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1、深圳城市建设投资发展有限公司战略咨询中期报告2005年11月4日,把握战略方向，明晰战略规划，提升核心能力，打造国内成本领先型高品质住宅专家（下）内部诊断、战略规划,此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。,机密,2005 Bexcel-All rights reserved 2005 远卓版权（深圳）www.B,前期工作回顾远卓对中国房地产行业的分析和判断外部先进企业的发展战略研究和借鉴远卓对深城投现阶段内部问题诊断深城投的战略总体规划战略规划下管理改善的框架下一阶段工作安排,目录,2005 Bexcel-All rights reserved 20
2、05 远卓版权（深圳）www.B,远卓对深城投内部诊断的基本原则,尊重客观事实在访谈和研讨中我们听到了对各种问题的各种评价，同一个事情也听到很多不同的看法，有些评价甚至是完全相反的，远卓会尽可能的寻求事情的真相突出重点在访谈和研讨中我们了解到了大量的问题，远卓将对这些问题进行重要性与紧迫性排序，重点提出重要问题着眼未来不光是对现状进行评价，也要根据未来公司业务发展的需要提出不足，提出未来改善的方向,2005 Bexcel-All rights reserved 2005 远卓版权（深圳）www.B,通过十余年的发展，2005年的深城投已成功实现企业改制，并连续取得了地产项目的成功,业务收入,9
3、0年11月，深城投的前身深圳市城市建设开发处，是由原深圳市基础工程工作组和口岸建设指挥部合并组建而成,从1996年起，城投公司改组为深圳市属全民所有制企业，脱离事业单位编制，成为独立法人实体,初创阶段,在后来的发展中，城投公司仍旧凭借一定的实力和一些政府的政策，组建了工务建设工程公司、房地产开发公司等七家二级企业但由于地产开发缺乏资金和土地储备、物业管理无物可管、工程公司施工资质低、市场竞争激烈、缺乏企业管理经验，同时还要投入大量的人力、物力来清理历年来政府遗留工程的债权债务、工程验收等诸多问题，导致城投公司的发展举步维艰,1990.11,1996,1999,2003,2004,2003200
4、5年公司连续开发了深圳本地福滨苑（已销售）、青莲公寓和荔香坊（正在入伙）、合肥一期（即开盘），都取得良好的销售业绩，同时坚定了城投在房地产开发拓展的信心现阶段在异地（合肥二期、东莞）和本地（龙华）都将会有大型新项目的开发,2005年的深城投已经形成房地产开发、工务公司、物业经营和爆破公司4类业务、企业拥有前所未有良好发展基础，但也处于关键的发展时点,2005,2000,2002年底，公司在新的领导班子的带领下，逐步专注于房地产开发业务的拓展,探索阶段,资料来源：远卓与城投的交流、远卓分析,成长阶段,2005 Bexcel-All rights reserved 2005 远卓版权（深圳）www
5、.B,企业在房地产领域有了较大的发展，公司先后完成了福滨苑、青莲公寓、荔香坊、合肥荷塘月色一期等项目,深城投房地产投资（面积）成长,深城投区域拓展状况,福滨苑,土地面积/建筑面积,6074m2（土）,青莲公寓,3774m2（土）18871（建）,荔香坊龙华项目/东莞项目/合肥项目,5411m2（土）10.7万(建)13万(建)/11.8万(一期建),项目名称,2005 Bexcel-All rights reserved 2005 远卓版权（深圳）www.B,深城投已经具备了良好发展的基础，现阶段正处于发展的关键时点,遇到了本发展阶段特有的战略瓶颈资金匮乏、发展定位模糊、内部资源与核心能力不足
6、,土地瓶颈,资金瓶颈,多项目管理失败,跨地域扩张失败,C1,C2,C3,C4,C5,C1,C2,C3,C4,C1,C2,C3,C1,C2,C3,淘汰或发展,资金积累不多政府债务压力融资渠道狭窄,更多在适应机会而不是在有选择有明确思路的创造市场机会发展定位模糊带来的后续一系列管理问题,土地资源资金资源政府资源人力资源,各方面能力均在建设期流程和组织、制度存在缺陷使得内部能力问题凸现,资金匮乏,战略资源不足,发展定位模糊,内部能力不足,2005 Bexcel-All rights reserved 2005 远卓版权（深圳）www.B,随着深城投快速扩张的需要以及土地成本的进一步攀升，深城投现有资
