武汉理工大学管理学院-管理沟通.ppt

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1、武汉理工大学管理学院程艳霞 博士W,管理沟通,管理沟通的本质是换位思考，即要求沟通者站在对方立场思考问题、传递信息并获得对方的反馈，以解决具体的沟通问题、正强化积极的人际关系。本课以此为主线，学习以下内容：第一讲：沟通、管理与成功 第二讲：沟通主体策略 第三讲：沟通客体策略 第四讲：信息策略 第五讲：建设性沟通,管 理 沟 通,沟通是管理者的首要职能，一个高效的管理者，必定是一个有效的沟通者。,管理者的第一大问题可以被归纳为一个词沟通。,一个管理者在清醒的时候至少80的时间在进行语言沟通。,第一讲 沟通、管理与成功,管理者提高管理沟通技能的三要点首先，要转变自身的管理观念，建立科学的沟通思维其

2、次，选择有效的沟通策略，实施有效的沟通行为第三，掌握沟通的基本技能与方法,1.1 管理沟通的两大研究学派,行为科学理论（思想和理论）：管理沟通来自于行为科学理论，即研究一个组织或有机体如何根据听众的特点在复杂的沟通方式和类型中选择相应的沟通策略并实现沟通。强调有效的沟通技能和行为（技能和技巧）：认为有效的沟通管理要求掌握笔头沟通和口头沟通技巧，要求沟通者有机地把清晰的思考和清晰的沟通结合起来，在沟通中要强调逻辑、依据、说服及内在想象力。,1.2 管理沟通的概念和过程,沟通的类型机机沟通（科学技术研究的内容）人机沟通（工程心理学研究的内容）人人沟通（社会心理学、组织行为学、（管理沟通）管理心理学

3、、现代管理学 研究的内容）,管理沟通的概念 信息交流，即将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体作出相应反应效果的全过程。,管理沟通的内涵 是有中介体的沟通双方的沟通行为 具有四大特点 是一个循环的过程,沟通者 听众（读者）,信息,反应,编码,译码,文化背景,渠道选择,1.3 管理沟通的功能与作用,管理理论的描述 管理、管理者的功能与角色定位,愿景设计：将自己设定的愿景转化为下属共同的愿景以高超技巧作前提激励：让愿景对员工产生内在激励效应 必要条件是员工的目标与管理者的愿景兼容推动：促使下属朝设定的愿景奋斗，推动组织工作绩效的提高以管理者的沟通活动来实现。,结论：管理者要完成这三大任

4、务，必要条件是具有有效的沟通技能。,个人有效的沟通能力决定着个人价值得到认可的最关键的性格特征，其中，一对一、面对面的沟通能力在成功管理中起着决定性的作用。组织组织调整实施中遇到的最大的问题以及决定调整是否成功的关键因素是沟通，尤其是与员工的沟通。,结论：管理沟通技能是个人自我提升的重要途径，也是组织效率和绩效提高的重要保证。,管理实践的描述,管理沟通的具体作用 有效地完成管理者的核心任务 以80的时间来实现语言沟通 对变革的支持 以沟通来消除变革过程中的障碍。实现信息的有效传递与情感的互访,1.4有效沟通的四原则与四特征,1.5 管理沟通策略,管理者要实现有效的沟通，应从管理沟通的七要素（听

5、众、信息源、信息、目标、环境、媒介和反馈）入手，系统全面地考虑管理沟通的策略。,1.5.1沟通者（主体）策略,沟通主体为了达到某一目标，通过对沟通环境、自身的特点、身份背景、地位、素质等分析，采取相应的策略去实现沟通的目标。,管理沟通的五大障碍（美）罗宾斯孔特信息过滤 选择性感觉（受者的愿望、动机、经验、背景、其他个人因素）语言民族文化非语言暗示,沟通者需明确的关键问题 注意识别并提升自身的可信度，以持续的自我沟通，不断提高主体的沟通意识和技能。我是谁？我在什么地方？我能给受众传递何种信息？,1.5.2 沟通客体策略,成功沟通的本质是换位思考，而沟通中最经常和最危险地被忽略的挑战就是听众分析。

6、因此，实施有效沟通必须分析以下四个关键问题：,他们是谁？目的在于解决“以谁为中心进行沟通”哪些人属于受众范围？怎样了解你的受众？他们了解什么？目的在于对受众作进一步分析，期望、知晓度、偏好等他们态度如何？目的在于了解受众的兴趣度、可能的偏见、行为的认可如何激发他们？目的在于解决“怎样才能打动他们的问题”（以复杂的利益为立足点）,1.5.3 信息策略,构筑信息策略是沟通策略的第三个主要环节。制定信息策略要注意两个关键的问题：,怎样强调信息引发兴趣与重视如何组织信息提高信息传递的效率与效益,1.5.4 渠道策略,正式与非正式沟通渠道个体与群体沟通渠道 书面与口头沟通渠道,1.5.5 文化策略,沟通

