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1、出色的经理人（一）,自我介绍 我是谁？我的工作是什么？我对课程的期望是什么？,管理者三角分析,环境 目标组织 自我 团队 时间“对进步的不断追求”,研讨内容,管理角色认知制定计划目标设订时间管理,角色认知-基本概论,组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。企业是通过创造和满足顾客的需求、以赢利为主要目标的组织。管理是通过协调他人的活动来实现组织的目标。管理者是组织中指挥他人活动的人。,角色认知,管理者从何而来？,角色认知,管理者是经营者的替身，应站在经营者的立场、代表经营者的利益主动积极地判断和处理工作。,角色认知,讨论：什么是经营者的立场？,角色认知,从业务人员向职业经理转变：运 动 员-教
2、 练 员 业务能力-管理能力 直接控制-间接控制 个人业绩-团队业绩 受人喜欢-受人尊敬,角色认知,作业：请写出前二天您做的所有事情。,角色认知,对管理角色的一种划分方法，就是管理者同时扮演着上司、下属、同事和自我四个关系层面的角色。维持并发展这四个层面的角色，我们该做些什么呢？上司 业务及利润目标的实现、经营质量的提升下属 良好的工作环境、公正的评价、成长的机会同事 团队合作、客户满意自我 自我肯定、自我发展,角色认知,1、领导者-授权部属-引导部属完成任务2、训练者-让成员知道该做什么、该如何做；3、沟通者-让成员拥有足够的资讯为何做、如何做-倾听部属的意见-与上级和其他单位保持畅通的资讯
3、交流4、咨询者-关怀部属的需求-随时提供有效的建议5、维护者-保持部门成员公平付出-维持工作规则执行公平处理“逾矩”事件6、工作者-以身作则建立标准；-“诿功”“担过”为所有的工作负责任,角色认知-基本角色,人际关系信息传递决策制定,角色认知-能力结构,角色认知-管理对象,金钱 Money材料 Material器械 Machinery方法 Methods人力 Manpower,角色认知-管理活动的特点,管理=科学+艺术多（量大）、要（目标）、乱（临时）快（节奏）、断（打断）参与大量的人际交往和沟通卷入众多的冲突,角色认知-管理活动的调查,角色认知-管理职能,计划-确定目标、制订战略、协调活动组
4、织-做什么、怎么做、谁去做领导-指导、激励、解决冲突控制-设立标准、监控过程、评估结果,角色认知-管理循环,计划 Planning 执行 Do检查 Check修正 Action,角色认知-评价标准,旧标准：效率和生产力的提升新标准：客户满意度的提升 竞争优势的扩大,角色认知-评价标准,讨论：如何让客户满意？,制 定 计 划,有多少人经常做计划？为什么不做计划？,制 定 计 划,计划的好处和问题计划的步骤 计划的内容 好计划的特点,什么是计划,计划就是决定目标以及如何达成目标的 一 个过程/程序 前瞻性思考 决策 目标导向,计 划 中 的 常 见 问 题,不制定计划，或没有时间来好好做计划，认为
5、花时间做计划不值得。喜欢随机应变，认为计划过于详细会带来约束。各阶层互不了解各种计划，造成冲突。计划没有灵活性不具备计划的技巧与能力使计划不合格，造成计划没有变化快。,计 划 的 好 处（一）,大大提高达成预期目标的可能性下属更加明确所要达成的目标计划使得目标的设定更为实际计划能产生出一套有次序和有系统的做事方法好计划可以有效地减少突发事件。,计 划 的 好 处（二）,突发状况会减少，绩效表现和结果更可预测使工作更有效率，因为每个成员都能直接投入工作，不需浪费时间或因不同状况而做个别决策。能够更客观地评估结果如果下属参与了工作的规划，会更热忱地投入工作，并对工作产生责任感，发挥主动的精神。,计