7、金已显得非常匮乏，资金匮乏使得公司的融资能力和资金管理能力问题凸现出来,融资能力融资渠道不丰富主要依靠资产抵押从银行融资，辅以合作开发和合作方垫资 信托的方式目前也在受到央行的严格控制融资基础不好资产负债率高，可抵押资产不多，银行贷款比较困难内部财务管理能力不成熟难以与资本市场有效对接来引入基金等新兴房地产金融手段,资金管理能力计划预算能力不强成本控制经常发生在事后，资金使用效率有待提高资金风险控制、现金流量管理、长期投资管理等能力尚处于基本适应阶段,按未来五年建筑与房地产利润贡献比例为4：6计算，朗地房产2009年需土地储备资金约12亿元,2005 Bexcel-All rights res
8、erved 2005 远卓版权（深圳）www.B,除资金以外，土地储备、政府关系、战略合作和品牌等企业发展的关键资源也需要进一步加强,土地储备,由于资金问题没有进行土地储备，主要是基于原有土地储备进行开发，可供持续开发的土地储备偏少并未建立土地储备体系和土地拓展渠道，拿地有很大的机会性,政府关系,政府关系更多的依靠高层的个人能力，并未形成公司的能力没有明确的区域拓展战略，使得政府资源难以主动去建立,战略联盟,与基金、信托机构还未能建立有效的合作，有效的融资渠道并未建立开发价值链上，在采购、施工建设等环节上，没有建立强有力的战略合作伙伴关系,品牌资源,深城投的品牌影响力不够强，没有带来品牌溢价,
9、2005 Bexcel-All rights reserved 2005 远卓版权（深圳）www.B,产品,深城投的战略仍然处于适应和摸索阶段，尚未确定其未来发展的区域、产品和产业链环节的发展定位,区域,深城投应集中在深圳发展还是大举异地扩张？进入哪一类城市？大城市？中小城市？进入一个城市后，是扎根发展还是“打一枪换一个地方”目标城市的选择标准是什么？机会性还是有目的性？,产品专攻住宅？还是多元化？主要面向何种收入的家庭人群？（如何细分目标客户群？）档次是低档还是中高档？产品是规模化（复制）还是个性化,价值链,开发？经营？还是兼顾？进入产业链的哪些环节？（施工？物业？）,2005 Bexcel
10、-All rights reserved 2005 远卓版权（深圳）www.B,公司业务组合是否需要调整,众口纷纭，难以定论,“我觉得公司下属公司可以部分剥离，因为其与主业关联性不太大”访谈记录,“工程方面的二级资质来自不易，不要轻易剥离”访谈记录,“总部管的太严，二级公司不能放手去做业务”访谈记录,“公司的一些工程会交给二级公司去总承包，但他们却没有总承包的资质和能力，使得一些工程在管理上出现问题”访谈记录,“二级公司和总公司是交叉持股的，要进行业务的调整不容易”访谈记录,“二级公司的人都愿意和总公司绑得更紧”访谈记录,赞成业务剥离,不赞成业务剥离,2005 Bexcel-All right
11、s reserved 2005 远卓版权（深圳）www.B,企业的核心能力处于发展期，各项能力均有待发展,2005 Bexcel-All rights reserved 2005 远卓版权（深圳）www.B,这些能力的欠缺体现在开发业务链上的各个环节,加上项目的整体控制欠缺，使得项目的运作能力在市场上表现较弱,全程质量管理、全程成本管理,2005 Bexcel-All rights reserved 2005 远卓版权（深圳）www.B,项目运作的两个重要的全程管理质量管理与成本管理都存在若干问题，首先看全程质量管理：,总责任人不清晰,运作过程缺乏全盘考虑,没有清晰的全程质量控制责任人，对项目
12、质量控制管理更多依赖分环节控制没有权威性的质量控制组织功能，质量控制能力分散在各个部门和项目组中目前的技术质量责任更大是在项目部经理身上，而项目部经理往往会考虑质量与进度、资金方面的平衡，容易忽略质量因素全面质量管理体系（正在逐步建立）规划设计阶段的技术质量控制评审规划设计更改频繁，而设计与施工的交接完成不好，项目部经常会自己修改图纸，导致容易出现质量问题施工阶段的质量过程控制施工过程中“图纸变更”量大，加上施工进度紧张，容易导致质量问题尚未建立战略供应商体系，甲方难以控制材料质量，更多依赖乙方控制尚未建立良好的施工合作体系，导致项目组精力过多集中于施工管理上监理需要加强质量总结（正在逐步建立
