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1、星巴克企业战略分析,工商五班 王玥 030940505 18643146022,目录,01,公司简介,战略选择,战略愿景、使命及目标,经营特色价格定位星巴克体验市场定位星巴克的人情味星巴克文化员工发展,01,公司简介,经营特色-格调体验 体验式消费-星巴克感受为顾客购买的体验价值 五官皆醉 味觉:提供高品质咖啡豆与创新饮品 嗅觉:让店内弥漫咖啡香 視觉:店內陈设&店铺设计 听觉:善用自制音乐营造气氛 触觉:让顾客亲手调制咖啡,01,公司简介,经营特色,重視員工的核心理念 最棒的活广告&品牌代言人 EX:星巴克的口碑式行销 鼓励員工創新 EX:产品创新&构想创新 Cappuccino 贩售自制音
2、乐,01,公司简介,价格定位,星巴克的价格定位是“多数人承担得起的奢侈品”；消费者定位是“白领阶层”。,01,公司简介,BACK,星巴克咖啡(Starbucks)一直致力于提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克咖啡店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。,星巴克体验,01,公司简介,市场定位,不是普通的大众，而是一群注重享受、休闲、崇尚知识尊重人本位的富有小资情调的城市白领。,01,公司简介,星巴克的人情味,星巴克的服务中始终讲究人情味，这种核心价值观起源并围绕于人与人之间的“关系”的构建，以此来积累品牌资产。,01,公司简介,星巴克文化,
3、星巴克的产品不单是咖啡，咖啡只是一种载体。而正是通过咖啡这种载体，星巴克把一种独特的格调传送给顾客。咖啡的消费很大程度上是一种感性的文化层次上的消费，文化的沟通需要的就是咖啡店所营造的环境文化能够感染顾客，并形成良好的互动体验。,01,公司简介,员工发展,在星巴克，员工叫“合伙人”。星巴克要打造的不仅是一家为顾客创造新体验的公司，更是一家高度重视员工情感与员工价值的公司，公司建立了一种与员工保持着信任和被信任的关系，让员工成为公司的主人。,01,公司简介,1971年成立,全球最大的咖啡连锁店，其总部坐落美国华盛顿州西雅图市。,商品：咖啡、茶、馅皮饼及蛋糕等。,在全球范围内已经有近12,000间
4、分店遍布北美、南美洲、欧洲、中东及太平洋区。,2007年美国拍摄了与星巴克同名的电影。,公司简介,01,历史回顾,1971年1971年，星巴克在西雅图派克市场 成立第一家店，开始经营咖啡豆业务 1982年1982年，霍华德舒尔茨先生加入星巴克，并担任市场和零售总监 1987年1987年，舒尔茨先生收购星巴克，并开出第一家 销售滴滤咖啡和浓缩咖啡饮料的门店 1992年1992年，星巴克在纽约纳斯达克成功上市，从此进入一个新的发展阶段 目前，星巴克在全世界39个国家，拥有超过13000家门店，145000名伙伴（员工）,公司简介,星巴克中国大事记 1998年3月，进入台湾，开出第一家店 1999年
5、1月，进入中国大陆，在北京国贸开设中国和华北第一家门店 2000年5月，进入华东，在上海淮海路力宝大厦开设华东第一家门店 2000年5月，进入香港，开出第一家店 2002年8月，进入澳门，开出第一家店 2002年10月，进入华南，在深圳中信广场开设华南第一家门店,2005年4月，进入青岛，开设中国第一家独资 2005年9月，进入东北，在大连开设东北第一家门店 2005年9月，进入西南，在成都开设西南第一家门店,2005年9月，设立星巴克中国教育项目，帮助改善中国特别是西部地区的教育状况 2005年底，在上海成立大中华区支持中心，负责中国大陆、香港、台湾和澳门地区的经营管理,2006年10月，收
6、购北京美大咖啡有限公司多数股权，获得北京和天津地区营运权 2006年11月，进入西北，在西安开设西北第一家门店 迄今已在包括香港、台湾和澳门在内的大中华区开设近500家门店，其中包括中国大陆22个城市的230多家门店,北京,成都,星巴克愿景：*提供一种可以丰富人们每天精神昂扬、道德向上的生活体验；*在世界上成为一家拥有令人激赏、尊敬的品牌及伟大恒久的公司，是以鼓舞并滋润人类心灵而闻名于世的。,战略愿景、使命及目标,公司使命,1、提供优良的工作环境并相互尊重 2、拥抱多元化是我们事业发展的要素 3、以最高的标准采购及烘焙，并提供最新鲜的咖啡4、发挥高度热诚满足顾客需求 5、积极贡献社区及环境 6
7、、体认创建利润是我们未来成功的基础,战略愿景、使命及目标,最终目标,星巴克的最终目标，是要在全球开设25000家连锁店，就像麦当劳快餐店（拥有30000家分店）那样，无处不在。星巴克向各地拓展的做法是先攻下该地区的大城市，塑造良好的口碑后，再以此为中心，向周围较小的市镇进军。在拓展过程中，星巴克会先参考各地的人口结构资料，仔细进行分析，确定有合适的客户群之后，才会进入该地区。,战略愿景、使命及目标,行业发展趋势竞争对手分析,行业发展趋势（1）咖啡消费市场发展迅速，已经成为城市消费一大潮流，市场前期培育已经结束。(2）咖啡消费品位越来越高，文化的魅力就是市场的魅力。（3）教育水准、家庭月收入和饮
