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1、赢在中层,中层管理干部技能提升,故事给我们的启示：审时度势 突破自我,？,头大：,想法太多-头大,执行不到位-头大,反馈不及时-头大,脚轻：,信息不到位-脚轻,资源不到位-脚轻,支援不到位-脚轻,腰太软,企业现状,断层时代全面到来,人文断层资源断层人才、干部断层管理断层教育断层,优秀企业“新中层”的角色定位,承上启下承前启后承点启面,管理者评价基准的转变,管理者贡献的关键点,管理者贡献的关键点,效率提升 生产力提升,客户满意度提升 赢取竞争优势,过去,现在,管理者的核心职能,管“人”？管“事”？管“目标”？管“。”,绩效管理管什么：绩效管理就是管工作任务的完成绩效管理就是管工作的“结果”或“产
2、出”绩效管理就是管理行为绩效管理就是管结果+过程（行为/素质）绩效管理就是管做了什么+能做什么,绩效管理管什么？既要结果导向，又要过程控制既要注重素质，又要控制行为既要关注现在，又要着眼未来,方针,策略,目标,实施计划,日程表,工,作,分,配,训 练,执 行,检查结果,找出问题的 原 因,修正做法,标准化,改善,维持,维持,改善,改善,经过标准化能让我们的工作质量维持一定，经过改善能增进我们工作的效率,action,check,plan,do,p,d,a,c,运 用 P-D-C-A 达 成 工 作 目 标,计划,经营您的部门,关于目标：,目标设定SMART原则：（Specific）明确性、（M
3、easurable）衡量性、（Acceptable）可接受性、（Realistic）可行性、（Timed）时限性,目标管理,好的目标具备八个条件,目标是为了为顾客做贡献吗？(顾客)和公司未来的发展方向一致吗？(愿景)目标要有助于上司的目标？(支持)目标和其他部门的目标不发生矛盾吗？(同步进行)目标对提高业绩有贡献吗？(业绩)含有革新、改善的主要因素吗？(革新)比本人的能力高吗？(挑战)措施、手段，能让人坚信目标的可实现性吗？(实现),What 何事Why 何故When 何时Where何地Who 何人How 如何How many/much 多少,制定直指目标的工作计划,目标管理卡,执行,经营您的
4、部门,何为执行力？,让我们再做一个实验,何谓执行？执而行之？执之而行！执之更行！,习惯于执而行之的5个原因,在上级传达了决策以后，自己出于畏惧，不懂的地方没有及时询问，这属于心理问题；在上级传达了决策内容以后，自己没有认真思考，想当然，没有及时了解细节和重点，这属于经验问题；对决策内容不能理解，更本不知从何问起，这属于能力问题；在上级传达了决策内容以后，自己发现了问题，有疑问，但不愿意提出来，这属于态度问题。断章取义，对于知识的片面认识，不知从何做起，这属于知识问题。,领导者如何做到执之而行,决策,实施,策略管理,人事管理,运营管理,做正确的事,合适的人来做,把事做正确,1,2,3,路边的“花
5、丛”,异样的“补丁”,久违的“歌曲”,悲惨的“教训”,直行力,盲目的直行力破坏力,执行力,想执行：责任、忠诚 愿景、氛围,能执行：能力、团队 授权、创新,可执行：目标、制度 文化、激励,打造高绩效执行团队的12把尖刀,人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责。真正有执行力的是那些将决策措施化的人，只有制定一个有效措施，才能保证战略的实施,假定战略可能是不能实施的，为了保证实施，我们怎么办？,把公司战略转化为个人战略：制定措施,管理绩效倍增技术执行,人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事我们所有的人都知道计划不等于执行，但我们经常轻信承诺。,假定措施可能落实不下去，为了保证措施的有
6、效，我们怎么办？,把希望的事变成检查的事：定期或不定期的检查,管理绩效倍增技术执行,人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变我们经常错误把清晰的组织目标等同于个人目标，把公司手册上写下的使命等同于每个人的使命,假定目标的实现（未实现）员工感觉不到什么意义，为了保证员工的积极性，我们怎么办？,把被改变变成改变：通过奖惩来体现,管理绩效倍增技术执行,监察力与问责制度,在管理过程中，监察工作的重要性是毋庸置疑的，没有监察力就没有执行力 缺乏对执行过程的跟踪与监控，任何人都会偷懒和执行力乏力。列宁也曾说过“信任固然好，监控更重要”。及时对执行结果进行反馈总结。是提高管理执行力的有效手段。IBM总裁郭士纳认为：