7、者策略中的文化背景受众策略中的文化背景信息策略中的文化背景渠道策略中的文化背景,1.6 本讲小结与案例,【小结】沟通策略检查清单 沟通者策略 听众策略 信息策略 渠道选择策略 文化策略,【案例1】EC公司工资改革方案的出台 EC公司作为通信制造业最大的国有企业，从九十年代初开始取得了长足的发展，生产规模从八十年代末期的年产值5000万元发展到1998年的年销售收入59亿，公司业绩有目共睹。但随着中国经济和通信产业的高速稳定发展和市场竞争日趋激烈，国外跨国集团长驱直入，国内同行快速成长，企业发展承受巨大的压力。同时，由于公司效益连年增长，职工收入也逐年提高，在职工身上体现为“小富即安”的思想，并

8、出现了不求上进的懒散习气，而且公司内部仍然执行原有工资体系，年轻职工的工资水平明显比老职工工资水平低，与华为、中新兴等同行业企业的工资水平差距更为悬殊，年轻职工的积极性受到极大的压制，导致了公司技术开发骨干和市场销售骨干大量流失。而在通信技术一泻千里的激烈市场竞争中，年轻人在公司中的重要性已越来越突出。,为了调整公司不合理的工资结构体系，缩短同行业工资差距，激发员工工作积极性，公司决定在1998年实现大幅度的工资改革，其基本思路是：（1）实行岗位工资制和工资总额制，根据各单位经营业绩，确定各单位的工资总额，各部门的工资发放以工资总额为限；（2）对公司现有岗位职现重新进行定义，根据重要程度进行排

9、序，确定工资级别，并对富余人员地进行下岗培训。由于工资结构的调整将使效益较好的单位和年轻人获得较大的利益，而老职工的相对工资水平将大大降低，在公司开始讨论工资改革初步方案的时候，效益差的单位和老职工产生了明显的抵触情绪，包括部分担任职务时间较长的中层干部。许多老职工甚至扬言要到上级主管部门告状。工资改革在尚未开始时，就面临着重重的阻力。集团公司人事部主任余平作为工资改革具体实施部门的领导，正面临公司内部的双重压力：首先是公司董事会已经通过了进行工资改革的决议，并且要在1998年底或,1999年初完成工资改革，而当时距1998年底只有不到3个月时间：其次，在董事会通过工资改革的决议后，广大职工对

10、改革方案十分关注，当改革初步方案开始酝酿时，公司内部传言四起，众说纷纭，特别是老职工的抵触情绪尤为严重。但，公司在外部同样承担着巨大的压力，华为、中新兴等作为地处特区的著名通信企业，利用地域优势、体制优势和高工资吸引EC公司年轻的技术骨干，早在1996年华为公司就把EC公司在上海进行移动通信交换机开发的10余名年轻技术骨干全部挖走，直接导致了公司移动通信交换机项目的流产。而在本次董事会召开期间，华为公司又在世界贸易中心召开人才招聘会，矛头又一次直接指向东方通信的年轻骨干，使全体董事大受震动，进行工资改革的决心更加坚定和迫切。同时，有更多的跨国集团在国内的分公司、办事处和合资企业对国有企业的优秀

11、人才虎视眈眈，用各种方法和手段吸引国有企业的年轻人。,鉴于工资改革开始酝酿就在公司引起巨大反应，余平对前期工作进行了认真的总结和反思：首先，工资改革方案刚开始酝酿，公司内部对工改方案的意见和看法就四处流行，许多职工纷纷打电话询问或质问余平，有些说法甚至与工改方案基本一致。余平感到工改方案的酝酿过程中保密工作存在问题，许多尚未成熟的工改方案通过非正式渠道在公司内传播，以讹传讹后各种说法都有。其次，现行工资体系在延续了几十年的前提下，要求在几个月内有较大幅度的改变，时间紧迫，准备仓促，大家在思想上很难马上接受，尤其是时间接近年末，许多老职工面临不利的工资调整，更少数职工要面临下岗的严峻局面，与春节

12、合家欢聚、吉祥喜气将形成强烈的反差。第三是没有很好地与职工进行沟通，原有思想观念根深蒂固，认为工资改革是皆大欢喜的人人加工资。针对以上问题，余平决定从五个方面着手开展工资改革。第一，向公司总经理办公会议提交报告。要求将工改最后期限延迟到1999年二季度结束。如果仓促进行工改,容易产生强烈的抵触情绪，这会妨碍公司年底的冲刺，影响全年生产经营目标的完成。第二，在公司内部的报刊、广播、计算机网络等媒介上以较大的篇幅刊登华为、中新兴等国内企业结构体系介绍，请各地的企业管理家、教授作专题评论。在计算机网络和专门开辟BBS让职工进行讨论，并且通过党支部、工会等在职工进行广泛的思想教育和舆论宣传。第三，定期