6、 划 的时间价值,每天用20分钟做计划，等于节省了一个小时一星期省出五个小时一年省250个钟头，比别人多两两个星期完成既定目标。,诊断-我们现在在哪？为什么？预测-我们的前方是什么？目标-我们希望到达哪里？策略-到达那里最好的方法是什么？行动计划-什么事情需要做？为什么？时候做？如何做？,计划程序,制定计划的步骤,Situation Analysis-形势分析 Strengths and Weaknesses-优势和弱点 Opportunities and Threats-机会和威胁 Key Issues-主要的关键点 Objective-目标 Key Strategies-主要的策略 Key
7、 Programs and Activities-主要活动,宏观经营环境分析（PEST）,政治与法律（Political/Law)经济(Economic)社会与文化(Social/Cultural)技术(Technological),环境不确定分析,简单/稳定,复杂/稳定,简单/不稳定,复杂/不稳定,环境变化,环境复杂程度,微观经营环境分析 迈克尔.波特,现有公司间的竞争新公司进入的威胁替代产品或服务的可能性供应商的交易能力客户的交易能力,内 部 环 境,销 售 概 况 资 源 回 顾 公 司 的 目 标 和 策 略 公 司 的 其 他 变 化,内 部 环 境-销 售 概 况,销 售 业 绩
8、和 指 标 回 顾-销 售 业 绩-产 品 结 构-趋 势 分 析,内 部 环 境-资 源,人员物力财力技术产品管理组织生产文化,明确优势和弱点,优势-指一个企业超越其竞争对手的能力，这 些能力使企业有更高的赢利率或赢利潜力 弱点-指一个企业落后与竞争对手的差距，这 些差距使企业的赢利率或赢利潜力受到限制从客户的立场和企业价值链每个环节的角度,优 势 与 弱 点 范 例,组 织 结 构、销 售 人 员、产 品 系 列 及 经 销 商 有 关 公 司 和 产 品 的 重 要 事 物 在 客 户 中 产 品 或 公 司 的 信 誉 或 受 尊 重 的 程 度 客 户 服 务 的 能 力 公 司 对
9、 业 务 营 运 或 产 品 的 态 度,优势/Strengths,企业文化及形象 专长的技能 产品或服务的质量 对本身业务和发展前景的了解 工作环境和工作气氛 对自己的工作和业务的投入程度,弱点/Weaknesses,产品知识缺乏 竞争产品知识缺乏 推销技巧生疏 缺乏经验 做事缺乏条理 任务多而缺乏足够的资源,外 部 环 境,客 户 和 市 场 竞 争 者 政 策 潮 流,外 部 环 境-客 户,现 有 客 户 潜 在 客 户 客 户 分 析-客 户 的 需 要-客 户 所 在 单 位 的 政 策-购 买 的 程 序 和 结 构,外 部 环 境-竞 争 者,销 售 情 况 产 品 优 劣 竞
10、 争 者 产 品 策 略 促 销 手 段-人 员-方 式-预 算 目 标 市 场 价 格,确 定 机 会 和 威 胁,机 会 对你的表现能够带来正面 影响的不确定因素 威 胁 对你的表现能够带来负面 影响的不确定因素,机会/Opportunities,业内的潮流 新兴的市场 政策的变化 人口的变化 市场部活动的支持,威胁/Threats,市场状况、经济环境 目前所面对的竞争 今后可能面对的竞争 客户要求的改变,SWOT 分 析练习,Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats,确认关键点,使业务发展或完成目标所必需要做好的事！,主 要 的 关 键 点,主
11、要的关键点会对我们达成目标 的能力带来重要影响。主要的关键点可能是：-主要的假设/推论-主要的威胁/问题-重要的决定,主 要 的 关 键 点,讨论：我们的关键点有哪些？,设 定 目 标,我们想去哪里：-迅速地成为市场的领导者 我们怎么知道什么时候可以到达：-时限-花费的限制-销售指标-市场占有率,设 定 目 标,利 用,减 低,消 除,低 度 可 控,发挥,高 度 可 控,正 面 因 素,负 面 因 素,制 订 策 略,建 立 策 略,减低：你不能控制的负面因素，要尽 减少它的影响力。消除：你可以控制的负面因素，要改 正和去掉这些因素。利用：你不能控制的正面因素，要借 用这些因素为你创造有利的
