创投母子公司管控咨询项目管理诊断报告.ppt

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1、,X X 创投母子公司管控咨询项目,管理诊断报告,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com,前,言,首先，本次诊断是对集团的管理诊断，而并非仅仅是针对母子公司管控方面的诊断；本次深入诊断，Y Y 咨询更加客观地认识到X X 置业目前在发展中存在的各种问题和矛盾，以及这些问题和矛盾的产生逻辑；本次诊断报告出于不回避矛盾，以事实为依据，只对事不对人的原则，力求全面揭示X X 置业内部管理问题；诊断是为了通过发现问题，帮助X X 置业领导层认识到这些问题背后的根源，共同寻找个性化的解决方案，使公司在新的发展阶段把握机遇，实现X X 置业的使命和战略目标；Y Y 咨询此次管

2、理诊断，将从问题梳理提出、问题解剖分析和问题解决思路框架三个方面对诊断的结果进行阐述，以帮助X X 置业更好地认识和解决问题。如涉及到项目任务约定范围以外的内容，本报告仍对诊断发现的问题进行剖析，但不专门就问题的解决思路进行阐述。注：由于X X 创投暂未组建，因此，对集团概念的理解基本上是针对X X 置业出发的2,目,录,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com,目 录,一、诊断过程回顾与初步判断,二、对X X 的诊断结论,三、X X 置业内部管理诊断,1、公司战略管理,2、公司法人治理结构3、公司组织架构设置4、对子公司的管理5、人力资源管理6、财务管理,7、文化

3、管理,四、Y Y 解决问题的初步设想,3,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.comX X 置业诊断地图,外部环境,问题梳理提出,总体运营诊断支持职能系统诊断物业、销售、拆迁等,逻辑结构,高层管理者,经营管理,子公司诊断省安诊断省机施诊断,问题解剖分析,根据上述全面诊断，进一步剖析原因并分析核心关键问题内部环境,全面访谈：董事长、总经理、副总经理 23位部门经理 省安12位中高层管理人员 省机施14位中高层管理人员,问卷分析：内部诊断调研问卷，其中X X置业（包括物业、销售、拆迁等下属公司）实收86份；省机施实收26份；省安,三个维度咨询公司直觉判断基层非正式沟通数据

4、分析，理性研讨,问题解决思路综上所述，真正深刻揭示X X 置业的核心本质问题，并提出解决思路,实收20份；4,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com诊断工作概述与进度Y Y 咨询X X 创投母子公司管控咨询项目诊断阶段：访谈共54人次，包括X X 置业全部中高层、下属子公司的全部高层及部分中层人员，因此，本报告结论具有足够的代表性。,6月17日项目启动签订合作协议项目启动,6月17日-29日调研访谈X X 置业5位高层23位部门经理省安12位中高层管理人员省机施14位中,6月17日-29日资料分析整理对调研取得的资料进行汇总和分析；发现表象问题对表象问题进行深入剖

5、析,7月2日-6日整合将发现的个别问题联系起来研究，发掘问题间的联系，总结出其中的规律，以求找出那些最重要,7月9日汇报向X X 置业进行诊断汇报,高层管理人员收集问卷132份（X X 86、省机施26、省安20）,5,的、最根源性的和最有迫切性的问题形成诊断报告，进行报告的内部演练,5,9,4,3,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com本次诊断的工作回顾,问卷调查X X 置业管理诊断调查问卷省机施管理诊断调查问卷省安管理诊断调查问卷,发出份数867480,回收份数862620,回收率100%35%25%,有效率92%83%76%,对象高层领导中层及下属子公司高层

6、,人数23,时间2小时/人1小时/人,对象高层领导中层经理,人数10,时间2小时/人1小时/人,对象高层领导中层经理,人数,时间2小时/人1小时/人,X X 置业（包括物业、销,省机施访谈,省安装访谈,售、拆迁等子公司）访谈本次诊断得到X X 置业及下属子公司高管、各部门经理的支持与配合，再次表示感谢!6,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com在访谈的同时，Y Y 项目组还收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面,准确地把握问题奠定了基础,7,示例,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com,对X X 过去的理解,沈董事长作为一个有很强的责