13、或不定期地召开职工座谈会，充分了解员工的想法。第四，向总经理办公会提议，由于公司技术开发中心均为年轻职工，建议在技术中心首先进行工改试点，也有利于突出年轻人的重视，让技术开发人员首先从中受益。第五，强调工资改革小组的纪律性，精简小组成员。在工改方案提交公司总经理办公会议讨论之前，不许对外透露任何消息，否则后果自负。公司总经理办公会议在接到余平提交的报告后，经过充分的讨论研究，基本同意余平的建议。1998年11月在技术中心实行了工改试点，开发人员的工资有了实质性的提,高，开发热情日益高涨，开发进度大大加快。人事部根据试点情况，对部分实施办法进行了补充、修正。同时，经过大量舆论宣传和相互沟通，广大

14、老职工基本接受了工改方案，对效益差的部门实行一定的优惠政策扶持政策，在根据其经营业绩确定工资总额后，做到减人不减额度，使效益差的部门对管理体制、人员结构进行了大幅度调整，拉大工资差距档次，经过6个月的辛勤劳动，公司的工资改革得到顺利实施。,讨论问题：1、人事部主任为了保证工改的顺利实施，要解决好沟通问题，从该案例看，他应如何考虑沟通的对象，以及不同对象的沟通信息策略和内容等问题？2、人事部主任为实施工改方案，具体的沟通目的是什么？案例中所述的五点建议，能否保证沟通的顺利实现？3、在工改方案酝酿过程中出现各种不同的意见和说法，这些非正式信息产生的原因是什么，应如何看待这些信息对工改方案出台的影响

15、？余平认为应加强工改方案出台前的保密工作，你对此如何看？4、公司在全面推行新的工改方案之前，选择公司技术开发中心作为试点部门。该部门试点的成功是否一定能说明在整个公司推行工改方案的成功？你对余平实行的沟通过程作何评价？,第二讲 沟通主体策略2.1 沟通主体策略的两个基本问题,我是谁自我认识的问题我在哪自我实现的过程，即自身的地位、能力、个性特点、价值观、形象等,2.1.1沟通者的可信度 弄清楚“我是谁”,【案例讨论】你是一位刚刚毕业的MBA被一家新公司录用，公司召开了一次新员工的欢迎大会，参加大会的人员除了新员工外，还有不同年龄层次的老员工以及公司主要领导。很荣幸你被作为这次欢迎会上的新员工代

16、表在大会上发言。你深知这次发言对你非常重要，而且对你的发展可能是一个机遇，可你从没在这种场合发过言，内心很紧张。那么，你将采取那些措施来保证这次演讲的成功？其中最主要的是什么？,影响可信度的因素和技巧如下表所示：,初始可信度：沟通发生之前受众对你的看法整体可信度 后天可信度：沟通之后受众对沟通者形成的看法,从上表可知，通过对自身这五个因素的分析和设计，可不断加强自己的初始可信度，还能增加后天可信度，增强沟通者在受众心中的整体可信度。,结论：获得可信度最根本的办法是在整个沟通中的出色表现，以初始可信度获得第一印象，以能力和技巧获得后天可信度，并不断提高“可信度银行帐户上”的储蓄水平。,2.1.2

17、 沟通者背景 我在什么地方 我处于什么位置,你在组织中的位置你可获得的资源组织传统和价值观（团队意识、个性发展）人际关系网络领导的利益和偏见你与竞争对手之间经营现状、文化环境等,2.2 目标和策略的确定2.2.1 你的目标是什么？,确定目标的两大功能 确定目标会使沟通更具效率 确定目标将会更具效益（沟通的有效性）目标确定三层次 总体目标期望实现的最根本的结果 行动目标指导沟通者实现总目标的步骤 沟通目标受众对起何种反应的期望,目标实例,【案例分析】某公司为了实现研究部门、制造部门、市场部门的有机协调，总经理决定三个部门的负责人每月举行一次例会，共同讨论在研究开发、生产、市场几个部门间的高效协调

