《企业绩效管理体系.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业绩效管理体系.ppt（35页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、第七章 企业绩效管理体系,课程目标,通过本课程的学习，要求学员了解绩效管理与企业战略的关系，掌握企业绩效管理系统构建的要素及关键业绩指标设计的程序与方法，懂得如何运用绩效管理推动企业绩效改进，学会承担绩效管理的责任，并对员工进行有效的绩效沟通与指导，以提高员工绩效执行力。,前言 绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理决策的依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培训）。但现实是：人力资源的管理决策主观随意性强，缺乏客观依据，员工不公平感增加，满意度降低，绩效执行能力不足。原因在于：绩效管理与人力资源其他职能管理脱节，绩效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、不配套。出路：如何在机制、制度、流程
2、、技术上将绩效管理与人力资源其他职能管理实现系统衔接,大纲,第一节：企业绩效与绩效管理第二节：以战略为导向的绩效管理体系第三节：关键绩效指标体系第四节：绩效管理的实施过程第五节：案例讨论第六节：复习题,第一节 企业绩效与绩效管理的概念,一、企业绩效的概念绩效：也称为业绩、绩效、成效等，反映的是人们从事某一种活动的所产生的成绩和成果。企业绩效：指企业管理活动的效果和效率 它包括组织绩效、个人绩效和团队绩效。,组织绩效是指组织最终运营管理的成果；个人绩效是指个人是否按照规则去做事，由员工个人的职业化行为决定，考察员工达到目标的行为是否按职业化工作程序做正确的事情。团队绩效主要是由团队合作的程度所决
3、定的，团队建设，跨团队跨职能合作，知识经验共享，学习型组织的建立等团队“素质”是团队高绩效的决定因素。,二、绩效管理的概念所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，最终实现企业战略目标。,第二节 以战略为导向的绩效管理体系,一、目前企业管理中常见的问题企业绩效管理与企业战略相脱节绩效管理仅仅是人力资源不的职责绩效指标设置过于繁琐或单一过分关心企业短期绩效而忽视长期绩效绩效考评结果仅仅服务于奖金分配沟通不足造成绩效管理遭遇抵触,二、为什么建立和推广
4、绩效管理体系,传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。,科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责
5、任，不断提升员工的价值最为根本的目的在于不断提升组织绩效。,三、以战略为导向的绩效管理体系,战略规划,经营管理目标与计划,绩效监控,绩效考核,考核结果应用,四、绩效管理与人力资源管理的关系,绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展战略决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，工作分析是个人绩效管理的基础。其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用。,五 绩效考核与绩效管理的关系,绩效考评是
6、指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。,第三节 常用的绩效考评方法,一、关键绩效指标法关键绩效指标（KPI）：企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。用来反映战略执行的效果。目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。KPI与一般指标体系的区别，见下表：,KPI指标分解的原则,KPI分解各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标/目标
