销售悍将训练营.ppt

《销售悍将训练营.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《销售悍将训练营.ppt（225页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、销售悍将训练营,主讲：刘达三和达仁管理咨询有限公司二0一一年二月,曾任上海中西药业河北区总经理（2001年）曾任广厦企业（集团）广厦管理咨询公司总经（2004年）三和达仁管理咨询有限公司总经理（2005年）衡水市十大优秀青年、市政协委员、河北省青联委员,讲师介绍,第一章：工业品销售的有关话题第二章：PPP购买流程第三章：关键人与关键意见领袖第四章：选择标准看法第五章：买点与卖点第六章：兑现性和集成产品第七章：合适沟通者与关联资源第八章：销售状态指标第九章：竞争第十章：销售流程与管理,目录,第一章、工业品销售的有关话题,天津市的一号市政工程滨江路越江隧道开始进入内部结构施工阶段，依据初步设计方案

2、，此工程将利用隧道拱形空间作为火灾的排烟风道，所以拟采用“植筋方案”实施风道结构的施工。广州A工程公司是一家生产植筋胶水的制造公司。两年前滨江路越江隧道立项和初步设计阶段，广州A工程公司销售和技术部门就与该项目的设计单位市政设计院的有关设计人员，就实施风道结构植筋方案的可行性进行了共同研究，广州A工程公司提交了详细的设计说明书和解决方案，设计院在初步设计方案也采用了不少广州A工程公司的设想。,案例 会飞的熟鸭子,第一章,业 主：天津市滨江路隧道建设发展有限公司总经理：姓名不详（现场也无其他人员出现）最终决策权利人总 包：天津市隧道工程有限公司项目总经理：李总经理决策权利人（行使部分业主权利）总

3、工程师：李博士 技术选型人现场负责人：王工 使用人设 计：市政设计院主任工程师：赵工 技术选型人监 理：市质监局技术拍板人,广州A工程公司对客户资料作出以下整理，如表所示。,第一章,由于前期与设计院的配合默契，给此项目的设计负责人赵工程师留下了很好的印象，在隧道工程进行两年的时间里，提供给广州A工程公司许多有关越江隧道工程的进展和重要信息，并介绍广州A工程公司的销售和技术人员与总包单位市隧道工程有限公司的技术负责人李博士认识。赵工暗示：由于越江隧道的技术难度和本身的影响力，总包的总工程师李博士是关键人物，他的意见对决策者有着举足轻重的作用。广州A工程公司销售团决定将总包和李博士作为主攻方向。两

4、年过去了，现在正处于客户采购“选择评估”阶段。广州A工程公司知道如果在此阶段能影响客户，以公司产品特点、技术标准和报价作为招标文件编制为基础，将有效地阻截竞争对手，对以后的工作十分有利。两年中，广州A工程公司的销售团队在拜访李博士时了解到，其实他们对方案有些技术上的顾虑。,第一章,针对客户关心的问题，广州A工程公司提出了详细的解决方案，着重介绍广州A工程公司产品的特点和优势，在随后的几次产品演示会上，更是不断强化客户所担忧的观点，强调广州A工程公司产品给客户带来的利益。果然在系统设计阶段，总包的方案采纳了广州A工程公司的建议，并以招、投标书的形式将技术要求确定下来。为保证公正性，所有参加招、投

5、标的厂家必须首先参加产品的测试以达到总包设定的技术指标。测试结果广州A工程公司大获全胜。其实各公司的产品特点和优势各有不同，关键是如何影响客户的决定给竞争对手进入制造壁垒。广州A工程公司销售团队上下振奋。然而就在广州A工程公司眼看着要与总包签订订购货安装合同的前一天，一个非常意外的情况发生了。,第一章,1、重经济指标而忽略了技术指标2、忽略了客户的采购流程3、关键人是谁？4、对竞争对手的活动未能及时掌握,熟鸭子为什么会飞？,第一章,、关系营销、高额回扣、降低价格、售后服务请客、送礼、回扣以产品为导向以客户需求为导向,2、工业品营销的现状,第一章,3工业品营销误区,关系之上论 惟利是图论价格杠杆