13、）,2005 Bexcel-All rights reserved 2005 远卓版权（深圳）www.B,技术质量的管理责任分散到了各项目部，公司整体的技术质量管理尚处于起步阶段,技术管理工作对项目部的共性问题、专项难点技术、重大技术问题进行研究施工图会审中的质量把控工程质量体系建设；对项目的工程质量进行指标考核;工程质量事故处理施工安全管理体系建设；施工安全指标考核；工程施工安全事故处理。材料设备采购的质量验收.,项目部、规划设计部,是否有责任部门？,规划部、项目部,规划部、项目部、ISO9000由行政部牵头,项目部,项目部、监理,从现阶段来看，如果公司同时只有12个项目运作，那么技术质量功
14、能由项目组承担或由规划设计部管理尚可，但如果同时运作项目超过两个，或者地域超过两个，则质量管理功能必须重视,项目部,2005 Bexcel-All rights reserved 2005 远卓版权（深圳）www.B,单地域的房地产公司往往强调专业的纵向管控，成熟的房地产企业一般都会设有专门的技术质量或工程管理部门，对项目部的工程技术质量进行服务与监督,开发部,技术部,市场部,工程管理部,招标采购部,销售部,万科区域性公司的项目组织方式（北京、天津）,项目一,项目二,北京中远房地产,珠江地产（北京）公司,华润置地（北京）公司,2005 Bexcel-All rights reserved 20
15、05 远卓版权（深圳）www.B,对项目成本控制管理更多依赖高层核心人员经验判断，缺少成本控制体系,总责任人不清晰,运作过程缺乏全盘考虑,没有清晰的全程成本控制责任人，对项目成本控制管理更多依赖高层核心人员经验判断项目部对成本控制缺少手段，审算部门没有控制成本的全部能力，只能对材料价格进行控制成本规划从拿地开始到规划设计结束，这个过程对于成本的规划显得过粗在规划前期缺少其他部门的积极的参与，也就导致难以对项目的总成本进行有效的控制规划阶段对成本的考虑有待提高，对项目的收入难以估算，导致在未来获取土地时候，难以对获取土地应支付的成本进行正确的判断了成本责任分解成本分解工作没有开展成本过程控制，成
16、本预警机制尚未建立战略供应商体系，没有对市场供求和价格浮动的充分了解和完善的风险防范机制，甲方难以控制成本，更多依赖乙方控制工程施工进展到一定阶段，才发现方案存在这样或那样地缺陷，施工过程中“图纸变更”量大，成本增加和施工进度后延，成本失控；现场签证管理不完善计划预算系统不完善成本总结（尚未开展）,2005 Bexcel-All rights reserved 2005 远卓版权（深圳）www.B,公司在项目前期对项目成本的控制比较简单，更多是凭商业直觉和经验在进行快速的判断,优秀企业的做法,在不在这儿做？：对宏观经济、政策；区域经济政策等进行充分研究，投资风险较高的城市和区域不进入做什么？：
17、完善的产品研究功能和市场研究功能是其能够对于市场所需的产品类型较好的把握；在前期做好基本的策划定位，策划定位决定了整个项目的销售周期与收益；能赚钱吗？地价该如何把握？：做好详细的经济测算，通过成本利润预测提出拿地的最高价格建议回答上述问题后，再决定是否拿地，多少钱拿地,营销客服,工程管理,规划设计,研究决策,深城投是怎样做的？,根据预计的土地成本、预估的可能售价、预估的容积率等由成本管理部做可研报告组织各个部门的人员提出各自的意见根据经验进行决策可研报告对决策的支持意义不大（访谈、研讨中很多人的评价）,2005 Bexcel-All rights reserved 2005 远卓版权（深圳）w
18、ww.B,公司也比较重视规划阶段的成本控制，但在具体执行上仍然存在问题,营销客服,工程管理,规划设计,研究决策,优秀企业的做法,严谨的规划设计过程管理，一方面能够通过合理规划直接降低项目成本，另一方面能够减少未来施工变更间接降低成本聘请资深规划师和工程师，能够与设计院进行有效沟通，有效降低规划变更的成本风险严格的多部门决策的规划设计会审动态的概算管理，并对规划起到重要的决定的作用,深城投是怎样做的？,更多利用外部设计力量，公司的规划部门也会根据经验提出很多甲方设计意志和建议,而外部设计力量的考虑因素最重要的不是成本规划部门设计人员经验不足，难以对设计院的方案进行把握和决策，使一些浪费成本的设计
19、得以通过（研讨会纪要）通过集中公司营销、物业、施工等部门、设计方和市场策划公司甚至供应商的意见可以有效降低规划成本，深城投在此方面做得不够在规划阶段控制成本最重要的“概算”没有，使得成本得不到财务工具上的控制,2005 Bexcel-All rights reserved 2005 远卓版权（深圳）www.B,追求工程进度，也影响到了预决算管理、施工图审查以及现场签证管理对成本的控制效果,营销客服,工程管理,规划设计,研究决策,优秀企业的做法,建立公司层面的工程管理部门，对各个项目的工程管理进行质量、安全、档案、签证方面的管理和较优秀的监理合作建立严格的合同管理体系建立战略采购体系，保证材料质
