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1、1,主讲:雷卫旭先生,讲授版,2005年07月17日,企业日常管理实务,生產計划和物料控制(PMC)实操技法班,在 生 产计 划 和 物 料 控 制 层 面 上,PMC人 员 是 所 有 生 产 部 门 的 上 司,3,物料管理范围和意义,第一室:物料控制管理概述,物料计划及物料控制Material Control,采 购,仓储,物料管理的范围,4,-物料成本演算启示,材料成本5855,变动前变动后,人工成本1010,制造费用1212,营销费用1010,毛 利1013,100100,会卖不如会买,第一室:物料控制管理概述,5,结论,欲获得相同毛利可采行手段有:,材料成本:-5%,人工成本:-3
2、0%,制造费用:-25%,营销费用:-30%,营业收入:+30%,-物料成本演算启示,第一室:物料控制管理概述,6,后知后觉先知先觉不知不觉,-物料成本演算启示,第一室:物料控制管理概述,7,第一室:物料控制管理概述,规格标准化 适时供应生产物料 适当管制采购价格 来料品质好,有效收发 适当存量 物料管理绩效 利用空间,物料管理范围和意义,物料管理的意义,8,物料管理,物料计划,仓储管理,物料管理品质因子,物料分类物料编号(易于管理及电脑化)基准建立存量管制(安全库存量)物料需求请订购采购催料,数量点收品质验收货品上架料帐登录备料作业/催料实体收发领发补/退料存货盘点废料处理损耗控制,库存周转
3、率差异率盘点正确率呆料率,领料:间接材料发料:直接材料补料:损耗补足退料:剩余退回,标准用量表购备期库位编号标准数量包装(易盘点,成本估价采购生产发领料差异分析,层别料号品名规格单位标准用量损耗率,物料管理三大因素结构图-深圳某电子有限公司,9,戴尔实现“零库存,戴尔总结出一条经验:“过多的存货会带来危险,因为这些材料的价值正以每周1%的速度下跌,此后,戴尔每周监视一次存货速度,一段时间以后还对总存货进行一次监视,悟道,10,戴尔实现“零库存,戴尔说:“如果我的存货速度是11天,而我的竞争对手是80天,并且英特尔公司又推出了新的450M的芯片,那就意味着我能比他们早69天进入市场,悟道,11,
4、戴尔实现“零库存,加速存货流通的真正秘密是联系.戴尔说,企业对客户的需求信息掌握得越全,用于满足这种需求的存货需求就越小.,悟道,12,戴尔实现“零库存,于是戴尔公司利用建立专门网站等方式,通过与客和供应商保持信息共享,将其存货需求减少到竞争对手的10%,一些零售商甚至每隔一小时就必须与戴尔公司联系一次,这也要求他们改变传统的思维,即从其于预测的“供/需方式转为基于实际需求的“需/供方式.,悟道,13,“戴尔周转速度和存料率,参术,周转率,=期间使用金额(期初存货金额+期末存货金额)2=1200(80+120)2=12,例子:一年内使用金额1200万,年初存货金额80万,年末存货金额120万,
5、月平均存料金额100万,存料率,=平均存货金额期内用料金额=1001200=8.3%,周转速度,=360天周转率=36012=30天,14,第一室:物料控制管理概述,物料控制精髓物料管理死穴:,物料拆lot后处理;仓库主管现场感不足;仓管员无成本概念;废料、品处理.,追加料处理;紧急用料处理;备用料处理;生产后散料进仓后处理;,物料管理八大死穴,15,第一室:物料控制管理概述,物料管理相辅相成十四流程,生产订单处理流程,生产计划与生产过程控制流程,生产用物料申购、采购流程,采购物料交期管理制度,供应商选择、评估、考核流程,供应物料品质管制方法,设计更改流程,新材料、配件确认流程及封样管理制度,
6、16,销售部门填写在制产品设计更改申请表,压克力厂填写在制状态/通知暂停生产,研发中心确认能否满足更改要求,研发中心确定更改涉及的半成品、零配件处理方式,财务经理审核,总经理审批,销售部门发放经审批的在制产品设计更改申请表,销售部门与客户沟通/在制产品设计更改申请表发生产厂,研发中心发放新编产品技术要求、配件清单及相应修改图纸,生产厂按审批结果开始生产,销售部门与客户沟通/在制产品设计更改申请表发生产厂,NO,NO,17,18,第一室:物料控制管理概述,物料管理相辅相成十四流程,物料备料与催料流程,进料检验及物料品质异常处理流程,物料收发制度及执行,制定库存量考核方案,仓库呆料处理制度,账物一