6、论 露水夫妻论买卖关系论 品牌无用论-认识上的,忽略了行业的意见领袖只去和高层套近乎由业务代表单枪匹马出战不懂得帮客户算帐对客户不真诚对竞争对手的用户不理不睬,4、工业品营销误区（推广上的误区）,第一章,（1）、采购流程复杂第一步骤：内部需求计划的产生 第二步骤：确立采购行动的主方向第三步骤：采购部门收集信息 第四步骤：技术部门筛选 第五步骤：项目小组评估 第六步骤：总经理决策 第七步骤：要求兑现承诺与跟踪服务,5、工业品销售的特点,第一章,（2）、不同部门购买动机不同,5、工业品销售的特点,第一章,（3）、在预算的范围内进行（4）、销售工业用品需要长期的关系（5）、强化谈判协商（6）、需要备

7、忘录来强化双方的信任感（7）、工业用品更需要售后服务（8）、对工业用品的技术非常关注。（9）、对于销售人员要求比较高（10）、高层更换的影响较大,5、工业品销售的特点,第一章,A：系统性具体、集成的理论体系成为一门系统科学。B：将工业品客户心理、认知、行为与流程结合。C：基于客户价值取向、心理、认知、行为的销售方法最终从考察销售过程中的人与人之间沟通和互动心理及行为因素来阐释销售活动和销售过程的即通过集合人们已拥有的心理、行为和其他相关知识、概念而锻造出具体可操作的销售知识体系和技能。D：可操作性可以在销售和销售管理中直接、有效、方便、系统的使用。E：针对性强工业品销售。,6、本课程的特点,第

8、一章,购买和使用过程的一般描述,销售和管理过程,销售行为学的工作概念,PPP模型客户的价值形成和交换过程,关键人、关键意见领袖、影响力,选择标准看法,买点和卖点,兑现性和集成产品,合适沟通者和关联资源,关联状态、态度指标、信心指标,竞争地位、竞争策略,计划销售机会,关联重要角色,把握价值依据,展现具体价值观,集成兑现价值观,监控进展与订单,售后服务与跟踪,销售技能,需求意识,需求定义,选择评估,最终选择,购后评价,销售员十大商能训练,销 售 悍 将 课 程 阅 读 图,五天打造知识型、战斗型销售悍将,第一章,第二章、PPP购买流程,销售是什么？,目的在于价值交换的沟通和互动的过程,从产品购买和

9、使用过程中，客户“人”能表现出的认知、心理和行为规律来看我们可以用下图来表达较为集成的购买过程：,PPP模型一般购买流程,需求意识,控制评估,最终认可,选择评估,需求定义,数据库,第二章,阶段不同，客户“人”关注的问题不同。PPP购买流程图是客户“人”价值形成和交换过程的一种合理描述。不论人们的具体购买形式是什么，PPP模型都标出了购买过程的所有阶段。,PPP模型的意义,第二章,微软的“维纳斯计划”1993年3月，微软推出了利用电视机机顶盒上网的“维纳斯计划”。比尔盖茨企图让信息家电与计算机缔结友好关系，专门为中国市场定制了“机顶盒”。比尔盖茨认为，这项计划的实施，可使中国的网民翻三番。,2、

10、PPP模型的实例认知,第二章,微软的“维纳斯计划”购买始于需求认知需求认知是潜在顾客的理想状态与现实状态之间的差距感和弥合这种差距感的紧迫感的一种综合意识对于重要和较重要产品的购买，只有差距感和紧迫感达到一定程度并足以激发购买欲望时，销售工作才刚刚开始。若能在客户认知的“重要产品”使其产生巨大的差距感(或利用已有的差距感)，并将我们的产品与这种差距感有效的关联上，才会使客户产生购买的紧迫感。,2、PPP模型的实例认知,第二章,微软的“维纳斯计划”销售，无论是销售一种具体产品、各种服务产品、概念产品、还是一种生活方式或思想，只有有效唤起客户的需求意识（并使之产生足够的差距感和紧迫感），销售工作才