20、量与成本成熟的预决算体系,深城投是怎样做的？,施工图审查对施工图设计沟通以及图纸审查的参与程度不足，施工图的审查较为仓促，后期变更和验收整改较多，加大成本工程质量管理监理不到位，合同管理有待加强、质量体系不成熟、承包商选择的局限性(研讨会)，带来后期的维修成本预决算管理预算的基础管理不成熟，预算数据库和动态价格管理不成熟施工图预算滞后，再加上由于缺乏预算指导，预算基础缺失加上预决算人员匮乏，决算缺乏依据，滞后且准确性难以把握,2005 Bexcel-All rights reserved 2005 远卓版权（深圳）www.B,从目前了解的情况来看，营销费用的控制还比较正常，公司审批也比较严格,
21、营销客服,工程管理,规划设计,研究决策,优秀企业的做法,对以下环节采取严格的预算管理制度，超出预算部分严格审批控制营销方案 的控制营销现场费用样板房装修销售补充条款与承诺管理（变更管理）,深城投是怎样做的？,总体还是控制较严的预算管理体系薄弱，执行上仍然依赖临时决策,2005 Bexcel-All rights reserved 2005 远卓版权（深圳）www.B,承上启下的概算环节缺失,估算环节粗略,预算编制草率准确性不足,估 算,概 算,预 算,收入,成本,根据成本预测的变化进行调整,细化,成本管理的最重要管理工具计划预算工作不到位。项目的估算不够精确，概算缺失，预算缺乏基础，工作滞后，
22、缺乏滚动性，使得成本管理得不到最好的控制,目的：投资决策的可行性,目的：决定设计方案的可行性,目的：资金管理,2005 Bexcel-All rights reserved 2005 远卓版权（深圳）www.B,上述问题的存在严重制约了公司的发展。远卓认为，问题的出现一方面是由于公司处于创业磨合期所特定的，另一方面，管理体系上的不完善也是造成这种局面的重要原因,运营系统,战略,组织结构,人力资源,高层领导陷于具体项目运作，缺少足够的时间和精力思考整个企业的发展战略和集中精力解决资金问题战略定位不清晰，没有确定目标城市的选择标准，使前期开发的人员没有目标性，很难对一个地域有更深刻的理解对获取土地
23、的战略态度更多倾向于被动寻找机会，对获得土地的成本和项目收益的评价等仍然更多依赖于高层领导的商业直觉,内部不同部门之间的定位不清楚，协调上经常出现问题，部分组织功能缺失或严重不足在现有的组织结构中，项目经理只是扮演一个工程项目施工和协调的角色，没有人对整个项目的全程效益负责子公司管控存在问题,高素质的人力资源普遍缺乏薪酬福利以及奖励机制存在不足使得外部人才的吸引力不够,原先没有用流程的形式将各部门之间的接口关系和流程责任描述清楚，相互扯皮的现象时有发生员工对流程的重视程度不够，尚不能得到很好地遵守,2005 Bexcel-All rights reserved 2005 远卓版权（深圳）www
24、.B,例如，我们看到在能力评分中较低的部分都是可以通过管理系统的改善来提高的,自身能力评价图,54321,1.7,2.3,1.8,2,1.7,2.5,2.6,1.5,1.6,公司缺少项目研究的专业职能，目前是由营销部代为执行。无论从组织上还是人力资源上都不够重视。,问题类型：,Z R,设计规划部门的人力资源较为薄弱而且，在设计规划的流程上，特别是会审环节不足,L R,缺乏成本管理的全程意识，没有成本总控制人，成本控制不及时,L,Z L R,Z L R,注：Z组织因素 L流程因素 R人力资源因素,缺少客户管理的组织功能在人力资源上也没有配备流程尚未建立,人力资源比较薄弱组织上将其置于独立自负盈亏
25、的地位不利于物业的长期发展物业不参与规划设计以及图纸变更使得物业后面遗留问题会较多,2005 Bexcel-All rights reserved 2005 远卓版权（深圳）www.B,首先我们对深城投的组织结构进行审视：公司现有的组织结构是典型的职能式组织形式,规划设计部经理,董事长,总经理,副总经理,监事会主席,监事,董事,成本管理部经理,项目部经理,营销策划部经理,租赁部经理,行政部经理,人力资源部经理,财务部经理,异地公司与二级公司,副经理/专业工程师,结构工程师,设备工程师,景观工程师,资料管理,副经理/专业工程师,土建预/结算,给排水预/结算,电气/暖通预/结算,副经理/专业工程师