18、对策，你作为总经理，你的总体目标、行为目标与沟通目标是什么？,2.2.2 你将如何选择沟通策略（形式）？,指导性策略的运用背景：沟通目的在于通过为下属或他人提供建议信息或制定标准的方式帮助下属提高工作技巧，重在能力的提高咨询性策略的运用背景：沟通的目的在于帮助他人或下属认识他们的思想情感和个性问题，重在态度的转变,【案例讨论】,你是一家专门为航天工业提借零部件的生产企业的总经理，李明义是销售分公司经理，他直接向你负责。很长一段时间以来，李明义的分公司总是达不到计划的要求，销售员人均收入低于公司平均的水平，而且李明义每月的报告总是迟交。在得到年度中期报告后，你决定找他谈谈，并约定了他。但当你准时

19、到李明义办公室时，发现他不在。他的助手告诉你，李明义手下的一位销售部门负责人刚刚过来作突然拜访，抱怨一些新员工上班迟到，中间休息时间太长。李明义马上与那位经理去销售部，打算给销售员们一番“精神”训话，激励他们勿忘业绩目标。当他回来的时候，你足足等了15分钟。你公司还有一位叫白露的管理人员，刚从国内某著名大学管理学院获得了MBA学位，最近加入了你的公司，任职于财务部门，负责财务计划小组的工作。她是揣着非常有力的推荐与学历证明进入公司的。但是，白露刚来时间不长，,就发现她在加强个人声誉方面似乎有点不择手段。近来，你听到越来越多有关白露的议论，比如：她行为傲慢，自我推销，公开批评小组内其他成员的工作

20、。当你第一次与她就小组业绩进行交谈时，她否认小组中存在问题。当听到了来自同事的一系列抱怨后，你决定再次安排时间与白露谈谈。,问题：1、这个案例中你的两个下属所存在问题的关键是什么？2、你如何与李明义、白露交谈，使得你在解决问题的同时与下属的关系也得到加强？3、你将说什么、如何说，才可能有一个最好的结果？,第三讲 沟通客体策略,管理沟通的本质是换位思考，传递信息与情感，成功的管理沟通应是以客体为导向的沟通。所以沟通过程中最重要的环节是沟通客体分析。,3.1 沟通客体策略须解决的四组问题,他们是谁？他们了解什么？沟通客体分析他们感觉如何？怎样激发他们？沟通客体策略,3.2 沟通客体分析 3.2.1

21、 来自一篇文章的启示,2000年3月23日，市电信局帐户中心来了7个人，他们是某电视台新闻评论部记者李某，当地某快报的记者范某，以及2名电话用户等。他们到帐户中心后，向工作人员递上一份由该中心打印的、主叫号码不详的长话清单，在该清单上，不足1分钟的电话有9个，其中通话时长为2秒至4秒各一张。他们认为用户不可能在如此短时间内进行通话，认为电信局多收了电话费，要求帐户中心作出解释。帐户中心业务科长作了接待并作了解释，答复的内容主要有：电信局交换机只有接到对方局的应答信号才开始计费，这些话单的原因有多种，如对方线路上有未知的终端设备（如传真机、录音电话、服务器等），或是对方电话办理了转移呼叫等业务，

22、或是对方手滑，电话刚拿起来就掉了等。,记者李先生等对上述解释不能接受，表示当天要弄个明白，并要求帐务中心提供相应资费文件。帐务中心与该电信局市场经营部联系后，请他们到市场部作进一步咨询，于是，以上人员来到了市场部。在市场部，李先生等重复提问了有关超短时话费问题，向局方出示了清单，同时说，现在A大学107位教授正就此事联名投诉（未出示联名投诉书），要求对“不明不白”多付的钱要有个说法。市场部当时的答复，与帐户中心基本一样，这些到访人员对市场部的答复仍不满意。于是，在3月27日那天，该市的快报和市电视台等一些地方新闻媒体相继发表了题为“长话未接却收费，百名教授不理解”，“与教授一模一样，众百姓纷说

23、长话收费”等新闻。从发表新闻中，电信局得知记者们已经采访过教授们：“百位教授的代表之一M教授举着电信局帐务中心打印的长话明细单说，我们有许多打通了没人接听的电话，被电信局收了费”；“这页单子上将近一半是超短时电话，谁会在3分钟之内连打4个只讲几秒钟的长话呢？”；“投诉的100,多个教授都有类似的情况，偶尔出现一次还说得过去，如此频繁就不好解释了。”一旁的N教授补充。但是，至此A大学的107位教授还没有向市电信局提出投诉。新闻出来后，引起了南方周末、中央电视台等多家媒体关注，4月2日，中央电视台记者到A大学进行采访；次日，央视记者会同市电视台记者李、快报记者范等到市电信局对超短时话单事宜作跟踪采