11、能进行下去。,2、PPP模型的实例认知,第二章,99年：北京开始实行欧一号排放标准要求：汽车采用电喷发动机，其中就需要一个部件节气阀背景：国内生产化油器的厂家面临着巨大的生存压力，从而对任何可以介入节气阀的机会看做救命稻草。机会：跨国公司国内合资汽车企业决定在国内采购节气阀,3、从需求定义到最终认可阶段,案例,第二章,采购方采购流程：国家强制产生必须完成的采购（需求产生）采购方技术人员对阀体进行了前期设计和技术要求需求定义 由采购人员和技术人员制定了问卷，对可能的制造商进行调研选择评估 把握初步调研，选择不少于三家并对其考察选择评估 开会研究考察结果，初选。选择评估 与入选商谈判，要求提供样件

12、选择评估开会选定供应商最终认可,第二章,W厂家的做为（销售行为）：需求定义阶段参与标准制定（建议）。（了解选择标准，利于我在哪儿，不利我在哪，是否易改变？客户的选择标准是客户真正价值）。选择评估阶段（其它厂商也开始介入）。W厂在评估阶段在问卷调查、考察评估等方面领先一步沟通和互动围绕客户选择标准？上做工作始终体现客户价值。最终认可阶段W厂样品问题多 H厂样品问题少。W厂全程紧密解决W厂解决了，H厂还在解决中。客户关注的，W也真正关注；W有风险，但可控；可兑现的价值才是真正的价值并值得交换。,第二章,案例 恒生电脑1998年发生的恒生笔记本电脑事件，因一名用户的电脑得不到有效的维修而要求网友在网

13、上粘贴其与恒生交涉经历的文章。结果，在网上和网下的媒体上，引起轩然大波，因该事件引起的退货就高达2451万元。尽管恒生在以后的法院裁决中胜诉，但却得了个“赢了官司，输了声誉”的下场。销售流程的必要环节 客户价值真正开始于产品被使用过程。要将销售和销售管理过程放到控制评估阶段。,4、控制评估阶段分析,第二章,1、PPP流程图是对组织销售的准确描述。2、销售和销售管理工作必须放在这个流程上进行，并进行预制和预制后的工作展,5、针对PPP几个观点,第二章,再认识（1）：购买方关键人的个人PPP和购买公司PPP的错位性。再认识（2）：购买过程相对的稳定延续和不稳定的可逆。关键稳定延续从正确到正确 从错

14、误到错误不稳定,可逆 当事人有变化（职位）当事人有其它不得不变原因 销售方兑现性出了问题,6、对采购过程的再认识,再认识（3）：购买过程中缺席付值 过去的经历，使我们对相似或重复的行为（购买）直接用过去的认知方式、行为、经验来判断或实施。,6、对采购过程的再认识,第二章,心理学定义 很多选择都是人们不加分析地依据过去的经历或经验而定的。这种过去的情景学习结果就像被储存在计算机的“缺省值”一样，在人们仅仅感觉所得情景有几分相似的时候，就使他们自然地、下意识地使用这些经验去做出某项判断。我们把这种认知方式所导致的人的外在行为叫做“缺席付值”行为。,缺席付值,第二章,销售学定义 购买过程中，客户“人

15、”像在自己的生活和工作中一样，往往利用一些后天习得的“思想和行为捷径”来帮助自己尽快形成“有信心的”价值判断，这些有助于购买价值判断的“思想捷径”就是客户“人”的缺席付值，由此而来的“行为捷径”就是“缺席付值”行为。,缺席付值,第二章,对于日常生活中的某些不重要的，因而购买人甚至不愿意花任何时间去经历PPP的每个阶段的购买行为，其中最简单的莫过于从需求意识阶段到需求定义阶段再到最终选择阶段，且在需求定义阶段似乎用不着花上任何可以观察到的一段时间。这种表面现象并不能说明购买人从来就没有对那些“不重要的日常购买“走过一个集成的PPP过程。,缺席付值的产生,第二章,组织购买中的缺席付值这种“缺席付值

16、”行为实际上在公司采购过程中也不同程度的存在着。我们可以把关键人的“缺席付值”行为看成是他大脑中的广义“供应商数据库”对其采购行为的某种影响不论他的这种“供应商数据库”是怎样建立起来的：通过电视广告，自己的有关生活经历，还是从朋友、亲人那里获取得的,第二章,再认识（3）：购买过程中缺席付值A：购买方的关键人认为购买很重要，会经历ppp全过程，所花时间会增加。如果你能够判定购买对关键人重要，你也就能够判定他必然要经历整个PPP阶段，你也就知道你必须做的是哪些工作。B：反之亦然,6、对采购过程的再认识,第二章,再认识（3）：购买过程中缺席付值缺席付值在销售与营销中的应用：1）形象缺席付值（形象、举