7、任感，宅心仁厚，领导力强的开拓者，以崇高的个人魅力凝聚着一批核心团队，以社会责任、企业责任带领企业朝前发展。,与一般的房地产企业不同，X X 讲求稳步扩张，踏实前进，不盲目追求规模的扩张，崇尚企业自然发展趋势，练好内功。,以感恩的心态做企业，回报社会，讲求“人聚财散，财聚人散”。房地产行业的快速发展促使X X 在稳步发展的基础上做大。购并两家国企，实现房产向建设的产业链扩张。,X X 成功的经验总结：政府资源整合型发展机会捕捉型发展社会责任型发展,高管的个人能力整合,8,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com对X X 现状的分析,房地产板块：目前X X 的核心产业

8、，主要的利润中心，但是在发展过程中也存在一些问题：准金融的行业特点对资金要求非常高，X X 很多业务是政府资源型的机会主义，勾兑成本过高，难以促成现金的高速周转；房地产行业属于典型的精细化、运作高深度、高跨度、高难度的行业，需要高度的企业成熟度，专业的人才团队，很强的资源整合能力，目前X X 的专业人才，尤其是专业技术人才还需要有效整合；在南京当地知名度还有限，开发量、土地储备、档次均有差距，同时，在项目策划、定位、设计上差距也比较明显，整体竞争力不具优势；按X X 现实，沿房地产纵深化发展，必须要有清晰的定位，做为中小房地产企业，必须清楚自己的细分市场、利润增长点在哪里？建设及其它板块 具备

9、了一定的基础，但还需要有效整合 收购了省安、省机施、建设产业链基本具备，如果再整合土建，具备特一级资质，则发展形势非常明朗；目前对收购的两家公司还缺乏有效整合，还没有形成竞争的合力；“三产”基本上处于顺势发展阶段。9,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com,对X X 现状的总结,从现状来看，X X 虽具备一定的竞争力但并不太强，X X 的竞争力说到底就是老板；,X X 领导人在长期拼搏、苦心经营过程中所形成的哲学思想与企业家的宽容大度，一方面极大的推动了X X 的速度与规模，凝聚了一批核心团队；但另一方面也成为各方架空总部管理层与职能部门，破坏制度，被组织中很多人

10、利用的根源；,老板宅心仁厚，讲求社会奉献与社会责任，以稳步代速度，但房地产行业的超常规竞争必须使X X认清自己的定位，以战略来指导发展；,在收购省安省机以后，多元化产业布局初步成形，集团价值如何创造？在此关键时刻，X X 必须彻头彻尾改变。,10,目,录,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com,目 录,一、诊断过程回顾与初步判断,二、对X X 的诊断结论,三、X X 置业内部管理诊断,1、公司战略管理,2、公司法人治理结构3、公司组织架构设置4、对子公司的管理5、人力资源管理6、财务管理7、文化管理,四、Y Y 解决问题的初步设想,11,更多资料尽在上海卓意信息科

11、技有限公司 www.Joye HR.com随着快速化与收购兼并的产业化运作，X X 的事实总部已经出现事实上的总部X X 置业,南京新联广房产经纪,南京X X房屋拆迁,金纽带投资,江苏省安,江苏省机,12,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com在管控机制上，X X 正用单体公司的管控手法在管控着分子公司,单体公司的管控手法,X X 置业,单体公司的管控手法,南京新联广房产经纪,南京X X房屋拆迁,金纽带投资,江苏省安,江苏省机,单体公司的管控集中在业务和内部管理层面，而母子公司管控更要重视对子公司的监管和控制13,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Jo

12、ye HR.com这使得管控职能捉襟见肘,集团管控,集团管控,的制度平台（战略、财务、人力资源）,的作战系统（供应链，研发，品牌，营销）,14,X X 还未形成一套行之有效的母子公司管控体系,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com,在内部管理诊断上，Y Y 得出以下结论（）,1.X X 领导层有自己的发展战略思路，但没有明确化、制度化，战略缺乏层次，,既缺乏有效的传播通道，也缺乏有效的战略实施体系,2.法人治理结构不完善，存在体制性和功能性缺位，高层决策虽然由董事会进行,决策，但这种决策缺乏相应专业委员会支持,3.X X 置业本身的组织架构设置不尽科学、部门职责界