7、致相关制度,19,某五金实业有限公司补料损耗控制案例分析,20,东莞某精工有限公司损耗控制流程,21,一 物料控制管理概述,新时期采购发展趋势精益采购（采购）,准时制（ustnime，）采购策略通过建立企业与供货商之间的互利关系。采购是企业实施全过程管理的有机组成部分。,适时采购对策类物料每日每小时的供货方式施加压力的压货方式适用于有较大影响力的供货商（类客户）适用于邻近的供货商（类供货商）实现零库存的途径,三政策,22,一 物料控制管理概述,新时期物料管理发展趋势精益采购（采购）,1）定义：零库存/JIT库存。货物恰好在需要的时候到达，不多不少，不早不迟。最理想。极限。,2）特征1）无库存；
8、2）备货周期短；3）小批量多品种及时补货；4）产品质量零缺陷。,3）优势：度身定做（Tailor-made)。最低库存极限。最小资金占用。双赢(Win-win)。,4）方式：招牌，广告牌生产；委托保管/VMI；准时化采购；寄售/consignment,23,新时期物料管理发展趋势精益采购（采购）,一 物料控制管理概述,即时化采购流程的设计,解决小批量请购问题,建立最适当的安全库存,确定最佳采购时间与采购数量,控制物料库存量,24,新时期物料管理发展趋势供应商管理库存（）鼓点式交货方式,一 物料控制管理概述,实现可预测性的交货物料在预期的时间内，运抵采购地点,库存量由客户指定，仓储地方挨近客户,
9、完善供货进度表合理价格,标准包装供应商参与设计,增加交货次数减少交货数量,上游成本转移下游成本,客户承担供应商其他经营成本和风险协议,25,1，基础（1）决策层资金支持；（2）员工认同与参与；（3）库存文件同步化；（4）EDI 与BARCODE；（5）库存计划的共识；（6）销售历史数据。,新时期物料管理发展趋势供应商管理库存（）实施对策,一 物料控制管理概述,2，原则1）高效合作；2）互利互惠；3）目标一致；4）连续改进。,3，措施（1）建立客户信息库；（2）建立销售网络；（3）连续补货政策。,26,一 物料控制管理概述,新时期物料管理发展趋势基于互联网的电子化采购,电子商务采购即供需双方无需
10、见面便完成从招标到付款整个采购流程,与供应商信息共享设立物料网页，直接通过网页与供应商直接联系取得支持,实时视频采购发布采购信息，实时视频采购会议，让全球供应商报价和竟价，选择综合成本最低的供应商,27,采用条形码及与供应商进行电子数据交换实例展示,产品包装上的条形码,包含物料名称编号/价格/制造商等信息.与供应商建立电子数据交换(Electronic Data Interchange,EDI)可极大地缩小采供双方的时空距离,从而更容易将企业内部的优秀管理延伸到供应商,把供应商作为企业的一个部门来管理.EDI的好处,多、快、好、省,第一室:物料控制管理概述,28,采用条形码及与供应商进行电子数
11、据交换实例展示,系統操作,發射器,條形碼 掃描,第一室:物料控制管理概述,29,建立生产计划表(应含制单号码/品名/数量/生产日期),计算标准用量,查库存量及调整,查订购方式,生产备料,收料,进料控制,第二室:材料计划与存量管制,材料计划流程七步骤 某公司学员现场诊断,30,东莞某公司按订单编号GG4K028A1跟进物料计划实录,31,32,33,34,外购物料明细进度表,35,备料状况一览表,36,37,跟单员督促物料到位进度三种方法,备料按时到位率,停工待料工时,预警法35日管理,出货提示法,38,39,40,41,42,安全存量:安全存量也叫做缓冲存量,这个存量一般不为平时所用,安全存量