26、,土建工程师,电气工程师,资料管理,副经理/项目销售经理,市场调研/策划,项目选择,资料管理,售楼业务,组织,2005 Bexcel-All rights reserved 2005 远卓版权（深圳）www.B,房地产企业的组织结构主要有职能式、项目式和矩阵式，深圳投目前的职能式结构总体是符合现阶段公司管理需要的,类 型,职能管理型,项目式管理型,职责分工,项目部只负责施工现场管理部门,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,资料来源：专家访谈、远卓分析,职能部门内部实现规模经济适用于少量项目或本地项目,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的
27、提升,对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积,缺点,矩阵式管理型,项目公司成为项目执行的负责主体，集团总部提供支持,开发,设计,工程,销售,项目部,项目公司,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,开发,设计,工程,销售,北京中远房地产,北京万通房地产,深圳万科房地产,典型案例,对项目经理的要求较高对人力资源的要求较高不易知识积累,对项目公司经理的要求较高对人力资源的要求较高不易知识积累加大管控难度,组织,2005 Bexcel-All rights reserved 2005 远卓版权（深圳）www.B,但是，目前的职能式组织的功能还需要进一步弥补和
28、加强,前期开发功能需要弥补,没有真正意义上的前期决策组织，前期决策更多依靠领导的个人经验与判断力，缺少详细的决策依据缺乏对目标市场研究的组织保证，缺乏对宏观环境，如国家政策、市场趋势等研究的组织保证,核心组织职位需要加强,用于项目的全程质量监督的技术质量管理功能不足,质量管理能力需要加强,职能式最大的长处就是知识积累较专业，但深城投在规划、质量、财务方面缺乏高级职位，例如三总师（总规划师、总工程师*、总会计师）,融资功能需要加强,需要设立项目融资辅助功能和加强企业融资功能，迅速提高融资能力,组织,*:总工程师目前由规划部经理兼任,2005 Bexcel-All rights reserved
29、2005 远卓版权（深圳）www.B,目前公司的异地管控和子公司管控显得过于深入，这对子公司的业务自主性和人才培养是不利的,集团总部,区域/项目公司,资料来源：远卓分析,组织,二级公司,区域公司与二级公司权利较小，总部管控过于深入，从未来来看，这样的管控是不利于业务单元的自主性和人才培养的,2005 Bexcel-All rights reserved 2005 远卓版权（深圳）www.B,作为未来跨多个地域发展的房地产公司，公司总部对各区域公司的管控非常重要。国内通常的做法是总部把控核心权利，适度分权；各公司的区别主要在于根据自身情况明确分权与集权的程度,跨区域开发类,万科集团金地集团,核心
30、权利集团总部把握，其他权利由项目公司经理负责，在当地拥有一定的自主权,总经理,各副总,万科全国,集团总部职能部门,资料来源：万科集团调研与访谈,北京公司,上海公司,天津公司,其它区域公司,项目执行,专业化积累、标准制定、实施监督,开发部,技术部,市场部,工程管理部,招标采购部,销售部,万科区域性公司的项目组织方式（北京、天津）,万科采用区域分公司的管理模式运营，区域公司内部，采用的是矩阵式的项目部运作模式,项目一,项目二,资料来源：远卓房地产研究中心,组织,参考案例,2005 Bexcel-All rights reserved 2005 远卓版权（深圳）www.B,职能式的组织结构，其最大的
31、问题就是项目运作流程上的跨部门运作频繁，如果没有明确清晰的流程支持，部门间的工作矛盾是难以回避的,规划设计部经理,成本管理部经理,项目部经理,营销策划部经理,租赁部经理,行政部经理,人力资源部经理,财务部经理,谁来解决跨部门间非常频繁的协调问题？副总？但两个副总也是按照职能式划分的？总经理？频繁的细节问题会严重影响总经理对资金、战略、企业架构问题的解决,？,流程,2005 Bexcel-All rights reserved 2005 远卓版权（深圳）www.B,深城投要灌输非职务序列的流程组织观念，以解决项目全程管理、流程全程协调的问题,规划设计部经理,董事长,总经理,副总经理,监事会主席,