24、访。市电信局S副局长接受了采访。随后，中央电视台（新闻调查）、人民日报华东版、南方周末、市地方报纸等媒体作了大量报道。南方周末还刊出了有107位教授联名签名的投诉书；另有一些报刊的文章中出现怀疑或暗示“在超短时话费上的收费是不是故意操作行为”。市电信局的压力越来越大。,3.2.2他们是谁？,【例子】李刚是一家广告公司的财务经理助理。他的老板让他起草一份关于客户新推出的一个产品市场营销策划书。为了成功起草这份报告，他认为，该报告的主要对象是客户公司的执行机构，因为由他们决定是否采用他的策划书。次要受众是客户公司的市场营销人员，他们会提出建议，其他次要受众还包括广告策划艺术人员、文案写作者和发布广

25、告的媒体，这些人会在方案获得批准后负责细节的落实。在他的策划书交给客户之前，他的老板先得批准，所以他的上司既是最初对象，又是守门人。分析这一问题的目的，在于解决“以谁为中心进行沟通”。,哪些人属于受众范畴,初始受众主要受众次要受众守门人意见领袖关键决策者,积极的受众激发他们并告之行动计划，使他们的工作容易并有回报 中立的受众让他们参与进行 敌意的受众理解他们并想法让其变为中立公众,怎样了解你的受众分析方式：借助于市场调研和其他已有数据（档案、记录）（客观分析）站在受众的立场，将自己假设为其中的一员（主观分析）分析内容：分析受众中的每一成员（教育、年龄、性别、民族等）对公众做整体分析（群体特征、

26、立场、共同规范、传统）,3.2.3 他们了解什么,需求高一定要准确地定义陌生的术语和行动，将新信息与他们已掌握的信息结合在一起，并给出非常清晰的结构需求低不需要浪费时间在背景资料介绍和专门术语上需求不一致可利于“简单回顾”之类的开场白重温背景知识或将其列入单独的附录中,有多少背景资料是受众需要了解的（主题已了解多少？哪些专门术语是能够理解的）,他们需要了解哪些新信息需求高提供足够的例证、统计资料、数据及其他资料需求低要从受众需要多少出发，而不是取决于沟通者能提供多少信息需求不一致在某些情况下，可将更多的 细节材料列入单独的附录或 讲义中,他们的期望与偏好是什么风格偏好正式与非正式？互动与非互动

27、？直接与间接？渠道偏好书面与电子？小组讨论与个人交谈？口头与笔头？标准态度与格式文件报告的标准态度与格式？,3.2.4他们感觉如何（他们会如何想）,兴趣高可直奔主题，不必花时间唤起兴趣，但应构筑完善的逻辑论证兴趣低运用征询性策略，要求他们参与讨论，以分享控制权，得到他们的支持使信息尽可能明了，并对他们的意见及时作出反应赞成或中立只需强调信息中的利益部分以加强他们的信念反 对将要求限制到最小程度，如一个试点项目而非整个项目 对预期的反对意见作出回应，即列出反对意见并加以驳斥 先列出受众可能同意的几个观点，逐渐得到整体构想的认可,受众对你的信息感兴趣的程度如何（非常关键的问题）,你所要求的行动对受

28、众来说是否容易做到比较难做到一定要强化你所希望的行动对受众的利益和信念很难做到将行动细化为更小的要求 尽可能简化步骤 提供可遵循的程序清单和问题检核单,3.3受众兴趣的激发解决“什么才能打动他们”的问题,以明确受众利益激发兴趣,结论：你推销的是利益而不是结论，所以首先应明确受众利益，其次是传递恰当信息给受众以利益。,如何明确受众利益 从马斯洛的五层次需求理论入手，分析受众的感受、恐惧与欲望 如何传递恰当信息给受众以利益 寻找针对受众具体需求的沟通信息,根据顾客要求安排不同沟通信息的实例,以可信度激发受众运用条件：受众对主题的涉及和关注程度小具体策略：确立“共同价值观”的可信度，关键是构筑与受众

29、的“共同出发点”确立良好意愿可信度，关键是运用“互惠”技巧或“侃价”技巧 确立地位可信度，关键是运用恐吓和惩罚技巧,以信息结构激发受众 通过开场白激发：从开头起就吸引受众的注意力和兴趣 通过内容的主体激发：“灌输”技巧“循序渐进”技巧“开门见山”技巧“双向”技巧 通过信息结尾安排激发：简化受众对目标的实现步骤以激发兴趣,3.4沟通对象类型分析与策略选择,沟通对象的类型分析,心理需求分析及策略,【思考题】1、对于权力需要型的人，你认为应采取何种信息组织方式？在倾听时又应采取何种倾听反应策略？2、请按照三类划分方式，首先，把你周围熟悉的人归类填入下表中（每类至少3人以上，使之有代表性）；其次，分析