12、只用于紧急备用的用途.安全存量=紧急订货所需天数 每天使用量,第二室:材料计划与存量管制,安全存量VS最高存量VS最低存量,43,最高存量:最高存量是指生产高峰固定时期内,某项物料(如通用标准物料)允许库存的最高存量.最高存量=一个生产周期的天数 每天使用量+安全存量,第二室:材料计划与存量管制,安全存量VS最高存量VS最低存量,44,最低存量:最低存量是指生产淡季固定时期内,能确保配合生产所需的物料库存数量的最低界限.最低存量=购备时间 每天使用量+安全存量,第二室:材料计划与存量管制,安全存量VS最高存量VS最低存量,45,直觉判断法A-B-C存货价值分类法固定比例法紧急采购的前 时间 每
13、天平均耗用量必须在需求稳定且连续的情况才有效,第二室:材料计划与存量管制,存量管制,安全存量三种设定方法,46,订购前置时间从下订购单给厂商到物料入库所需的时间,亦可以协调供应商建立适常的库存,以减少订购前置时间订购点订购点=安全存量+订购前置时间被领用量,第二室:材料计划与存量管制,存量管制,安全存量四措施:,订购前置时间订购点,47,定量订购管制系统(适用于 B 类物料),M:最高存量 P:请购点 R:安全存量T1:购备时间 T2:一个生产周期的时间,第二室:材料计划与存量管制,存量管制,存量管制的五种方式,48,定期控制系统(适用于 C类物料),定期订购管制之程序图,请购,检查订购周期,
14、不请购,已到,未到,第二室:材料计划与存量管制,存量管制,存量管制的五种方式,49,S-s 管制之程序图,检查现存量,检查订购周期,不请购,S-s管制系统,已到,未到,大于小s,不请购,小于小s,请购,S=最高存量s=请购点,第二室:材料计划与存量管制,存量管制,存量管制的五种方式,50,复仓式管制系统(适用于 C 类物料),请购,检查发货箱库存量,不请购,复仓式管制之程序图,已用完,未用完,第二室:材料计划与存量管制,存量管制,存量管制的五种方式,51,批对批法(Lot For Lot;LFL),第二室:材料计划与存量管制,存量管制,此法所发出的数量与每一期净需求的数量相同.净需求一旦改变订
15、单的数量就随之改变这是所有批量方法中最直接简单的方法.如果订单成本不高,此法最适用.,存量管制的五种方式,52,物料主档,第二室:材料计划与存量管制,存量管制 Materiel Requirement Plan,MRP系统统一输入,存量管制的五种方式:,工程变更,订单,库存量,BOM,53,紧急订单 供应商脱期 超出预算的损耗 产品设计临时改变库存记录不正确 资金流转问题 人为疏忽 特发事件,第二室:材料计划与存量管制,物料请购、跟进与进料控制,物料短缺八大原因和七种预防对策,54,了解物料现在及将来的供应情况了解现在及将来的需求情况库存记录必须正确和及时根据物料情况安排生产经常检讨调整定期审
16、查每个物料的供求情况,采取适当行动与其他部门紧密联系,尽早察觉变动培训员工,第二室:材料计划与存量管制,物料请购、跟进与进料控制,物料短缺八大原因和七种预防对策,55,生产计划制定不合理经常变更生产计划,生产计划部门,采购人员不太负责任采购渠道不足价格太低,造成供应商服务差供应商延误交期,采购部门,物料计划不合理未设定合理的安全存量物料进度没有效控制,物料控制部门,帐物不一致盘点不准确财务工作效率低,货仓部门,未建立检验规范进货检验疏忽验收效率低下,品管部门,五大真因,第二室:材料计划与存量管制,物料请购、跟进与进料控制,剖析物料供应不继五大方面,56,督促物料进度,分析产能负荷,生产异常协调
17、,制订生产计划,生产数据统计,控制生产进度,协调销货计划,第三室:生产计划控制概论,生产和计划控制七途径讲师学员点评某公司学员现场诊断,57,生产计划与销售业务链接流程,生产计划VS市场业务部VS客户“三赢规则,生产计划变化幅度预测和同步化策略联盟/风险,第三室:生产计划控制概论,58,生产计划与销售业务链接流程,有效控制插单、急单补单五种措施,1.定时具体预测未来二个月订单,产品周期和库存量(市场库存/工厂库存)共识,第三室:生产计划控制概论,59,生产计划与销售业务链接流程,有效控制插单、急单补单五种措施,3.生产状况和物料状况评估同步化,4.市场部每周定期搜索订单量,5.生产计划每周应对