7、“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”按照管理学的原理：人总是做你考核、监察的事，而不是你希望他做的事！没有监察力就没有执行力！,管理绩效倍增技术执行,监查力与问责制度,建立问责制是监控的有效方法：所有管理工作事先多花些时间，研讨设定好考核标准，到时间期限时，就可实施问责制，事事问责，人人问责。没有做到和完成工作任务的应该受到处罚，完成好的，应该得到奖赏。领导负责等于没有负责人。这是问责制的一个重要原则，不要什么事情都是领导负责，要善于授权和分解压力，让要每个人都有权利，这样才便于你问责，否则就会出现没有权利就不承担责任的问题。责任除以二等于零。很多工作，具体的责任人就一个人
8、是最好的，其它人员只是协助、协作方，做不好就拿一个人。一个部门来问责。不要两个人、两个部门负责，责任分散后，容易造成扯皮现象。边缘工作首接负责制。一件事如果还没有界定是那个部门负责时，谁首先遇到、接触到或者碰到就得负责到底。,管理绩效倍增技术执行,控制与改善,经营您的部门,沈阳飞龙的姜伟两年与世隔绝，闭门思过，给自己归纳出二十大失误。其中一大失误是“管理规章不实不细”：法规的制订仅仅是第一步，其后必须增加两方面的内容，即法规实施细则和实施检查细则。,行动总是强于回避 问题最终会被解决,在走向灾难的组织中，真正的问题被掩盖起来或被抛在脑后，执行者把醒着的每时每刻都用于应对最新的坏消息，巧妙的掩盖
9、公司的任何问题。这种疯狂的做法，常常伴随着虚张声势的忙碌为什么呢？争取在企业里存在、争取在组织里的高收益企业就是这样被整死的！,关于问题,经理人的5大问题意识,5、重复发生的问题就是作风的问题。,还有一个潜规则监督执行经理的官僚主义，要像监督“非典”一样从优秀走向卓越策略自我监督,4、掩盖问题，就是制造危机。,1、发现不了问题，就是最大的问题。,2、终端的问题就是领导的问题。,3、“事”是人的“镜子”，“员工”是“干部”的镜子。,解决问题的思路,问题比答案更重要,答案对不对,要看你的问题对不对,如果答案是按规定做的，但规定是错的,这样只会使真正亟待解决的问题得不到解决,最终转化为危机.,解决问
10、题的思路,管理者管理4大作风,1、管理者怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。2、管理者怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。3、管理者怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。4、管理者怎样对待管理？悟性和韧性。,管理者必备的技能,经营您的部门,在战争中学习战争 毛泽东,现 场,互 动,案 例,即 时,工作现场变为培训现场,将考核单变为培训单将专业会变成培训会,以工作中出现的案例到现场即时培训,变老师/领导为教练将索赔单变为培训单利用各种培训形式（研讨会/成果发布会/小组会）,现场培训，培养员工务实精
11、神,案例培训，培养实战型人才,即时培训，培养员工解决问题的紧迫性和时效性,互动培训，碰撞出闪光的火花,训,培,工作学习化，学习工作化,日常培育部下的技巧,要使人们始终处于施展才干的最佳状态，我们要做的就是表扬、奖励和合理的疏导，没有比受到上司频繁批评更能扼杀人的积极性的了。,员工激励的技巧,激励能力绩效,不善于打造高效执行团队,员工激励的技巧,激励的原则,参与原则 当部署参与的时候，他们达成任务的使命感会增强,甚至把工作当成是自己的工作.沟通原则 当部署知道事情的来龙去脉时,他们对于成果就有关心感,你获得的之言就会增加.肯定原则 对于部署的成就予以肯定,可以加强他对工作的投入,利用赞美来激励他对事情的投入.授权原则 权与责是相对的,你授权,他卖力.,正视生活中的“沟”,认知的差距,思想的差距,教育的差距,地位的差距,时空的差距,有效沟通的三大工具,倾听提问表达,有效沟通的十五大准则,1.多肯定，少否定2.多征询，少命令3.多我们，少你们4.秉持心诚，少用心机5.多做未雨绸缪，少亡羊补牢,6.要主动，不要被动7.要客观，不要主观8.要多听，要少说9.强势建议，就是攻击10.容人思考，不咄咄逼人,有效沟通的十五大准则,11.先处理心情，再讨论事情12.简要解释，少大道理13.广泛搜集资料佐证14.将心比心，慎选语言15.善用非语言沟通,有效沟通的十五大准则,助您成功！,