13、定不尽清晰、部门协作不,畅，不能有效承担事实总部的功能,4.对子公司的管理：除了对子公司进行传统的承包或实现财务经理的外派管理，,缺少其他有效的管控措施和手段,15,5.,6.,7.,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com,在内部管理诊断上，Y Y 得出以下结论（）,人力资源管理：缺乏科学的人力资源规划指导，更多的是事务性的管理；没有经过系统分析的岗位说明书使得招聘缺乏基础；员工培训较少且针对性不强；绩效考核指标的制定并不是很科学；薪酬与绩效考核的挂钩力度较弱,财务管理：尚未建立起完善的财务管理体系和制度，缺乏先进、有效的财务管理手段和技术，相关的成本与预算控制缺

14、乏，财务管控质量有待提高文化管理：还没有形成行之有效的文化的合力，亚文化的冲撞与凝聚并没有真正形成企业赖以生存与发展的核心文化，难以达到以文化来影响与制约的氛围与高度,16,目,录,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com,目 录,一、诊断过程回顾与初步判断,二、对X X 的诊断结论,三、X X 置业内部管理诊断,1、公司战略管理,2、公司法人治理结构3、公司组织架构设置4、对子公司的管理5、人力资源管理6、财务管理,7、文化管理,四、Y Y 解决问题的初步设想,17,目,录,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com,目 录,一、诊断过程

15、回顾与初步判断,二、对X X 的诊断结论,三、X X 置业内部管理诊断,1、公司战略管理,2、公司法人治理结构3、公司组织架构设置4、对子公司的管理5、人力资源管理6、财务管理,7、文化管理,四、Y Y 解决问题的初步设想,18,域？”,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com企业发展战略应根据不同战略层次和战略内容加以分别考虑和规划,集团战略“集团应进入哪些业务领,业务发展战略“集团公司应该如何发展和管理某项业务？“,产品/服务竞争战略“针对某个目标市场细分，各子公司应如何操作？,功能性战略“各个功能性资源应如何分配和使用？”19,更多资料尽在上海卓意信息科技有限

16、公司 www.Joye HR.com在战略制定上，一般包括四个核心要素希望成为,战略远景,什么样的公司,外部环境中机会和风险的描述,外部分析,分析,内部分析,公司强项和弱点的列示,在内、外部分析结果的基础,评估/综合,20,上作出，同时包含定位要素，它代表着向战略制定的过渡,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.comX X 战略目前仅停留在领导层的想法和理念层面，并没形成系统的战略体系,战略体系通常应当通过以下流程搭建，并通过分层分类和制定行动计划保证体系的全面性和系统性。战略体系,X X 现状：对战略没有分层、分类，缺乏全面性和系统性。虽然总部确定以房产,战略目标,

17、战略行动计划,建筑为主业，但在实施过程中并没有系统的战略体系，因此公,使,命,愿,景,具,体,目,标,司长期发展方向极容易被短期目标冲淡和左右。整体集团的产业组合,不明，省安、省机、三产的一些子公司如何定位，整体战略统,但目前X X 领导者集决策者和执行者于一身，虽然委托代理成本低，但角色的模糊，加之总部职能部门功能并不完善，使得高管奔命应付具体事务，难以脱身站在更宏观的角度来把握全局，影响其战略思考的宏观性和穿透性21,筹与布局不明确。,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com中国企业在战略上常犯的错误应该引起X X 集团高层对战略的重视和深入的思考,基于领导者悟

18、性和经营智慧形成朴素战略 战略思考过程中，缺少系统和科学的分析 决策与管理角色紊乱，难免影响战略思考的宏观性和穿透性 是资源导向性自发的成功,战略思考影响战略的有效性,影响约束,战略规划导致影响,规划不是一个路径设计规划没有流程，组织，人力资源的支撑缺乏科学的决策体系和决策流程领导者以其经营智慧和悟性替代了对产业的系统研究可持续发展上研究不够深入,，而非自觉的成功 无法形成闭环战略管理 无法反思战略思考正确与否,战略管理战略留于“大脑”而无管理，战略与战术两张皮粗的发展目标和框架，无细化配套子战略尚未有战略管理与控制的机制对公司的战略意图宣导不够22,人数,图3-1-2,更多资料尽在上海卓意信