7、层层分解,公司整体期望关键业绩指标=XX关键管理指标=XX,关键业绩指标=XX关键管理指标=XX,关键业绩指标=XX关键管理指标=XX,关键业绩指标=XX关键管理指标=XX,公司总经理,业务部门副总,业务分部负责人,业务小组负责人,二、平衡记分卡BSC以企业的战略为基础，将各种衡量的方法整合为一个有机的体系，它既包含了财务指标，又包含了顾客角度，内部流程，学习和成长指标，使组织能在追踪财务结果时密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，使企业既有反映“硬件”的财务指标，又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。,平衡记分卡四个绩效测评指标：顾客方面：“如何为顾客创造价值”是公
8、司的首要任务，将顾客所关心的时间，质量，性能和服务，成本转化为具体的测评指标。内部过程方面：解决“我们必须擅长什么？”的问题，关注能使顾客满意的关键的内部经营活动包括影响循环期，质量，雇员技能和生产率的各种因素。,学习和创新方面：解决“我们能否继续提高并创造价值？”的问题，环境和竞争要求公司不断改进现有产品和流程，将企业的注意力引向未来成功的基础，涉及到人员，信息系统和市场创新等。财务方面：解决“我们怎样满足股东”的问题，企业的一切行为是否对经济收益产生了积极效应，包括销售额，利润额，资产利用率等。,应用平衡记分卡应注意的问题,切勿照抄照搬其它企业的模式和经验、提高企业管理信息质量的要求正确对
9、待平衡记分卡实施时投入成本与获得收益的关系平衡计分卡的执行要与奖励制度结合,第四节 绩效管理的实施过程,一、绩效管理实施的内容（过程）,目标/计划,辅导/监控,反馈/激励,评价/检讨,二、目标体系的建立1.建立目标体系框架。目标体系的建立是为了吸收和应用目标管理的思想。2.确定绩效计划的原则。绩效考核是考核者和被考核者的契约；是双方充分沟通的结果。3.确定绩效计划的程序。准备，沟通，确认阶段。,三、绩效监控体系的建立1.绩效沟通。这是贯穿整个人力资源管理的关键环节。2.绩效监控体系的设计和运作。通过绩效监控体系，为企业决策层提供决策依据，为其更好地监控企业管理与运营提供有力支撑和保障，同时也为
10、各业务与管理部门的业绩评价提供依据。,四、绩效考评的实施1.内容：绩效考评也称绩效考核，绩效评价，是对绩效结果进行衡量，评价和反馈的过程。2.方法：图尺度评价法；关键事件法；交替排序法；配对比较法；强制比例法。,3.问题和对策：标准不清，晕轮效应，居中趋势，偏松或紧倾向，个人偏见等4.绩效考评的组织实施：由工作绩效考评委员会，高管等组织采用自我评价等方法对经营检讨之类的内容进行考核。,绩效考核结果的运用,从上图我们可以把绩效考核结果的运用总结为四个方面：实施报酬计划调整工作配置开发员工潜能在招聘，录用中的应用,1.实施报酬计划,以个人绩效为导向的报酬计划，就是把对员工的绩效评价结果和其所获得的
11、经济报酬紧密联系在一起，这类计划的核心在于以员工个人的绩效评价结果为依据，来确定其在企业的报酬收入，这是企业在运用绩效评价结果时广泛采取的手段。在此，我们重点分析绩效加薪、绩效奖金。也就是上图中体现的调薪和奖金分配。,2.调整工作配置,除了把绩效评价结果和员工的薪酬待遇结合起来之外，利用绩效评价结果也可以促使员工的工作流动，在此，我们把工作流动分为晋升、工作轮换、淘汰（职位晋升，岗位调动，裁员或者辞退）三种主要形式。工作流动的核心在于使员工本人的素质和能力能够更好地与相应的工作相匹配。,3.开发员工潜能,企业建立绩效管理体系，可以利用绩效评价的信息来对员工能力进行开发。绩效评价系统必须能够向员
12、工提供关于他们所存在的绩效问题，以及可以被用来改善这些绩效问题的方法等方面的一些信息，其中包括使员工清楚地理解他们当前的绩效与期望绩效之间所存在的差异，帮助他们找到造成差异的原因以及制定改善绩效的行动计划。,4.在员工招聘，录用中的应用,这个作用很难被发现，通过分析绩效评估的结果，发现那些绩效评估结果优秀的员工身上所具备的素质和特征，把这些素质和特征应用到员工招聘中，能过加强招聘的针对性，减少招聘的成本。这个主要是针对外部招聘来说的，对于内部招聘我们可以参照前面所述的调整工作配置。,五、绩效管理制度：管理原则管理系统的构成绩效管理主体与权限绩效管理计划的制订绩效过程监控的组织实施绩效评价的组织实施绩效结果的运用与反馈绩效管理制度的解释与修订,复习题,1.企业绩效的含义，绩效管理的含义与核心思想？2.绩效管理体系和人力资源管理体系的关系？3.什么是关键绩效指标，如何开发？4.绩效管理实施的过程是什么？5.绩效考评结果怎么运用？,案例分析,AAA集团绩效考核的困惑与郁闷,