32、监事,董事,成本管理部经理,项目部经理,营销策划部经理,项目总协调人,要求：有较高的组织职位，能跨部门协调 有丰富的项目运作经验,流程,2005 Bexcel-All rights reserved 2005 远卓版权（深圳）www.B,企业的流程体系应该是一个由管理流程和业务流程相互交叉构成的，多层级的表述清晰规范的完整体系，管理及业务流程共同作用于企业经营，为客户提供价值,管理流程,支持流程,核心业务流程,客户,为客户直接提供产品或服务的流程,为业务流提供资源保障、服务支持的流程,确保经营顺利运行的管理流程，主要包括：战略管理、计划预算管理、财务管理、投资管理、绩效管理等流程,业务流程,流
33、程,2005 Bexcel-All rights reserved 2005 远卓版权（深圳）www.B,目前的深城投流程主要存在流程总体框架缺失、流程各衔接环节不明确、流程责任人不清晰等问题,流程,流程总体框架缺失,深城投流程的主要问题,深城投流程问题的主要表现,其它诸如还有流程表达工具有待改进、流程制度有待完善等问题,公司所有的流程应处于整体框架管理的范畴，而此深城投此项严重缺失，流程分布在各部门，彼此关联性较低，没有整体性,流程衔接环节不明确,尤其是跨部门的流程彼此衔接点不明确，找不到责任分界点,流程责任人不清晰,流程各环节缺乏明确的责任人，因此也无法依据流程进行考核和激励，流程的设定没
34、能发挥作用,2005 Bexcel-All rights reserved 2005 远卓版权（深圳）www.B,目前远卓和深城投正在逐步建立深城投的核心主流程开发流程体系，项目结束时将完成,开发主流程,一级流程,二级流程,三级流程,1项目选择与决策流程2项目开发前期工作流程3设计流程4工程施工管理流程5项目销售流程6售后及客户服务流程,28个三级流程,26个三级流程,四级流程,流程,2005 Bexcel-All rights reserved 2005 远卓版权（深圳）www.B,人力资源方面深城投也非常匮乏，现阶段深城投也正在与国际知名的人力资源公司合作逐步改善和解决这个问题,“做事的人
35、没有.”“还是以前在事业单位好.”“专业人员非常缺乏”“薪水不平衡，有的工资非常高，有的关键岗位的薪水却不具有吸引力”“最大的问题是激励不到位.”,部分访谈摘要,专业人才和高级管理人才缺乏，成为发展瓶颈人员多是事业单位转制过来，市场化意识有待提高人才结构不合理，缺少各种专业人才，专业水平不高人力储备不足，难以满足战略发展要求薪酬激励制度问题较多，目前缺乏吸引高级人才的制度条件,注：人力资源是企业发展的重要影响环节，由于深城投在人力资源方面委托其他咨询公司在开展工作，远卓在此不重复,人力资源,人力资源现状主要问题,2005 Bexcel-All rights reserved 2005 远卓版权
36、（深圳）www.B,综上所述，我们看到深城投面临了许许多多的问题，但同时远卓也认为，其中有许多问题是房地产企业在快速发展的磨合阶段普遍存在的现象,只要公司能够进一步明确战略，在管理体系下扎实细致的功夫，企业一定能有较大的发展,深城投面临的主要问题归结,战略定位不清晰,管理支持系统尚处于磨合期,2005 Bexcel-All rights reserved 2005 远卓版权（深圳）www.B,前期工作回顾远卓对中国房地产行业的分析和判断外部先进企业的发展战略研究和借鉴远卓对深城投现阶段内部问题诊断深城投的战略总体规划战略规划下的管理改善的框架下一阶段工作安排,目录,2005 Bexcel-Al
37、l rights reserved 2005 远卓版权（深圳）www.B,深城投的战略总体规划,1.,3.,1.,2.,3.,3.,战略思考的背景、角度与原则深城投发展战略关键战略举措,2005 Bexcel-All rights reserved 2005 远卓版权（深圳）www.B,中国房地产行业的发展给深城投带来了机会与挑战,行业机会,行业挑战,房地产行业成为我国经济发展的支柱产业，整体运作健康稳定，未来至少有20年左右的增长空间；中国房地产行业处于从单纯开发型向投资运作型的转变期，精细化管理基础上规模化、专业化细分发展成为现阶段主要特点住宅开发是占市场结构比例最大，且有进一步扩大趋势；