19、息科技有限公司 www.Joye HR.com调查数据显示，只有26的员工能描述X X 战略，但描述结果五花八门；同时绝大部分员工认为目前企业将经营计划等同于战略,能够描述战略的只占26%，而且描述各一,高达63%的员工认为企业将经营计划等同于战略，13%的人不清楚,40,37,353025,30,23,不 同意,不 清楚13%,非常 同意5%,20151050,0,24%,战略明 确,无系 统规划,无战略,能 描述,部分 同意,58%,图3-1-员工对企业战略的了解数据来源：问卷调研，该项实填人数86人注：考虑到省安、机施被收购后员工对集团了解不多，故该项选择并未将其纳入统计。,23,员工对

20、目前企业将经营计划等同于战略的看法数据来源：问卷调研，该项实填人数86人注：考虑到省安、机施被收购后员工对集团了解不多，故该项选择并未将其纳入统计。,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com在各子公司战略如何匹配集团战略上，X X 也没有做出详细的规划，造成母、子公司的战略脱节,公司,运营系统,组织结构,人力资源,营销,研发,目标管理和实施,在哪里竞争如何竞争时间上如,客户 产品/服务 客户价值取向 核心能力 年度经营,业务流程向谁传递价值，传递什么价值 加强哪个业务流程 流程改善,组织构架应如何搭建 权限如何分配 职责如何分配 组织改善,人员技能要求导向 培养哪一

21、类的人（技术、市场）招聘计划,目标市场 目标领域 产品 定价 渠道 促销 营销计划,产品满足什么样客户的需求 开发什么样的新产品 何时推出,何把握集团公司和子公司战略上脱节,计划,时间表集团公司战略规划,时间表,薪酬计划子公司战略规划,24,0,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com调研显示：在母、子公司战略上，只有18%的员工认为目前母子公司战略统一，这充分说明目前母子在战略协同上效果欠佳；但令人欣慰的是，绝大部分员工对企业发展充满信心。只有24人（占比18%）认为母子,人数60,59,公司战略是统一的，这一比例可以说是相当低,50,39,差不多10%,变差4%

22、,不清楚10%,40,302010,6,24,非常同意,部分同意,不 同意,不 清楚,更好76%,图3-1-3 员工对母、子公司各有各的战略的看法数据来源：问卷调研，该项实填人数132人,25,图3-1-4 员工对未来公司前景的看法数据来源：问卷调研，该项实填人数132人,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.comX X 置业作为单体房地产公司，没有专门的战略部门可以理解，但收购省安省机后，作为集团的战略规划必须提上日程，目前集团的整体战略规划仅限于投资部的有限思考股东会,董事会,经营层,监事会,根据X X 的实际情况，投资部目前承担少量集团的战略思考功能，而这种战略

23、思考更多是因人而并非职责使然,办公室,人力资源,财务管理,前期工程,技术研发,工程管理,资产管理,投资部,成本管理,结算中心,部,部,部,部,部,部,部,南京新联广房,南京XX房屋,南京XX物业,南京王府名殿,南京XX汽车,高淳置业,万杰置业,连云港天工置,金纽带投资,北京鑫联万邦,南京XX装饰工,江苏省工业设备,江苏省机械施,产经纪,拆迁,管理,商业,服务,业,程,安装公司,工公司,26,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com在现实中，集团各个产业怎么定位并未明确,房地产 销售及商管 机械施工,利润,成长产业,未来产业作前瞻型投资以开创未来的事业机会,工业设备安

24、装 消防 吊装,核心产业重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流,发展种子业务，以期发展新业务,钢结构 其它投资时间安排27,题,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.comX X 战略性人才的缺乏、高效智囊团的馈乏、决策体系本身的缺陷是X X 战略规划弱化的最主要原因Y Y 认为X X 在决策方面存在的七大主要问题：,主要问题,决策体系1、决策团队结构单一，决策者的选拔机制相对简单，影响了决策团队整体决策能力2、决策机制不完善，过程决策的科学化问,决策支持体系3、缺少行之有效的中高层奖惩机制，决策对了无奖励，决策错了更没有惩罚措施，这使得所有的决策及责任都最后都

25、是老板负责，其他高管勇于承担决策责的愿望不强烈，影响了决策的速度和正确性4、缺少高效的管理信息系统，决策的依据性,不足，影响了决策的速度和正确性5、决策团队在国有企业的管理模式下任职时间过长，思想活跃程度相对较低，危机和,次要问题其他问题,变革意识不强，缺少对自身的反思和自省，阻碍了对新的经营管理观念的理解和接受6、决策者的系统在职培训不多，决策者知识相对陈旧，新的经营管理知识严重不足7、决策方法的科学性问题28,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com选拔渠道单一和后备梯队规划不够，导致了X X 决策团队组成的先天不足决策团队选拔渠道单一决策人的选择主要来自内部提