18、变化在库存幅度内,第三室:生产计划控制概论,60,订单产能负荷分析表实例,61,推进式(push)生产控制系统,第三室:生产计划控制概论,客户需求计划,生产计划,包装,装配,物料,62,拉动式(pull)生产控制系统,物料,装配,包装,客户生产计划,包装计划,拉动计划,拉动计划,送货,送货,送货,第三室:生产计划控制概论,63,传统推进式与精益生产拉动式流程图范例解析,第三室:生产计划控制概论,64,传统推进式与精益生产拉动式流程图范例解析,第三室:生产计划控制概论,65,准时化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处,物流平衡,上道工序加工完零件立即进入下道工序,生产计划与调度由各生产车间自己
19、协调完成,向各工序提供月生产计划,投产工序只下达最后一道工序,生产的品种和数量由顺次血前工序传递的“招牌，广告牌完成,第三室:生产计划控制概论,66,准时化生产方式执行三细则,第一,各工序只生产后工序所需要的产品,避免了生产不必要的产品,第二,因为只在后工序需要时才生产,避免和减少了不急需品的库存量,第三,生产指令只下达给最后一道工序,最后的成品数量与生产指令所指示数量(市场需求)是一致的,第三室:生产计划控制概论,67,通过精益生产机制解决订单频繁变更三种方法,生产柔性化是通过设置分体单位式生产线、固定变动生产线以及简易拆装生产线等方式来实现的.产量发生变动,以增减作业人数缩短生产周期应对市
20、场变化,第三室:生产计划控制概论,在流水线,均衡化是通过混合生产(同时生产多个品种)来实现的.在机器使用上,均衡化是通过专用设备通用化和定标准作业来实现的,生产的同步化是通过“后工序领取(也称为拉动式),后工序只在需要的时候到前工序领取所需的加工品;前工序只按照被领取走的数量和品种进行生产,68,一.生产柔性化核心管理要求和运用方法,第三室:生产计划控制概论-JIT柔性化与同步化与均衡化,当生产量发生变动,可以十分方便地弹性地增减各生产线的作业人数缩短生产周期,快速地应对市场的需求变化,生产柔性化是通过设置分体单位式生产线、固定变动生产线以及简易拆装生产线来实现的.,69,喇叭自动生产线,改善
21、前,改善后,效果:质量稳定,效率提高55%.(人均产量由248PCS/h提高到554PCS/h),一.生产柔性化运用方法通过PE/IE手法达致柔性化,第三室:生产计划控制概论-JIT柔性化与同步化与均衡化,上海某电声公司现场图片分析,生产流水线/工装来具设计改造-柔性化,70,第三室:生产计划控制概论-JIT柔性化与同步化与均衡化,一.生产柔性化运用方法通过PE/IE手法达致柔性化,71,操作员由6人降至2人(单位时间产量不变,上海某电声公司现场图片分析,第三室:生产计划控制概论-JIT柔性化与同步化与均衡化,72,东莞某公司按订单编号GG4K028A1跟进生产计划实录,73,74,备料状况一
22、览表,75,76,77,78,79,订单集合查询进度表,80,外发成品生产进度表,81,增加机器台数利用库存调节生产能力安全库存变动劳动时间调节生产能力加班、放假及培训利用外部资源增加生产能力外协加工推迟交货期培训/增加员工提高效率,第四室:生产计划与进度控制,插单产量规划和应变六方法,改善生产流程或工艺,82,优先顺序的安排产品别或订单别之间出货顺序订单大小客户等级一般原则闲置最少(最好,减少加班)先到期先做(次好,安全掌握交期)先到先做工期最短先做,第四室:生产计划与进度控制,生产排序优先五规则,83,满足顾客或下一道工序作业的交货期尽量减少流程时间在制品库存设备和工人的闲置时间,第四室:
23、生产计划与进度控制,生产排序三种标准,84,生产计划进度控制,2.生产计划制订与跟进,事前控制方式利用前馈经验实施控制,重点放在事前计划与决策事中控制方式利用反馈经验实施控制,通过作业核算和现场观测获取信息,及时把生产情况进行比较分析,做出纠正偏差的控制措施,不断消除由干扰产生的不良后果,确保计划目标的实现事中控制活动是经常性的,每时每刻都在进行之中事后控制方式利用反馈经验实施控制的,控制的重点是今后的生产活动,第四室:生产计划与进度控制,85,ERP中车间管理明细功能工序跟进-事中管理,86,通过生产数据采集电脑系统监控计划与进度 东莞某集团公司,通过生产数据采集电脑系统监控计划与进度 东莞