30、平时自己与他们沟通时的对策和存在的问题；第三，对照建议策略，思考完善与他们沟通的策略。不同需求的对象归类和策略选择,信息处理方式及沟通策略,气质类型及沟通策略,3.5客体沟通策略专题：与上司的沟通 3.5.1上司管理风格的类型分析,“爱迪斯法”的沟通对象分类矩阵,四种类型上司的性格特征与行为特征,思考题：根据四种类型上司的特征，试着对你身边的上司作判断，他们属于哪种类型的人？你认为应如何与他们实现有效沟通？,3.5.2上司沟通策略,创新型上司：让其参与到问题中来 不要带着最后的答案去见他们 信息组织上采用“非肯定模式”官僚型上司：记住“方法比内容更重要”使自己的风格适应他的风格整合型上司：将所

31、有相关的背景资料准备好 将有可能要他承担责任的问题先处理好 不要注重问题的过程和方式实干型上司：要注意你的主动性 提出问题要直接从问题的结果出发 引起他对问题及其压力的注意,结论：对不同特征的上司，应采用相应的策略，以实现与不同对象的有效沟通；对上司风格的分析方法和沟通策略同样适用于你的下属。,【案例】你是公司市场部的职员，大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是初中毕业，很有闯劲。由于年龄、文化程度等方面的原因，你对经理在管理过程中的一些做法有不同意见，比如，经理更多地采用经验式管理方法；在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向，缺乏目标激励。你曾经与经理谈起自己的想法，建议采用目标管理

32、思路，从结果导向对员工进行考核激励，但经理好像没有反应。对此你感到非常不满，一段时间来，你一直在考虑，希望与公司主管经营的副总经理作一次沟通。现在，考虑这样两个问题：（1）与上司的上司沟通（副总经理）是否合适？（2）如何与副总经理沟通？根据管理沟通的一些启发，建议设计一个与上司的上司沟通的办法。,3.5.3如何“管理”好你的上司？,如果把一个人的所有有关人、财、物都看作是此人的“资源”，而一个人的成功与否与他管理其资源的能力和水平有关，那么，他的上级就可以当作他资源的一部分或一种。“管理”好你的上司与管理好你的下属同样重要,让上级信任是管理上级的最基本要求,让上司努力了解你,你要努力去了解上司

33、,充分地交流,充分的信任,讨论不同的意见,把握报告的“度”报告内容的确定报告方式的运用 沟通交流政策报告时间的选择,运用上司这个资源不能不用：失去你了解上司处理事情的经验和风格的机会 造成误会不能滥用：失去上司的信任和赏识 对你的部门或公司失去控制力,灌输你的思想给上司合适的方式正确的事和对你部门有 上司利的想法,尽快解决与上司的矛盾合适的方式 误会尽快解释 上司 分歧尽快达成一致,第四讲 信息策略 4.1 信息策略需解决的二组问题,怎样强调信息以引发注意和兴趣如何组织信息以稳定兴趣达到目标,4.2怎样强调信息,听众记忆曲线,首先，千万不要将重要的信息“埋葬”在中央地带第二，充分考虑那些吸引受

34、众注意力的因素来保持受众自始至终对沟通内容的兴趣第三，开场白或介绍部门至关重要第四，将沟通重点放在显著的位置上开头、结束或两者蒹有,4.2.1具有说服力的信息设计模式,演绎逻辑 模式：大前提小前提结论 前提：进行内部与外部的真实性检验 示例：我们需要一个安全的工作场所 我的建议将使我们的工作场所变得更安全 所以，我们必须采纳我的建议,归纳逻辑 模式：收集证据找出最简单的结论 前提：每一个证据都通过了关键检验 示例：没有人需要现有的产品 生产部门无法提供市场上需要的产品 会计告诉我们公司的利润在下降 所以，必须建立一个高水平的产品规划委员会,综合说明 大前提：为受众同意的论证铺设基础（一般原则或

35、资料的集合）小前提：引入你论证的第二步（连接大前提和结论的桥）结 论：需要受众接受的结论或行动步骤 示 例：我们的顾客正流向S公司（大前提）S公司以探索性定价增加市场份额（小前提）我们必须降价（结论）,信息设计中的论据选择与组织 事实和数字（大多数的商务论证的核心）求助于常识（已受到受众的检验）轶事论据（能提供强有力的支持）求助于权威（以增强说服力）,4.2.2强调信息的策略,4.3如何组织策略性信息,思考过程与有序的信息沟通过程截然不同目标的确定,目标、战略、策略和任务的关系事例,观点明确要点：明确自己的立场，并分析反对者立场提出明确的愿景提供可靠的信息，不同的价值观和利益及观点着眼于事实、