26、升很少对外招聘高层管理人员,后备梯队规划不够,决策团队组成先,天不足招收的大学毕业生很少对外招聘的中层管理人员和专业技术人员很少内部管理人员专业知识相对老化、现代管理知识更新不足中高层管理人员在位时间相对较长，后备人员提升空间小29,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com没有采用系统科学的战略规划方法也是X X 战略规划弱化的原因之一企业内外部信息搜集,系统分析与科学决策,粗略分析与经验决策,当前X X 置业的决策方式,战略分析工具,专业战略分析人员进行企业内外部环境分析,相关人员对信息进行简单的个人处理,粗略加工,战略设计工具,专业战略分析人员进行战略备选方案的

27、设计,战略选择工具,高级管理层进行战略方案的选择决策,递交X X 置业高层进行战略行动的讨论决策,经验判断,战略规划/战略决策的产生30,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com,最为重要的是X X 整体战略实施缺少明确的战略举措,1.针对公司的发展战略，集团的年度经营计划怎么定，各子,公司的年度经营计划怎么定？,2.按照战略实施规划，针对集团实际情况，我们该设计什么样的战略举措（如07年要做哪十大工程，08年要做哪八件大事？）,3.配合集团的十大工程，各子公司该做哪几件大事，哪些事,件由A子公司完成，哪项工程由B子公司完成？,4.尤其是对省安、省机收购之后，省安、

28、省机怎么整合？怎,么发挥集团的协同优势与价值创造？,31,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.comY Y 建议采用模块化的战略制定流程，并配合以相应的反馈和综合机制,1,要素分析,2,制定战略,3,计划/预算,4,战略实施,外部因素分析,企业初步诊断,内部因素分析,综合分析确定差距检验相关前提条件,制定战略,评估与筛选敏感性因素财务评价,制定行动方案制定预算计划制定业务计划,实施方案实施计划备选方案,反馈特色不断地反馈过程以利于保证对战略的充分理解并便于以后的实施32,目,录,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com,目 录,一、诊断过程

29、回顾与初步判断,二、对X X 的诊断结论,三、X X 置业内部管理诊断,1、公司战略管理,2、公司法人治理结构3、公司组织架构设置4、对子公司的管理5、人力资源管理6、财务管理7、文化管理,四、Y Y 解决问题的初步设想,33,公,司,治,理,实质,实质,公,司,治,理,结,构,实质,实质,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com公司治理与公司治理结构是完全不同的两个概念,定义定义,公司治理是对组织的统治和支配，它决定组织运营的目标和方向。组织的出资者借助权力机关来统治和支配组织，以实现组织目标并最终实现其自身目标的过程。公司治理结构是组织各权力机关的组成方式。组织

30、各权力机关相互之间的权力制衡关系，这种权力制衡关系在实践中表现为某种组织结构和制度安排。34,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com公司治理结构主要由股东大会、董事会、监事会和管理层四大部分组成,构成部分股东大会董事会,主要职责 决定经营方针、投资计划、利润分配、组织变更等重大事宜；审核年度财务预算、决算等重要方案 选举董事；听取董事会工作报告，监督考核董事会表现和业绩 代表股东权益，选聘和监督高管层（但要避免直接干涉日常管理）协助制定并监督实施长期战略，并批准重大决策 发展、评估和激励管理层,人员组成全体股东内、外部董事,监事会,对公司的财务和董事、管理层的行为

31、发挥监督作用,股东代表和职工代表，分别代表股东的利益和劳动者的利益,管理层,负责公司的日常运作和管理35,内、外部招聘,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com公司治理结构的关键是董事会和管理层各自的责权分工以及二者之间的激励约束机制建设目标管理和考,决定董事人选,核,股东大会,董事会经营目标股东通过股东会形成决议，督导董事会执行，以经营目标约束董事会；两者之间是信任托管关系36,高管层年薪制董事会把握组织战略发展方向，以激励约束机制掌控组织运营，由高管层负责日常经营管理；二者是委托代理关系,1.,2.,3.,4.,5.,6.,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司

