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1、绩效辅导与绩效沟通,主讲：刘铃,课件编撰记录：,知识要点与目标设定,知识要点,掌握要求,检验形式,目录 Contents,一、绩效辅导的定义二、员工绩效不佳的原因三、绩效辅导的时机四、绩效辅导技巧五、绩效沟通的基本规则和原则,六、绩效沟通前的准备工作七、绩效沟通的实施步骤八、绩效诊断箱九、绩效面谈的两个重要技巧十、绩效面谈的陷阱,一、绩效辅导的定义,员工不知道该做什么/该怎么做/为什么做他们以为他们正在做 员工有无法控制的障碍他们认为你的方法不会成功（员工认为自己的方法更好）他们认为有更重要的事情做做了事情却产生了负面结果不做事情也没有负面结果个人能力不足 个人问题 没有人做得到，员工恐惧,任
2、务分解为若干阶段，把控关键节点,任务安排明确/知之则不难/告知工作背景,协调资源,理由或成功经验/多问“你觉得呢”,按优先排序，调整各项工作完成时间,分配任务不仅考虑能力，要考虑短板、兴趣、状态,执行，惩罚那些绩效不佳,辞退/调岗,关爱员工,暂停或请求外援,二、员工绩效不佳的原因,三、绩效辅导时机,帮助员工成长,工作分配,走动管理,工作汇报,会议/讨论,培训,工作难度,让他创新做,说给他听,让他按模板做,做给他看,1,2,3,员工成熟度,四、绩效辅导技巧,五、绩效沟通的基本规则和原则（1/4）,绩效沟通要在好的时机以好的态度和方法，并有计划、有记录的开展。,好的时机,绩效面谈,考核人应及时向被
3、考核人反馈和说明考核结果，最好在3-10个工作日内进行绩效面谈。,目的、态度和方法,绩效面谈应做到及时、公正、客观，重点在于帮助员工改善绩效，提高团队总体绩效水平。,绩效面谈应有书面记录，形成员工能力提升档案，便于下一年的跟踪和面谈。,五、绩效沟通的基本规则和原则（2/4）,1.真诚,2.客观,3.具体,4.建设性,四项基本原则,1.影响员工绩效的因素究竟是什么？2.绩效不良是否真的为员工个人懈怠或差错所致？,1.无论表扬还是鞭策尽可能做到具体2.避免笼统、大而化之的泛泛之言。,1.正面的反馈要让员工知道他的表现达到或超过了领导的期望2.反面的反馈则要给员工提出建设性的、具体的改进意见。,五、
4、绩效沟通的基本规则和原则（3/4）,影响员工绩效的因素的两个方面：,个人因素：个人的知识、技能、经验、思维、敬业度、承诺度等。,系统因素，即指那些员工个人不能控制的因素，如工作流程不合理、资源匹配不足、沟通协调不畅、主管严重的官僚主义等等。,给予具体的、建设性的指导,预见性并有所准备，良性引导，切忌盲目认可员工指出的系统因素,五、绩效沟通的基本规则和原则（4/4）,“具体“的例子：,“建设性“的例子：,员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编
5、写很满意，结构很清晰，逻辑很严谨，体现了你的文字水平和理解能力。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，得到了赏识，相比较，后面的话可能对小王更有激励作用。,管理者在指出员工绩效表现存在改善空间的时候，也一定要给出自己的改进建议。比如：“小王，我发现你的时间管理技能需要提升，在过去的一个绩效周期内，你有5次不能按时完成工作计划，导致工作被动，因为你的计划延期，使得工作流程多次中断，其他部门对你的工作也有一些抱怨，我想你在时间管理方面的技能需要提升。我这里刚好有一个时间管理的课件，我回头发给你，你可以自己学习一下，如有疑问可以直接找我交流。另外，我也请你列一个时间管理技
6、能提升计划，我们可以一起来做好这个工作，我的任务就是帮助你获得提升，所以不要有什么顾虑，需要帮助尽管和我说，我发现了问题也会直接给你指出来。希望在很短的时间里，你可以学会时间管理的技巧，学会合理安排时间，把时间用在关键的地方。”,六、绩效沟通前的准备工作,时间,地点,请下属进行自我总结评估。,对该员工绩效情况进行分析，准备有关员工的优势和需改进方面的建议,七、绩效沟通的实施步骤,问候员工,询问对绩效评估的反馈意见,肯定员工的成绩,指出不足改进意见,让他/她放松，通过倾听鼓励员工参与对话,对绩效目标及计划执行方案逐一对照分析，对员工的成绩，要给予充分的肯定和认可，指出员工的优点。,不要搞成一言堂
7、，要互动，这样更容易让员工接受,与员工展开双向探讨，开诚布公地探讨原因，制定下期的绩效改进计划,八、绩效诊断箱（1/4）,！,例：小王怎么了？,八、绩效诊断箱（2/4）,知识,技能,态度,外部障碍,发展策略,管理策略,八、绩效诊断箱（3/4）,！,例：小王怎么了？,安排适当的脱产培训(OFFJT),激发其自我启发式学习(SD),在职训练（OJT）：经常给予管理辅导与鼓励,增加其参加商业谈判的机会,知识,技能,态度,外部障碍,讲明责任划分并选出重点,分析工作要素，明确相互关系,帮助认识个人潜力，分析职业发展方向,检查、精简、重新组合,安排其属下参加正式或非正式培训,管理者充当小罗与外界的缓冲器,
8、管理解决方法,发展解决方法,！,例：小王怎么了？,八、绩效诊断箱（4/4）,九、绩效面谈的两个重要技巧（1/4）,“刹车”法则,是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者不要打断员工，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。,九、绩效面谈的两个重要技巧（2/4）,“刹车”法则,按照以下步骤进行-,先描述行为 然后表达后果 再征求意见 最后着眼未来,某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误，这时候，管理者就可以用“刹车”法则对他的绩
9、效进行反馈：1 小周，8月6日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。2 你的工作失误，使客户经理的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。3 小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？4 小周：我准备5 很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。,例：,九、绩效面谈的两个重要技巧（3/4）,汉堡法则,汉堡法则的作用在于提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效，而不是抓住员工的错误和不足不放，因此，表扬优点，指出不足，然后肯定和鼓励，才是最佳的面谈路线。,九、绩效面谈
10、的两个重要技巧（4/4）,汉堡法则,先表扬特定的成就，给予真心的鼓励然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束。,按照以下步骤进行-,“小王，上一绩效周期内，你在培训计划编制、培训工作组织、培训档案管理做得不错，不但按照考核标准完成了工作，而且还做了不少创新，比如在XX工作中提出了XX建议，这些建议对我们公司的培训管理起到了很大的帮助作用，值得提倡。前面我们谈的是你工作中表现好的方面，这些成绩要继续发扬，另外，我在你的考核中也发现了一些需要改进的地方，比如培训效果评估，这个工作一直是我们公司的难点，以前做得不好，在你的工作也存在这个问题，比如很多培训没有做效果评估，有的培训做了评估，但都停留在表面，这样就容易使培训流于形式，不利于员工素质的提升，我想听听你对这个问题的看法”。“我是这么想的，培训效果评估。”“嗯，不错，我同意你对这个问题的想法，那么我们把它列入你的改进计划，好吗?”,例：,十、绩效面谈的陷阱,切忌：,
