统一标识，树立高效、规范、可靠的形象；建立服务热线：设立服务热线，提升直销经理的二次销售能力；搭建CRM数据平台：与KAMM系统对接，能查阅区域内HAB类集团的合约率并能针对直销经理服务过的号码进行合约到期或离网信息提醒；扩大渠道规模：依据2011年直销渠道的销售目标和人均承载能力，扩大渠道规模；优化业务流程：依据直销的特性优化办理资格校验、系统录入和账务管理等流程，减轻一线员工非销售的工作。,谢 谢！,