17、止、言谈）企业形象的缺席付值（电视、平面、专业媒体、包装）2）产品的缺席付值（已有客户、专利）,6、对采购过程的再认识,第二章,再认识（4）：对PPP的再认识,需求意识,控制评估,最终认可,选择评估,需求定义,数据库,重要性,重要,不重要,缺席付值,6、对采购过程的再认识,第二章,销售是目的在于交换的沟通和互动过程，交换是价值的交换，所以销售的基础应该是客户方的价值形成和交换过程。这个过程从要买，到买了，到买后评价经历了PPP模型中所有环节。客户产品购买和使用过程包括5个阶段：需求意识诞生的阶段和需求定义阶段和选择评估阶段（选择性评估）、最终认可（或购买确认）阶段、控制评估（或购后评估）阶段。

18、这一过程决定着销售方能做什么、怎样做才能使销售和销售管理工作有的放矢。PPP模型也对那些“想到了就买”的购买行为做了某种合情合理的解释，这个合情合理的解释的依据就是所谓的“缺席付值”和由它所导致的“缺席付值”行为。购买过程中，客户“人”像在自己的生活工作中一样，往往利用一些后天习得的“思想和行为捷径”来帮助自己尽快形成“有信心的”价值判断，这些有助于购买价值判断的“思想捷径”就是客户“人”的“缺席付值”，由此而来的“行为捷径”就是“缺席付值”行为。,7、本章小结,销售是目的在于交换的沟通和互动的过程。本章节对这个过程用PPP进行了描述。销售员在这个过程当中是和客户“人”在进行交流，他们是非常具

19、体和有鲜明特征的，下面我们将进入关键人和关键意见领袖的领域。,8、转折连接,第二章,第三章、关键人与关键意见领袖,所有销售工作的着力点,（1）关键人定义 在一个产品的购买和使用过程中，可以影响购买过程和购买结果的一类人。-所有销售工作的着力点.关键人对采购过程具有较强的影响力。.在采购过程中，各个环节的关键人因关注的问题不同，造成各个关键人对采购的影响各不不同。,1、关键人,第三章,（2）组织采购中的关键人角色提议者：是提出购买某种产品或服务并启动购买程度的人，提议者可以是企业或组织中任一级别的人。影响者：是组织内部或外部能直接或间接地对将要购买的产品的规格、型号、选择标准、价格、付款条件等问

20、题的决策产生影响的人。守门者：是控制购买过程中信息流程和组织中其他流程的人，他们通过控制到达决策者的信息的种类和数量影响最终的采购决策：一类是屏幕式的守门者；另一类是过滤式的守门者。守门者还可以将通往决策相关人员的大门向某些销售人员敞开，而向另外一些销售人员关闭。控制者：是确定购买预算的人，他们掌管企业的财经大权，了解企业的现金流，根据企业的资金运作状况为决策者提供财务预算，如财务经理。,第三章,决策者：是最终决定买与不买、购买什么规格型号的产品、购买多少、向谁购买等问题的人。采购中心主任或采购部经理可能具有正式的决策权力，也可能没有。实际上，许多产品的购买决策，特别是重要的新产品或第一次购进

21、的原材料等，往往由公司的总经理做出购买决策。但是，当一个工程技术人员所制定的较为特殊的需求只有一个供应商能够满足时，这个工程技术人员实际上就成了决策者。购买者：是指按照采购方案选择供应商、商谈采购条件并发出采购定单的人。购买者就是采购中心或采购部的成员，在技术含量较高、涉及金额较大或新任务购买时，购买者还会包括一些高层管理人员和技术专家。使用者：是指具体所购买产品或服务的人。,第三章,（4）组织采购中的关键人的实际影响一般认为，影响者、守门者、控制者、决策者对组织购买行为最终能否达成有重要的影响作用。但他们各自的作用在不同的阶段不尽相同。影响者的作用主要体现在：需求意识、需求定义、选择评估等阶