12、条件。发挥：你能控制的正面因素，要尽可能 发挥它的正面影响力，超越一般 的情况。,行动计 划 的 制 定 步 骤（一）,订立工作目标和标准工作分析：列出任务清单 排列优先顺序 估计各项任务所须时间和资源 画出流程图，找出关键路径,行动计 划 的 制 定 步 骤（二）,分工并制订各阶段的评估标准：态度、能力、时间、人缘 数量、时间、成本（QTC原则）跟进：搜集资料、对照标准、矫正错误,计 划 中 的 必 要 内 容,列出要达成目标所必须做的事，排优先顺序。完成这些工作具体的实施方案和步骤。谁做这些工作所需的资源条件工作何时完成在何处工作如何衡量所达成的结果谁负责跟踪计划的执行情况,有效计划的特点
13、,详尽并且界定清楚各项内容，以免行动中造成脱节要符合实际，是现有人员、资源、时间可以做到的要有一定的弹性，能适应新形势或利用新机会列出优先顺序，使下属了解何者最重要界定哪些是必须做到的，哪些是应该做到的附有衡量计划成功的具体指标设定日期，定期跟踪，检讨计划的进度备有应急方案,付 诸 行 动,统 筹 安 排 随 机 应 变 补 救 措 施 维 持 控 制,目 标 制 定,制定目标的原则 有效目标的特征 确立目标的程序和方法 常见问题及解决方法,正确目标的价值,目标使我们明确方向目标使我们更好地发挥潜能没有目标就没有结果,制定目标的黄金原则-SMART原则,Specific 明确具体的Measur
14、able 可衡量评估的Attainable 可达成的Realistic 现实可行的Timed 有时间限制的,MARKUP,Measurable可以衡量的Accepted可接受的Realistic切合实际的Know为人知悉的Understood 明确理解的Precise具体准确的,好 目 标 样 例,我必须 在1999年10月10日之前，完成 中天公司 高效率工作技巧的备课工作，并制作完毕教材和投影胶片。,有 效 目 标 的 特 征,必须与高层的目标一致符合SMART原则，清楚、易理解有一定的挑战性。是书面的，用肯定的口吻。,公司的目标通常决定各个部门和同仁的目标,公 司 目 标 序 列,公司总
15、体的目标 部门/管理者的目标 员工个人的目标,确 立 目 标 的 程 序,步骤一：列出符合SMART标准的目标步骤二：列出上述目标带来的好处步骤三：可能的困难与阻碍，以及相应办法步骤四：所需的技能及知识步骤五：为达到目的必须合作的对象步骤六：目标完成日期,样 例 说 明（1）,步骤一：我的目标是 我必须 在1999年10月10日之前，完成 高效率工作技巧的备课工作，并制作完毕教材和投影胶片。步骤二：目标带来的好处有 1、可以充分地准备课程，使培训顺畅进行。2、备课过程中，能够及时发现问题，使培训更有效果。3、通过细致的准备，使自己更加熟悉课程的内容。,样 例 说 明（2）,步骤三：可能遇到的困
16、难与障碍解决方法 对学员情况不了解课前电话沟通 国庆节对日程的冲击和洪梅合作，提高效率步骤四：所需的技能及知识 1、培训的设计、改编技能。2、对部门经理工作的了解。3、和洪梅良好配合的能力。,样 例 说 明（3）,步骤五：合作对象有 部门人员事项 培训部 陈阳物品的准备 培训研究部洪梅反馈意见 步骤六：目标完成日期 1、1999年9月10日完成内容的基本设计，并和洪梅达成共识。2、1999年9月25日前完成教材、胶片的设计。3、1999年10月10日完成全部的备课工作及相关准备。,设 定 目 标 常 碰 到 的 问 题,各阶层互不了解目标及目标间的关系缺乏明确的优先顺序的观念没有设定目标的技巧