38、受经济发展不平衡影响，我国房地产市场呈现区域梯度发展特点，人均GDP高的城市房地产业相对成熟二三线城市成为部分新兴、中型房地产商新的机遇和增长区域；未来极有可能出现从二、三线城市发展的起来的全国著名房地产企业集团,国家宏观调控旨在使房地产行业集中度提高，给中小型房地产企业创造了压力更大的竞争环境土地获取逐步透明化，但土地交易价格指数迅速加速上升，土地更加成为行业内厂商关键竞争要素；行业已经开始高度竞争化，一些行业优秀企业遥遥领先，不断挤压后来者的生存空间,2005 Bexcel-All rights reserved 2005 远卓版权（深圳）www.B,地处中国地产行业桥头堡的深圳，深城投拥
39、有城市品牌优势和人才基地优势，但由于企业发展时间不长，在核心能力上也存在劣势,企业优势,企业劣势,企业真正从事房地产业务时间不长，各项能力均处于发展期资金成为发展的瓶颈改制后的业务还有待梳理人力资源情况很不乐观,地处中国地产行业桥头堡的深圳，深城投拥有城市品牌优势和人才基地优势目前的开发业务尚比较健康，没有出现大的失误，员工对开发业务有信心领导层具有丰富的房地产开发与管理经验在深圳本地具有良好的合作资源,2005 Bexcel-All rights reserved 2005 远卓版权（深圳）www.B,基于上述背景，深城投在战略思考上存在众多困惑,企业长远目标和企业远景不清晰，企业该走向何方
40、？地域发展模式、产品定位、业务组合等没有最终成形核心能力建设如何发展？哪些是关键而重要需要优先发展的能力？目前的现状不容乐观，资金、人才十分缺乏，如何能走出这样的困境？,2005 Bexcel-All rights reserved 2005 远卓版权（深圳）www.B,远卓认为，深城投的战略思考主要考虑以下因素,学习优秀企业的经验,学习国内优秀企业的不同做法关键在于总结他们的经验以及成功的背景寻找最适合深城头学习的标竿企业,眼光长远,树立信心，从优秀企业的过去看到深城投的未来从未来发展的角度来构建战略路线确定未来的能力发展需求,具有深城投的特点,结合深城投的现状与资源特点，找到更有可能的发展
41、路线根据深城投的人力资源情况与现有能力情况，寻找能力提升的方向与路径,切实可行,具有可操作性能够努力实现,2005 Bexcel-All rights reserved 2005 远卓版权（深圳）www.B,深城投的战略总体规划,3.,2.,1.,1.,3.,3.,战略思考的背景、角度与原则深城投发展战略关键战略举措,2005 Bexcel-All rights reserved 2005 远卓版权（深圳）www.B,远卓建议，深城投应将企业发展目标定位为中国知名的成本领先型高品质住宅产品专家,成为中国知名的成本领先型高品质住宅专家,以住宅开发为基础，适当有选择地进入住宅制造、金融、物业等服务
42、领域，最终成为综合型的住宅产品与服务专家,强化对住宅市场的理解，稳固发展住宅开发基础、培育住宅服务功能；集中精力进行核心能力积累，在资金和人力资源上寻求突破，同时完善流程管理,力争在2010年达到30亿的销售规模，跻身于全国最优秀的房地产公司之列,创造健康舒适居家生活,务实、稳健、寻求战略性突破,追求现代企业治理机构，追求合理的管控模式,2005 Bexcel-All rights reserved 2005 远卓版权（深圳）www.B,深城投的战略定位包含4层含义：行业领先、高品质产品、总成本领先、住宅专家,中国知名的成本领先型高品质住宅专家,远景定位,行业领先的企业,创造高质量产品,成本领
43、先技能,战略描述,通过产品设计制造能力和成本控制能力上的提高，通过业务的梳理和专业化，使深城投在5年内力求成为中国房地产市场上知名的成本领先型高品质住宅专家,住宅专家,深城投是一家在中国住宅市场上领先的企业，领先的内容包括品牌、盈利性、产品信誉,注重产品的质量保证，侧重通过规划和技术质量管理形成企业的产品竞争优势，提升消费者信誉度,建立超强的成本控制技能，通过提高项目周转速度、建立战略供应商和施工商体系、建立完善的预算系统来达到成本杀手的目标,逐步建立理解区域市场规划力量，成为住宅产品的研发专家、规划专家、制造专家和服务专家,2005 Bexcel-All rights reserved 20
44、05 远卓版权（深圳）www.B,深城投的定位以金地作为标竿企业，侧重于精品住宅、侧重于集约式区域扩展、侧重于稳健发展,2005 Bexcel-All rights reserved 2005 远卓版权（深圳）www.B,深城投应争取在5年内达到成为“中国知名成本领先型高品质住宅产品专家”的目标,迅速在规划与技术质量管理上积累专业能力，并从最高层建立全程成本管理体系，建立业内公认的高质量产品与低成本运作品牌,潜心积累住宅房地产开发的核心技能,在23个区域形成集约式发展态势,在多个区域形成多产品组合，建立全国品牌，并进入其它房地产价值链环节,专业积累,区域扩展,业务扩展,进入多个城市，并形成集约