22、段；守门者则在选择评估阶段对信息的传播与沟通发挥着重要的作用；控制者在选择评估阶段根据财务预算对购买产品的价格有重要的意义；决策者最终做出购买决定；使用者对购买活动完成之后的控制评估有积极的意义。,第三章,（1）关键意见领袖定义 具有让别人说“是”的能力的人，并且敢于担当。,2、关键意见领袖,第三章,（2）关键意见领袖特征持久介入特征“意见领袖”对某一类产品和某种活动群体中的其他成员有着更为长期和深入的介入，因而对产品更了解，有更广的信息来源、更多的知识和更丰富的经验。他们对产品的知识能得到群体内其他成员的认可和尊重，享有话语权并占据指导地位，可以充当“意见领袖”。人际沟通特征“意见领袖”较一

23、般人更合群和健谈，他们具有较强的社交能力和人际沟通能力，是群体的舆论中心和信息发布中心，对群体其他成员有较强的感染力，有影响他人的意图，常常从影响他人中获得成就感和自尊感。,第三章,（3）意见领袖对销售的重要作用1意见领袖能够对你的产品积极、正面的信息解释和传播；2当所有关键人特别是意见领袖不对你的产品有任何正面意见的话，销售成为不可能。,第三章,（4）意见领袖的出现形式现场式和非现场式,第三章,（5）关键意见领袖的担当资格他必须首先是关键人。关键意见领袖是关键人群何中的一部分或一员，只有关键人才能成为关键意见领袖。他被其他关键人所信赖，至少是大多数人相信他或服从他。没有其他关键人的信赖，关键

24、意见领袖对采购活动的影响作用很难发挥。他的意见很有权威和影响力 关键意见领袖要么具有丰富的产品知识，要么具有较强的亲和力和人际沟通能力，要么具有基于权利的影响力甚至是强权,第三章,（6）高层攻关的现状分析在极端“家长式”管理的组织、企业或家庭中有作用。在“管理人”管理的组织、企业或家庭中的采购：1.高层攻关有时会起负面作用，2.组织授权不等于实际影响力。,第三章,（7）有影响力才是你的关键意见领袖影响力使被影响者说“是”的能力，是一种让人产生依从倾向的力量。常用的六个心理学影响力因素：互惠 一致 社会认同 喜好 权威 短缺,第三章,（8）影响力对销售的作用 由于影响力具有被人说“是”和产生依从

25、行为的威力（影响力往往使人不由自主地、下意识地产生依从行为），对关键人和关键意见领袖而言，他们所拥有的影响力可以在相当大的程度上改变，甚至左右购买活动的发生及其发展变化的方向。识别客户购买过程（价值形成和交换过程）中谁是关键人，谁是关键意见领袖，他们的影响力的大小，影响力如何发生作用等，就显得十分重要。特别在知识经济时代，人们面临的信息无比浩繁，生活节奏愈来愈快，工作压力不断增长，不假思索的机械式的依从方式愈来愈普遍，已经成为一种现代的、机工式的原始的行为反应模式（”缺席付值“行为）。购买活动中，对其他关键人及关键意见领袖的依从，甚至盲从亦是如此。因此，对客户中的关键人特别是关键意见领袖影响力

26、的探测自然成为销售行为学研究的一个重点。,第三章,（9）寻找关键意见领袖的必要性解决对谁销售，即准确界定产品价值的销售对象是成功关键。产品价值形成的源点是关键意见领袖和关键人。重大购买影响颇多，必须需要有一个个体的领袖来决策或帮助决策。,第三章,案例 一家国有公司要用政府的技改资金和银行贷款来购买一套先进的生产线，为此他们特地聘请一家技术咨询机构和法律咨询机构-请你找出所有的关键人？,3、寻找关键人,第三章,（1）复杂销售中关键人的来源从采购资源（钱）分析，关键人可能来自：1、企业内:（1）财务主管等；（2）高层管理人员乃至董事会有关成员等等。2、企业外:（1）掌握政府技改资金的有关部门相关人