17、，使目标不能实现。多重目标间存在矛盾公司、管理者、员工个人目标间存在冲突来自员工的阻力,向上司确定目标的方式,与他们讨论和协商目标，确认彼此对目标的理解。决定你自己的主要目标，得到上司的批准和支持。将主要目标再细分为可以执行的次要目标，以便更容易达成，并可预测、可控制。用逻辑和实际的方式逐步排列出你的主要目标和次要目标。书面化，作为承诺，并避免日后的困扰和疑问。,制定下属目标的方法,依照所处环境的资源、工作的难度、经验和个人能力向下属解释他的和公司的目标。你必须和每个下属个别会谈，让其参与讨论目标的设定，有参与感，并有责任促其达成。征求他们的意见，如果提出足够的理由要求修正目标，则必须认真地加
18、以考虑，必要时和更高管理层商量。要再确认最后的目标和次目标，并书面化。,处理多重目标间冲突的方法,了解不同目标之间可能的冲突，评估冲突的重要性。确认不牺牲任何目标时，冲突可否可以解决。建立明确的优先次序，选择重要的目标，牺牲或延迟次要的目标。用更新的工作方法和技巧，减少时间和金钱的花费，并能同步达成这些目标。权衡实现长期目标和解决当前问题的重要性。如有冲突，向下属解释原因，说明解决方法，避免误导和另下属混淆。,公司与个人目标冲突问题的解决,说明公司目标的达成，对个人目标达成的帮助个人能够得到锻炼，使自己更加专业化在公司内得到升迁的机会得到相应的奖励获得工作的满足感和成就感,设立目标时来自员工的
19、阻力,反对设定精确而具体的目标，怕做承诺，怕担责任。在不了解改变带来的后果 时，人的本能是抗拒变化。,解决员工阻力的方法,解释目标的实际好处，鼓励行动。允许和鼓励下属参与设定自己的目标，并充分利用他们的经验、知识和构想。使他们明白设定目标，会使工作变得较有效率，体会工作的满足感。说明目标不是他们不可实现的，同时强调他们也需要经过努力才能达成。明确设定目标是他们工作的一部分。,小 结,如将个人的目标置于公司目标前，有可能是两者都达不到。为使各阶层目标有意义，每个人必须与整个计划和公司目标相契合。管理人员如果不能帮助公司实现目标，公司和个人都不可能发展。,时间管理,时 间 管 理,浪费时间的主要因
20、素常用时间管理方法解决浪费时间的几种技巧如何改变旧习惯,你 的 时 间 值 多 少？,时 间 管 理 的 事 实,时间不再生、是随时失去的公平资源时间管理实际是对自我的管理时间管理的关键是控制事件时间管理从确定目标、制订计划、找出浪费时间、节约时间开始,常见的15种浪费时间因素,电话干扰顺便来访者会议危机处理缺少目标、优先次序、计划,常见的15种浪费时间因素,办公桌杂乱无章无效授权即刻想干的事太多讯息联系缺乏或不明确不充分、不准确、过时的资讯,常见的15种浪费时间因素,犹豫不决和拖延混淆职责和职权不敢说“不”搁置未完成的任务缺乏自我约束,常用时间管理方法,计划第二象限工作法80/20原则代办单
21、高峰时间,划 分 事 件 的 四 个 象 限,重 要 性,急 迫 性,重 要不紧急,不重要不紧急,重 要紧 急,不重要紧 急,长期处理紧急重要事务的后果,压力筋疲力尽危机处理收拾残局,长期处理紧急不重要事务的后果,短视近利轻视目标与计划缺乏自制力，易怪罪他人人际关系浮泛,长期处理不紧急不重要事务的后果,无责任感无能力工作不保依赖他人,长期处理不紧急重要事务的后果,有远见、有理想人生平衡自制和纪律少有危机,举 例 说 明,紧 急,不紧急,重 要,不重要,电话 信件、报告 会议 迫在眉睫的事 符合别人期望的事,做规划、计划 人际关系的建立 准备工作 预防措施 提升自己的能力 抓住新机会,忙碌琐碎的
22、事 广告函件 电话 逃避性活动 闲聊天,紧急状况 迫切的问题 限期完成的工作 计划好的会议,办 事 的 次 序 应 该 是,重 要 性,急 迫 性,重 要不紧急（计划做）,不重要不紧急（不做）,重 要紧 急（快做）,不重要紧 急（授权做）,1,2,4,3,做事前自问,这是不是和我的目标有关？这是不是一定需要我做的？这是不是现在就要做的？如何做？,80/20 原 则,80%的价值来自20%的因子;其余20%的价值来自80%的因子。此原则决定事情的重要程度,80/20 举 例 说 明,80%的结果来自投入的20%的时间80%的价值集中在20%的项目上80%的销售额是源自20%的顾客80%的工作失误