32、www.Joye HR.com,X X 置业目前的公司治理结构不完善，存在体制性和功能性缺位,员工经常将股东与员工角色相混淆，从而造成权责不清，许多员工既以企业主人自居，又缺乏工作积极性；,董事会基本都是执行董事，缺少外部独立董事的参与，同时也缺乏专业委员会的高效运作以辅助进行决策；,大股东既是董事会成员，也是集团高管层人员，致使每人身兼数职，这种多重角色的身份扮演会因时间和精力制约难以发挥应有的作用；,所有权和经营权的统一造成集团经营高管层缺乏职业经理人，不利于长远发展；,监事会成员大部分是从企业内部选聘的，不能保持应有的独立性，因而也就无法发挥其应有的监督和制衡功能，增大了企业经营的风险；

33、,对收购的省安省机公司，虽然集团想通过完善公司治理结构来实施对该类公司的管理，但事实上治理运作机制不到位，通过治理来实现间接管理的效果没法达成，而子公司高管的定期述职与集团的监管、审计更没跟上，效果很不理想。,37,目,录,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com,目 录,一、诊断过程回顾与初步判断,二、对X X 的诊断结论,三、X X 置业内部管理诊断,1、公司战略管理,2、公司法人治理结构3、公司组织架构设置4、对子公司的管理5、人力资源管理6、财务管理7、文化管理,四、Y Y 解决问题的初步设想,38,组,织,规,模,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 ww

34、w.Joye HR.com通过访谈调查，我们初步判断X X 的组织现状处于聚合向规范化过渡的时期，该阶段主要的危机来自控制失效,控制性危机,硬化危机,危机？,变革再发展成熟、稳定,成长经由合作自主性危机成长经由协调领导危机成长经由授权成长经由命令成长经由创造力,初创,聚合,规范化,成熟,成熟后,(企业发,展阶段),39,优 优,点 点,缺 缺,点 点,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com在企业初创期与领导人决策能力相匹配的权威型的管理风格和控制型的管理方法已逐渐不能适应X X 快速成长的管理的要求,初创期,快速成长期,权威型管理风格,符合初创期单一产品或服务的业

35、务结构和规模在领导人决策能力较强时，有利于公司保持高效、快速的反应能力,在下属尚不具备独立决策操作能力时，缓解暂时的业务压力,决策对日常经营指导性强和,控制型管理方法,过度依赖领导人个人的决策和经营能力,不利于系统的由上至下的决策体系的建立容易产生越级汇报或越级管理等行为容易产生权力导向而非业务、责任导向的行为方式,企业的发展受决策人数和信息处理等的限制，难以适应大型企业运作下属无法及时处理经营问题40,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com在X X 创投成立之前，X X 置业虽然承担着集团总部的功能，但实际控制却不到位,股东会,X X 置业的组织架构，主,董事会

36、,监事会,要是做房地产，从产业上看比较单一,经营层 南京X X 目前数量较多的子公司是以房产为核心组,办公室,人力资源部,财务管理部,前期工程部,技术研发部,工程管理部,资产管理部,投资部,成本管理部,结算中心,成的集团，对于安装和机施的业务涉及很少 总部对人、财、物的控制分散在各部门并且单一，,没有形成辐射房产、建筑,南京新联广房,南京XX房屋,南京XX物业,南京王府名殿,南京XX汽车,高淳置业,万杰置业,连云港天工置,金纽带投资,北京鑫联万邦,江苏省工业设备,江苏省机械施,的整个控制系统 收购省安省机后，相关职能部门的支持无从谈起 对各类子公司的运营协调,产经纪,拆迁,管理,商业,服务,业

37、,安装公司,工公司,没有专门的职能部门进行承担,41,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com如集团总部的部门人员专业搭界问题，战略、预算、审计等职能弱化或缺失问题,薪酬委员会,股东会,投资委员会审计委员会,董事会,经营层,监事会,办,人,财,前,技,工,资,投,成,结,公室,力资源部,务管理部,期工程部,术研发部,程管理部,产管理部,资部,本管理部,算中心,战略部,审计部,缺失,虚设42,人员不齐,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com目前的组织架构已成为集团进一步发展的主要障碍之一,现有组织结构的三个层次不到位战略层(总公司),评