45、式发展，在23个区域建立产品规划积累，形成自身特色的12个产品系列；建立多个战略供应商体系与其他战略合作体系,在多个集约圈形成多个产品组合，建立全国知名品牌，进入其它房地产价值链环节,关键性“飞跃”,20062007,20082010,20112015,获得资金渠道的突破,2年（短期）,3年（中期）,5年（长期）,中国知名的成本领先型高品质住宅产品专家,30亿的规模,5年后长期的战略不做过多的展开,2005 Bexcel-All rights reserved 2005 远卓版权（深圳）www.B,万科、金地等企业都是用不到5年的时间达到国内知名品牌的基本战略目标，深城投在目前的基础上完全应该
46、有信心达到基本战略目标，关键是资本突破,万科,1984,1988,1992,房地产专业化,住宅专业化,1994,进入房地产,2002,1991,上市,1993,香港上市,1996,战线收缩,1997,2000,逐步进入佳境进一步城市拓展,金地,1988,获得开发权，涉足房地产开发领域,上市,2000,1994,1997,2003,2005,2004,全国化,全国化，开始进入北京,全国收缩,第一个精品楼盘金地海景花园开发获得成功，有了原始积累,1999,金地里程碑式的代表作“金海湾花园”获得巨大成功，揭开其全国化的步伐,2001,30亿,从2000年到2004年，金地用了4年的时间,深城投现今的
47、大致位置,从1991年到1994年，万科通过聚焦专业化和两次上市，用了不到4年的时间，成为全国知名品牌,2005 Bexcel-All rights reserved 2005 远卓版权（深圳）www.B,净利润,深城投的战略发展路径,20062007,20082010,20112015（估计）,区域,产品,价值链,资金资源,人力资源,核心能力,销售收入,主要集中于现有区域，不做散点的开发,集中于住宅，客户群逐步定位于中薪阶层，要力争做大盘开发,集中于开发，其他环节的业务逐步退出或市场化,在广东与安徽，以及可能另外一个区域形成集约发展,集中于住宅，客户群逐渐集中到二三线城市的中高档，形成自身的
48、产品系列,集中于开发，尝试新的物业经营性业务或投资,全国拓展，形成多个集约圈,集中于开发，发展一些其他经营业务作为补充,集中于住宅，客户群逐渐集中到二线城市的中高档与高档,以项目融资为主，筹备企业级融资,集中于深圳，主要以开发人员为主，要逐步招募融资环节的高级人才,集中于开发，集中于规划、质量管理与成本管理，培养融资能力,企业融资成功，并形成良好的融资循环，项目融资体系成熟,深圳与集约圈的人力资源初步成形，要吸引高级经营管理人才,开发核心能力均衡发展,融资渠道多样性，非常畅通,开发与另一种核心能力齐头并进（经营/金融/部件制造/其它）,人才体系成熟，企业依靠文化和制度来弥补业务迅速成长带来的人
49、力资源不足,年均增长58,年均增长71,年均增长15,年均增长58,年均增长82,年均增长11,2005 Bexcel-All rights reserved 2005 远卓版权（深圳）www.B,中短期战略规划中，远卓建议深城投采用如下的商业模式,产品,价值链,区域,以深圳为技术与人才基地，以二线城市为主力市场，在二线城市中心向周边辐射，重点在二线城市周边以及三线城市市中心，采取集约发展模式不宜过散、应集中于2-3区域（在5年内）在未来5年中建立区域中心，设定项目复制标准5年后在全国其他区域采用机会型项目进行试探,5年内集中于住宅，暂时要避开商业房地产二线城市面对中低收入人群，三线城市主要面
50、向中等收入人群深圳本地是全方位服务，可以采取多种产品并存的方式，主要是为了建立技能,抓住住宅开发的良好势头，集中精力专做开发深圳本地可以进行业内多元化经营，进行试探3年后考虑开发经营并举，5年后以开发为主业，第二种房地产业务为辅助性产业发展,2005 Bexcel-All rights reserved 2005 远卓版权（深圳）www.B,从目前的竞争格局来看，一、二线城市的市场呈现交叉竞争，十分激烈，三线城市的主要竞争者为当地企业和二线城市企业，竞争相对平缓,一线城市,二线城市,三线城市,四线城市,竞争特点,前几名的市场集中度迅速上升部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市