36、价值、意见，不能采取中性态度,阿基米德说过：“给我一根杠杆、一个支点，我可以撬动整个地球”。信息策略中的观点就是你的支点。成功的沟通，要确定成功观点的目标。这个目标的基本出发点，就是使沟通双方达成共同的愿景。沟通中最困难的问题是说服你的反对方最后赞成你的观点。如果目标是使沟通双方从沟通中达成共同的愿景，那么，观点就是打开达到这个目标大门的钥匙。,【案例讨论】机械行业某企业的生产部门主管和技改部门主管在一次公司例会上，就技术改造的投入策略展开争论：生产经理A认为，公司现在的当务之急是降低成本，不要在效益不好的情况下还加大技术改造的力度，他认为那样做是“找死”；而技术改造部门经理B认为，如果现在再

37、不加大技改力度，将会阻碍资本扩张、延迟新技术的采用，这无疑是在“等死”。,内容和结构的组织合理 内容安排的两个基本原则：用一个简单的句子概括你的沟通目标，让他人能够理解并能与你沟通 沟通不是我们说什么，而是受众理解了什么,不同对象的信息内容的安排实例,假设我将在一个较忙的时候去休假，在休假前，我要向领导请示，并要向同事和下属交代一些事情。那么，在不同对象面前，你可能会以以下不同的方式沟通：对领导：我已经向同事们安排好了工作，而且在休假后我可以投入更多的时间和精力以保持工作的最好状态。对同事：为了这个假期，工作计划和日程我已经重新安排好了；我会感谢你们的关照的。对下属：我个人经过反复考虑后，认为

38、在这个时期休假是一个较合适的时间段，而且其他人也给予了相似的看法。希望你们按计划组织开展好工作。,首先，信息的论证分析能让受众接受你的观点（逻辑和依据）其次，要提出具有说服力的证据第三，信息结构的合理安排,信息结构设计要求：分析内容、论证和结构的组合与统一,【案例讨论】现公司要你对总经理办公室管理人员的作用进行评价。于是你访问了总经理、公司职能部门及办公室人员。在起草你的报告时，你列出了一个大纲：第一部分：总体提出你这份报告的目的；第二部分：总经理对办公室管理人员的作用评述；第三部分：各职能部门负责人对办公室人员作用的评价；第四部分：办公室人员自己对作用的评述；第五部分：结论和建议。现在转换角

39、度，假设你是总经理，看到了这份报告后，作何评价？如不满意，又如何修改？,第五讲 建设性沟通5.1建设性沟通的内涵与特征,是指在不损害、甚至在改善和巩固人际关系的前提下，帮助管理者进行确切、诚实的人际沟通方式。特征：实现了信息的准确传递沟通双方的关系因为交流而得到巩固和加强，从而形成积极的人际关系建设性沟通的目标不仅仅在于为他人所喜爱，或为了被社会承认，而是为了解决现实的问题,5.2建设性沟通的本质：以受众为导向的沟通,【案例讨论】1998年5月的一天，某市都市快报报道：该市某用户在前一天下午，家里购置的某名牌彩电发生爆炸，使得该用户在物质上和心理上受到较大的损失。记者采访时，家庭主妇说：“当时

40、我正在厨房间洗菜，彩电在客厅开着。突然听到砰的一声响，过去一看，家里的彩电不知道怎么就炸了，幸亏当时我正在厨房，否则说不定还会闹出人命来。”当日的报纸还刊登了彩电爆炸现场的照片，墙上也黑不溜秋的，彩电已经看不出原样。这个事件发生后，引起了媒体和市民极大的关注，都市快报明确表示，将对该事件进行跟踪报道，其他媒体也正派记者跟踪此事。第二天，都市快报作了跟踪报道，有多家彩电生产厂家对这个事件给予了快速反应：H 彩电厂表示对这个事件的“密切关注”；M彩电长家表示将以最快的速度组织专家对这次爆炸事件作调查，如果是厂家的责任，厂家将赔偿全部损失；B厂家则在看到报道后马上派专人免费送一台25寸彩电上门，并表

41、示慰问。X厂家、P厂家等等也作了表态。现请你就上述几个厂家的反应作一评述。如果你是该名牌彩电厂家驻该市办事处的负责人，面临这样的事件，会采取什么对策？,5.2.1企业获得声誉的三种方法（基蒂洛克）,突出正面效应换位思考使用非歧视性语言,受众需要什么我们能给受众什么如何将“受众需要的”和“我能提供的”有机结合,5.2.2换位思考中的6大技巧（基蒂洛克）,不要强调你为读者做了什么，而要强调读者能获得什么或能做什么参考读者的具体要求或信念除非有把握读者会感兴趣，否则尽量少谈自己的感受不要告诉读者他们将如何感受或反应涉及褒奖内容时，多用“你”少用“我”，褒奖内容与作者或读者都相关时尽量用“我们”涉及贬