38、价 总部职能不到位，缺少强有力的控制中央，总部在人才储备、财务控制、技术革新方面力量较弱，各子公司各自为战的运作模式非常明显 X X 仍然有比较浓烈的国营企业的痕迹：,层级较多、计划和用人的随意性、制度体系不健全、缺乏稳定高效的沟通渠道职能层(二级公司领导层),操作层(业务部门)松散型控制/指令性计划,25.98%,33.07%14.17%,26.77%,扭曲的信息反馈,是,局部,不是,说不清,调查显示：只有25%左右的人认为目前总部对各子公司控制严格有效,43,图3-3-1员工对现行集团对各子公司控制有效的看法？资料来源：有效调研问卷132份,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.J

39、oye HR.com而且，就集团本身来说，内部管理也不理想，各部门推诿扯皮现象明显,员工对内部管理的满意度非常低,只有很少的员工对部门间的工作配合觉得满意,无序8%,不清楚7%,非 常有序18%,6050,54,43,40,302010,22,12,一般,0,67%,有,一般,没有,说 不清,图3-3-2 员工对企业内部管理有序的看法数据来源：问卷调研，该项有效问卷132份,44,图3-3-3 员工对目前各部门工作推诿现象的看法数据来源：问卷调研，该项实填人数132份,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com责任承担、能力问题、越级汇报、事必躬亲等各类问题的存在使得

40、高管在具体事务上分散太多的精力经常扮演救火的角色以及被各,种事务性工作牵扯过多的精力，战略思考时间太少副总经理,董事长总经理,总经理助理,公司高层亲自负责桌凳摆放资料来源：访谈,拆迁涉及的重大事宜董事长亲自过问,45,有时竟然董事长亲自做设计,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com而且多头指挥和越级汇报造成指挥系统的混乱,正常的指挥系统总经理,目前的指挥系统总经理,汇报,副总经理中层管理者,指挥,越级汇报,中层管理者,越级指挥,基层管理者一般员工重要原则上级对下级只能越级检查不能越级指挥。下级对上级不能越级报告，只能越级申诉,46,基层管理者一般员工造成后果造成企

41、业管理指挥系统失灵降低上级的威信损害管理者在员工中的整体形象,法,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com调研显示：只有25%（34人）的员工认为不存在越级指挥，8%（11人）的员工没有发生多个领导向其分派任务的行为，这说明内部职责必须进一步理顺,60,只有25%的员工认为不存在越级指挥行为，这一比例应当说非常低58,80,只有8%的员工认为没有发生多个领导向其分派任务的行为，这也充分说明了内部管理的问题,504030,29,34,70605040,31,68,2010,7,302010,20,11,0,经常,一般,偶尔,没有,0,经常,一般,偶尔,没有,图3-3-

42、4 员工对企业内部越级指挥的看法,图3-3-5 员工对企业是否有多个领导向其分派任务的看,数据来源：问卷调研，该项有效问卷132份数据来源：问卷调研，该项有效问卷132份47,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com集团的成长有赖于规范化，而X X 目前日常管理中缺乏规范化和制度化只有制度化才能提高组织的运营效率及环境反应速度控制制度及流程调整,战略,子目标,计划,执行,结果,制度及流程48,正常的岗位,设置和人员,安排,不正常的岗,位设置和人,员安排,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com另外，在人员配置上，一些部门的人员配置没有考虑

43、到工作和岗位对人的能力要求，因人设岗现象严重，或者责任部门缺乏相关专业的人员,要求设岗,要求人的素质,正常的岗位设置和人员安排,工作,岗位,人,不胜任工作 不称职，工作无法完成 成为冗员 部门职责和个人职责混淆资料来源：调研访谈,没有按照岗位本身的客观要求来安排合适人选49,不正常的岗位设置和人员安排,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com总体说来，集团总部一般要具有四大基本功能制定并执行集团发展战略及业务组合战略参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核,战略管理风险控制运营协调职能支持,重大投资决策内外部资源管理与配置战略性的改制、重组、并购及不良资产处理制定

44、集团的政策和标准培育集团/业务板块核心能力变革管理财务风险控制运营风险控制政策风险控制资金协调品牌协调关系协调人力资源财务信息系统行政50,解决发展问题，培育核心竞争能力解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量解决协同性问题，实现价值的最大化解决集团的有效运转问题，提高效率,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com,针对X X 现实，作为多元化发展的集团总部，这四大功能的支撑点到底在哪里？,依据X X 置业目前的组织结构，能有力代行集,团总部的功能吗？,X X 创投的出现是集团领导人高瞻远瞩顺应时势的结晶,51,1.,2.,3.,4.,更多资料尽在上海卓意信息科技