8、用咖啡的频率相关。,竞争对手分析,1.咖啡同业竞争：连锁或加盟店如西雅图咖啡、伊是咖啡、罗多伦咖啡及陆续进入市场的咖啡店及独立开店咖啡店。2.便利商店的竞争：便利商店随手可得的铁罐咖啡、铝罐包装咖啡、方便式随手包冲泡咖啡。3.快餐店卖咖啡：麦当劳快餐店、得州汉堡、肯德基快餐店等以便利为主咖啡机冲泡的咖啡。4.定点咖啡机：驻立于机场、休息站以便利为主，随手一杯咖啡机冲泡的咖啡，或铁罐咖啡、铝铂包装咖啡。,1、差异化战略2、多元化战略,战略选择,“星巴克体验”正是舒尔茨炼金术的核心。凭着它，咖啡这种本来寻常无奇的大众消费品顿时身价倍增，普普通通的咖啡店也成为白领阶层趋之若鹜的“第三空间”。从管理角
9、度来看，星巴克早期实行的是一种差异化战略。差异化曾是星巴克的竞争利器。通过在咖啡饮品行业提供差异化的产品和服务，该公司获得了远高于普通咖啡店的利润率。但是，差异化战略也有风险。这主要包括：顾客的购买不仅取决于产品的差异化程度，也取决于顾客的相对购买力水平，并受经济环境的影响，当后两者的影响力大到足以使顾客不再愿意为体验更多买单时，企业就会面临风险。毫无疑问，金融危机对星巴克客流量的影响是非常直接而明显的。,星巴克的危险是，一旦深陷到价格战之中，不仅差异化生存难以为继，其品牌也会面临被大众化的危险，而这又会反过来影响到舒尔茨一再强调的星巴克体验,BACK,为了应对挑战、打破传言，星巴克开始将多元
10、化策略作为有力武器，在美国本土的咖啡店中安装可以自己制作CD的个人音乐欣赏台、涉足食品业、电影业等，以这样的方式寻求跨行业发展。在中国，星巴克还找到了另一种拓展业务的办法：卖礼品。礼品种类从各种咖啡的冲泡器具，到各式咖啡杯、记事本等，这些印有星巴克墨绿色标志的货品都已经被摆上了货架。多元化经营虽然在短时间内拉动了销售，但是在其背后潜藏着风险。专家指出，这种做法会稀释星巴克原有的品牌形象，并且使其独特的市场形象变得模糊不清，这对于一个品牌的连续性发展而言是致命的。,BACK,1、营造亲和力,竞争战略,战略选择,2、用音乐滞留你 3、卖比咖啡更多的东西,海外市场扩张,星巴克选择了亚洲作为海外扩张的
11、第一站，是因为：1、亚洲对星巴克扩大市场占有率很有帮助；2、亚洲可以成为星巴克优质阿拉伯咖啡豆的来源地；3、星巴克在亚洲很容易具有公关优势。,战略选择,一、根据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资与合作模式,1.星巴克占100股权，比如在英国、泰国和澳大利亚等地；2.星巴克占50股权，比如在日本、韩国等地；3.星巴克占股权较少，一般在5左右，比如在中国的台湾、香港、夏威夷和增资之前的上海等地；4.星巴克不占股份，只是纯粹授权经营，比如在菲律宾、新加坡、马来西亚和北京等地；这样做的好处是“它可以借别人的力量来帮它做很多事情，而且是同一个时间一起做。”,二、以直营经营为主,30多年来，星巴克对外宣
12、称其整个政策都是：坚持走公司直营店，在全世界都不要加盟店。,三、不花一分钱做广告,“我们的店就是最好的广告”，星巴克的经营者们这样说：星巴克从未在大众媒体上花过一分钱的广告费。,“口口相传”,四、风格：充分运用“体验”,“认真对待每一位顾客，一次只烹调顾客那一杯咖啡。”,星巴克还极力强调美国式的消费文化，顾客可以随意 谈笑，甚至挪动桌椅，随意组合。这也是星巴克营销风格 的一部分。,五、设计：表现特色,据了解，在星巴克的美国总部，有一个专门的设计室，拥有一批专业的设计师和艺术家，专门设计全世界的星巴克店铺。,星巴克危机 近几年随着规模的急剧扩张，星巴克接连采取降低成本等措施，店面选址设计、员工培
13、训等方面也大不如前，越来越多的客户发现星巴克的服务质量在下降，原先的体验文化逐渐淡化，规模快速扩张并没有给星巴克带来业绩和品牌的同步提升，反而危及其健康发展。迫于生存压力，星巴克在2008年不得不关闭全球600家门店、裁员12,000人；2009年关闭300家门店、裁员近7,000人，并将精力投入到旨在重新提高客户体验风气的“复兴星巴克”计划中去。,品牌的迷失原因,经济下滑，购买力下降,扩张无度，加速品牌平淡化,品牌泛化，无异于品牌自宫,星巴克品牌精神丢失,品牌的增值不一定是加法，而是减法,战略走向,1、收缩战线，用稀缺营造品牌归位2、新产品开发3、继续提升服务竞争力4、锁定客户关系，抓牢客户
14、链条5、互动营销，双重体验巩固6、异业合作，交叉营销升华顾客价值7、加强群体交织，用顾客群来营销,谢谢观看,MajpjMVcyzj21HLfrvy96dv02lPPfYgxUS7IYmZkyEmZ0kGeYZS3bpLCkYH1lt4EK7CxmUX3ijoYSOer7ZuaVWYgz4EpZrUirVpMzzvNtf1XZw5oswSXOtFaejnOcmfE1lZgnN1RSXg8wLCG8CVQ3XPJMvodPFWcpiYJgZazNSEPNIaklYSu7qSd1UpaxmZDlpN9zW7kljfsLCLi26Yv109ffbnDH8LbUN1G6ACURQ39eG12KHL9tX
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