42、义的内容时，避免用“你”作主语，以保护读者的自我意识,5.3信息组织原则5.3.1全面对称原则,所传递信息是完全的 沟通中是否提高全部的必要信息信息组织原则 是否回答询问的全部问题 是否在需要时提高额外信息,信息传递5WH模式Who When What Why Where How谁 什么时候 什么 为什么 哪里 如何做,【例子】见如下传真：请把10号从天津离港去美国的情况传真给我。问题：若你接到这个传真，你应向对方提供哪些信息？,所提供的信息是精确对称的要求：采用正确的语言层次 信息内容上注意其正确性 采用能为信息接受者所接受的写作模式 沟通不精确的原因：沟通双方传递和接受信息的不对称 沟通双

43、方在文化和语言上的不对称 提供的原始数据的可靠性与接受者所理解的数据可靠性之间的不对称,【例子】马路上，一辆车子的引擎出了问题，司机检查发现是电池没电了，于是，他拦住了一辆过路的汽车请求帮助。那辆车的司机很乐于助人，同意帮助他重新发动汽车。“我的有个自动启动系统”，抛锚汽车的司机解释说：“所以你只要用大概每小时30到35公里的速度就能启动我的车子。”“做好事”的司机点点头，回到他的车中。驾车者也爬入自己的车，等着那“助人为乐者”帮助发动汽车，可他等了一会儿，没见汽车上来，便下车看个究竟。但当他转过身时，发现事情糟了：“助人为乐者”正以时速35公里的速度撞向他的车。结果是造成18000元的损失。

44、,5.3.2简明清晰原则,简明原则 避免冗长乏味的语言表达 避免不必要的重复 组织的信息中只包括相关的有用信息清晰原则 选择精确、具体、熟悉的词语，避免深奥、晦涩的语言 构筑有效的语句和段落，包括长度、统一度、内在关系逻辑、重点,5.3.3注重礼节原则,【例子】某企业要召开一次董事会，董事王铭经过精心准备，在董事会上提出并说明了自己就提高生产率的新计划设想，当王铭讲完后，另一位老资格的董事发言，“按照我的看法，以这个途径来解决生产率问题是幼稚的。情况要比王铭想到的复杂的多，我认为我们不能在这个计划上浪费更多的人力、物力和时间。”,与下属沟通应注意的原则 坚持平等相待的原则 坚持相信下属的原则

45、坚持以平常心看待自己的原则实现沟通信息全面周到的方法 理念上要着重于“你”而非“我”、“我们”关注并告知受众的兴趣和利益 运用肯定的、令人愉悦的陈述,5.3.4具体生动原则,用具体事实和数据图表，并运用对比的方法加强语言的感染力强调句子中的动词，或突出关键词，从而给人明确、人格化、简洁等感觉选择活泼、有想象力的词语通过类比的方式，突出说明的主题，给人深刻的印象,5.3.5谈话连贯原则,沟通中断的原因 缺少平等的说话机会 过长的停顿 主题的失控保持沟通连贯的经验 多提问，不要急于就对方观点下结论 避免长时间的停顿 话语应与先前讲过的相关 轮流讲话，肯定他人话语价值,连贯性谈话的连续性,放映结束,

46、谢谢,（1）沟通以语言或文字的方式实现；（2）沟通内容包括信息沟通和情感、思想、观点与态度的交流；（3）沟通过程中心理因素发挥重要作用，信息发送者和接受者之间要考虑对方的动机和目的，而结果会改变人的行为；（4）沟通中会出现特殊的沟通障碍，这些障碍一方面来自信息的失真，另一方面来自特有的心理障碍（如偏见和爱好、背景与经历、政治与意识等）返回,你的沟通目标是什么：“通过这次沟通，我的听众（读者）将”？你选择何种沟通形式：叙述、劝说、征询或参与？你的可信度是什么：身份地位、良好意愿、专业技术、外表形象、共同价值？返回,他们是谁：主要听众、次要听众、守门人、意见领袖、关键决策者？你如何分析他们：作为个人？作为团体？他们了解什么：必要的背景信息及新的信息，对于风格、渠道和格式的期望他们感觉如何：兴趣度，可能的偏见、难易程度如何？返回,怎样强调：直接或间接？如何组织策略性信息？返回,书面还是口头表达？正规还是非正规？是否需要立即反应？是否需要保密？听众是否在同一地点？个人还是团体？听众参与程度如何？返回,文化如何影响沟通者策略：目标、风格、可信度？文化如何影响听众（读者）策略：听众的选择和激发？文化如何影响信息策略：直接还是间接？文化如何影响渠道选择策略？返回,