45、有限公司 www.Joye HR.com,X X 组织结构诊断要点,X X 置业代行集团总部的功能，但其本身的组织架构就不是很科学，代行集团总部功能后，相关的战略管理、风险控制与运营协调功能都不能得到有效发挥；,置业本身的部门职能定位也不明确，虽然对各部门做了相关的职责的界定，但这种界定并不清晰，缺乏相应的制度流程予以保证，造成实际工作中往往会出现各自为政或推诿扯皮现象的发生；,在收购省安省机之后，相关的产业组合与战略发展更使得组织支撑明显供血不足，无力支撑；,从集团营运与管控的角度来看，目前缺少的是一个支撑整个集团发展的组织平台（X X）；,52,目,录,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司

46、 www.Joye HR.com,目 录,一、诊断过程回顾与初步判断,二、对X X 的诊断结论,三、X X 置业内部管理诊断,1、公司战略管理,2、公司法人治理结构3、公司组织架构设置4、对子公司的管控5、人力资源管理6、财务管理7、文化管理,四、Y Y 解决问题的初步设想,53,跨地域,高速度,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com随着集团产业化、规模化、品牌化的快速拓展，集团将面临一系列的挑战,集团公司今后发展的特点 形成建筑、房产、销售、物业,可能面临的挑战产业跨度大，要求集团总部要,跨行业纵深化,、商管纵向产业链 消防、吊装、钢结构及其它投资项目具备潜在发

47、展优势 跨地域分散分布是工程项目的一大特征 尽管X X 置业一直是求稳发展，但资本运作将使得发展速度大幅提高 通过资本运作整合产业，向产业纵深方向发展，做大规模54,具备较强的管理能力集团总部职能部门和子公司的业务衔接问题集团的快速发展要求通过有效的管控来降低风险控股强度不同，产业成熟度不同，管控要求不同子公司管理基础薄弱异地管理带来的管控难度,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com,X X 目前对子公司管控措施较少，管控力度较弱，已不能适应集团公司的发展,1.X X 对各子公司的管控除了对子公司财务进行统一结算（仅限于原先的控股子公司）、签订承包合同、高层人员控

48、制外，缺少其它有效的管控措施和手段；但事实上以承包合同代替管控的方式并不可取；,2.由于在母子公司之间缺乏战略协同和一套有效的管控模式，仅仅依靠单一的、职能缺失的财务管控，并不能从根本上解决问题；,3.集团对各子公司的管控，该管哪些方面，该放哪些方面，集团还,没有做到“心中有数”；,4.对各子公司的管控，集团总部各职能部门也不能提供有力的职能,支持。,55,图3-4-2,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com调研显示，61%（78人）的员工认为目前母子公司管控存在资源不共享、信息不对称的问题，49%（62人）认为子公司对母公司政策的执行力存在问题,人数,人数,60

49、504030,21,57,35,50403020,22,40,30,34,20100,14,100,是,局部,不是,说不清,是,局部,不是,说不清,图3-4-1 员工对于目前企业母子公司资源不共享、信息不对称性的看法数据来源：调研问卷统计，该项有效填写人数127人,56,员工对于子公司对母公司政策的执行力存在问题的看法数据来源：调研问卷统计，该项有效填写人数126人,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com由X X 置业代行集团总部职能，难以适应集团的进一步发展,1,产业结构不清晰，股权关系亟待梳理X X 置业,2,集团总部组织架构不健全尽管成立了物业、销售等子公司

50、，X X 置业仍然基本沿用单体公司的管理模式；,房地产三产,投资,建筑、安装吊装、钢结构等,部门设置不合理，人员配置不到位；职能缺失现象较为普遍；,3母子公司协调不畅，难以实现战略协同由于总部职能缺失，对子公司的管控更多依赖个人；还未建立起一套切实可行的母子管控机制缺乏完善的信息获取和汇报机制，母子公司沟通不顺畅；57,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.comX X 置业目前对子公司的管控主要集中在财务这条线的职能管控上，但实际情况并未管控到位母子公司管控,战略负责集团的总体战略管理负责集团总体战略方向定位、战略实施过程监督、战略实施效果评估负责子公司发展战略的核准