23、来自20%的管理不当80%的看报时间都花在20%的版面80%的病假来自20%的员工,如 何 处 理 高 价 值 活 动,坚持重点，排除外界干扰，头脑中始终有最终的结果。设定最后期限，合理安排事情的进展。将大项目分解，逐步完成。高效运用自己的黄金时段,填写每日时间待办单的步骤,列出计划中要完成的工作列出怕遗忘的立即要做的事项，如客户投诉等列出昨日遗留的未完成的工作排出优先顺序,待 办 单 样 例,优先顺序 序号 代办事项 完成人 完成确认,长见六种时间浪费因素的对策,不会拒绝习惯拖延不速之客电话干扰文件满桌浪费下属时间,问 题 一：不 会 拒 绝,耐心听完对方的要求,表示对其尊重,了解内涵不能决
24、定时，说明需要考虑及所需时间拒绝时，显示你了解这种请求对对方的重要性和颜悦色地略表歉意表示坚决的拒绝态度，给对方不能说服你改变的信号。需要时，要明确说明拒绝的理由。让对方了解你拒绝的是他委托的事，而非他本人如可能向对方提出别的替代解决方式不要让第三方出面替你去拒绝某事,问 题 二：习 惯 拖 延,不愉快的事困难的事责任重大的事犹豫不决的个性追求完满的个性,拖 延的解决办法,切香肠法，各个击破，逐步解决用平衡表分析，对比拖延的理由和不拖延的好处。改变自己爱拖延的思维方式避免过分的追求完美,问题三：不速之客的干扰,不要采取无条件的“门户开放政策”让秘书安排约会，帮你拒绝不速之客规定接见下属的时间在
25、办公室外接待不速之客，缩短会见时间站着解决问题让秘书控制会谈时间谈话前限定会谈的时间,问 题 四：电 话 干 扰,让秘书帮你过滤电话事后回复电话让秘书代拨打出的电话集中打电话的时间避免以题外话作为开场白打好腹稿再打电话,问题五：文 件 满 桌,授权不足犹豫不决半途而废的工作习惯故意纵容文件的堆积担心遗忘文件的心理,文 件 满 桌的解决办法,该扔则扔不要移师暗处每天在同一时间处理文件不放无关物品，将物品放在固定地方。让秘书协助建立良好的文件管理系统让文件在面前只流通一次下班最后一件事-收拾办公桌制定制度，并加以鼓励，自己要做榜样。,问题六：浪费下属的时间,听而不闻，匆忙下命令让下属等候约会、等待
26、你的决定或你的“亲自参与”。不分时候地干扰下属的时间过分挑剔细节，鸡蛋里面挑骨头沟通技巧不佳没有充分授权，事必恭亲。,时 间 管 理 的 方 法,分析现有时间使用情况，找出浪费的时间。明确你认为最重要的事情明确自己所扮演的角色找出每个角色中的第二象限建立一周决策依据，列出每天最重要的事件。对要做的事排列优先顺序,目 前 时 间 情 况 记 录,每天将记录表放在身边每当工作开始前，记录你估计要用多少时间完成此事时，记录下实际所用的时间。用估计的时间除以实际用的时间，再乘以100，计算出效率的百分比。看看问题出在哪里？,如何改变旧的习惯,写出想改变的旧习惯写出你的具体目标列出改变习惯带来的好处列出
27、旧习惯带来的坏处奖励自己的进步行为坚持21天巩固新的习惯,四 代 时 间 管 理 理 论,第一代时间管理-备忘录型纸条或备忘录本，顺其延期，紧追时间安排。第二代时间管理-事先规划安排行程有适合的目标与计划，讲究效率，明确责任。第三代时间管理-规划、定优先顺序、操之在我明确价值观，制定中长短期计划，每天排出优先顺序，认为时间管理应操之在我。第四代时间管理-创造高品质生活超越时间管理，进而探讨生命的主动权。,课 程 目 标 回 顾,明确管理者的角色 掌握设定目标的有效方法 根据目标制定工作计划 对时间进行有效管理的各种方式，全面提高工作效率，更好地通过计划实现目标。,我们的选择,做正确的事 效能正确地做事 效率用战略的眼光，作战术上的抉择,