24、某集团公司,通过生产数据采集电脑系统监控计划与进度 东莞某集团公司,90,现场运用LED监控生产进度实物展示-事中管理,第四室:生产计划与进度控制,91,市场部,PC,MC,采购部,品控部,货仓,生产部,依产品定额/生产计划接单,超出负荷与PMC协商,与市场部协调合理的出货计划,并依出货计划安排月、周生产计划,根据生产订单(BOM)及库存状况,分析物料需求,制定和跟催请购单,制定采购进货进度表,按规定时间检验物料,并处理异常情况,在生产前及时备料,有异常情况时反馈给,按计划控制产量,并将生产进度不断反馈,第四室:生产计划与进度控制,跨部门生产进度控制七步骤,92,生产管理,生产计划,生产控制,
25、生产管理因子,产品、客户、设备、人力分类产品、客户、设备、人力编号 基准建立工时、产量、订单计划 负荷分析机械、人力负荷 大日程计划(三个月)采购、物料需求 中日程计划(一个月)采购、备料 小日程计划(一周)生产、进料,备料准备发料单、生产标准用量 数量控制 异常处理品质、待料、设备 交期控制 出货入库单、出货单,人人数、出勤率、效率 机机器数、利用率 物 投入数、差异率(损耗率)、待料率 产品 产量、达成率、不良率、负荷率,生产管理系统图,第五室:生产计划与生产控制绩效管理,绩效管理调控,93,产品、物料、设备、人员绩效指标可衡量/可控制/可比较/非对策任务导向/顾客导向/PQCDSME指标
26、/定义/公式/资料来源/目标值/衡量频率/管理者维持/改善/突破目标达成状况趋势变异程度支持绩效指标的激励系统,第五室:生产计划与生产控制绩效管理,绩效执行六部份,94,第五室:生产计划与生产控制绩效管理,绩效管理项目(案例分析),95,PMC目标管理检讨跟进机制,第五室:生产计划与生产控制绩效管理,96,某公司订单准时交货率异常分析/跟进实况,97,执行达成率=已执行事项数需执行事项数100%需执行事项:指部门例行本职工作、会议记录、工作计划表、上司委派工作、公司内部联络、配合其他部门运作事项等.主要由部门文员统计和协助上司跟进并填写_月_部执行力管理表,目标管理活动核心-执行力管理,执行力
27、项目与公式,98,管理基准,公司执行力目标值:98%,部门执行力目标值:98%,目标管理活动核心-执行力管理,执行力项目与公式,99,管理周期各部门按周计,公司按月计,目标管理活动核心-执行力管理,执行力管理办法,100,_月_部门执行力管理表,目标管理活动核心-执行力管理,执行力管理办法,101,6月2329日平面部部门执行力度管理表,注：1.工作性质 A本职工作 B上司指派 C工作需要 D配合其他部门 E其他 2.此管理表须张贴在部门车间办公室公告栏承认：黄永耀 确认：谢婷玉作成：占敏军,目标管理活动核心-执行力管理,执行力管理办法,102,103,“经营管理月报会会议纪要(06)主席:林
28、生时间:03.06.11 PM14:0019:00主持:雷卫旭地点:培训室参会人员横田先生、萧副总、黄永耀、黄 德、锺玉民、陈俊文、袁东林、梁文龙请假:梁立兆胡乐平、王文洪、林梅娟、杨爱明、张 忠、夏大财、覃 强、王燕青向 裕、唐琼梅、何亚平、陈保林、黄启宏、黄玉洪、吴 娜注:此会议记录和部门不达标项目分析报告要张贴在车间公告栏会议主题 跟进第一次“经营管理月报会会议纪要之结果;2.目标稽查小组总结报告及问题点跟踪报告;3.检讨各部门2003年5月份管理项目目标达成情况分析及对策;4.各部门提出的异常问题和建议 品质改善专案小组汇报专案结果;6.其他讨论事项,实绩报告与自主日常管理,某公司“经营管理目标月报会会议纪要分析,104,实绩报告与自主日常管理,某公司“经营管理目标月报会会议纪要分析,105,發現一切沒有改變,您從哪里開始做起?,當頭棒喝,學習/興奮一天,回到公司后.,106,实践/活用所学五步骤,自我对比差异化,评估差异化可行性,以建议/提案方式或跨部门小组形式展开,适时适当发表,制定推行计划,定期汇报进度/结果,常和别人保持合作,并从中获得乐趣。,1.可行性2.效益(成本)3.什么时候4.上司支持5.其它(压抑),以问题瓶颈着手,107,Thanks!,物料控制和生產控制,