27、员，如技改领导小组的主任等；（2）银行信贷部门的有关人员、负责人以及银行高层管理人员，等等。从采购结果即所购买到的产品分析，关键人可能是：1、企业内:（1）研究开发人员；（2）工程技术人员；（3）质量控制人员；（4）采购部门人员；（5）高层管理人员；（6）机器操作人员和设备维修人员，等等。2、企业外:（1）咨询机构专家；（2）法律顾问，等等。,第三章,（2）寻找关键人的方法建立关联网络图：提供销售信息的人，辨别采购活动中的主要风险承担者：一般而言，职位、责任和风险是成正比的。正因为承担着风险，他们更关注采购活动施加影响。注意信息的流动方向：组织中对采购活动有影响力的关键人往往是有关采购信息汇聚

28、的中心人物。组织中的其他人员会及时地将信息传递给他们。确认专家：参与采购活动的专家往往就是某种意义上的关键人，甚至是关键意见领袖。,第三章,追寻与高层的联系：企业的高层管理人员，如董事会成员、总经理等企业的重要决策者和管理者，对于非常重要的购买活动，他们往往就是关键人。采购流程法：在复杂的组织采购行为中，特别是修正性重 购和新任务采购时，一般都经历PPP模型所描述的需求意识、需求定义、选择评估、最终认可和控制评估这样一个概念化的采购流程。销售方要准确地判断出自己处于客户流程的哪一个阶段阶段不同，人们关注的问题也会不同；而且还要认识到在不同的采购阶段中，客户方面主要介入的关键人有哪些。,第三章,

29、案例：某保险公司微机采购过程中的阶段影响因素,第三章,找到关键意见领袖（COL），才能瞄准销售活动的“靶心”，才有可能有针对性地采取行之有效的销售策略，使自己成为客户核心价值主张形成的有力参与者。,4、寻找关键意见领袖（COL）,第三章,影响力/权利象限空间图,权力小 权力大,影响力强 影响力弱,权高望重者影响力+权利+,人微言轻者影响力-权利-,一技之长者影响力+权利-,孤家寡人者影响力-权利+,第三章,重要提示在复杂的组织采购中，很多购买决定是在销售方不在场时作出的，销售的成功取决于客户“人”之间的“内部销售”，如果没有关键意见领袖为你说话，或想说而不知如何说，你的后果可想而知。不能没有C

30、OL，更不能让COL成为“哑巴”。,4、寻找关键意见领袖（COL）,第三章,、无论销售什么，永远从先销售自己开始。,（1）、关系运作之不完全手册（2）、识人判人之不完全手册（3）、博取好感之不完全手册,5、销售悍将必备手册,（1）、关系运作之不完全手册,“人”的社会学定义：社会关系的总和。老江湖、老油条、本事人、能人、活络人、二哥、掮客、中人、交际花、肉弹、捞仔、滚友、搅屎棍等 玩转关系,第三章,（1）、关系运作之不完全手册,西方的是圈子中国的关系是隐形的社会制度,完全杜绝关系的国家不存在，但以关系做为规则来运作社会机器的世上亦极少，东亚为甚，中国为最！,（1）、关系运作之不完全手册,第三章,

31、关系浅说、地理、文化（士农工商）、孔孟之家天下（三纲五常）费孝通之乡土中国,（1）、关系运作之不完全手册,第三章,（1）、关系运作之不完全手册,关系网性质1、隐蔽的组织真正的归属感2、生活的脉络好办事,第三章,关系的精髓传导 关系的功能降低交易成本,（1）、关系运作之不完全手册,第三章,关系的获得：1、亲戚 2、同学 3、世交 4、朋友5、同事 6、同乡 7、街坊8、同伙 9、战友 10、师徒 11、同党12、上下级 13、结拜 1 4、干亲 15、缘分,（1）、关系运作之不完全手册,第三章,关系的三个要件1、人脉背景2、面对面交往经历3、启动人情程序,（1）、关系运作之不完全手册,第三章,1

32、、拉请、送-欠（属实干主动进攻型）2、托有传导者3、攀地位高于已者之方法4、套套者，拉之前奏也；套者，嘴皮功夫也！5、做识相也，符合潜规则；利者、面子、等级。6、拍讨上级欢心7、捧下级捧上级务虚为主；上级捧下级务实为主（地位、名声、提拔）8、拜归于五常，搭建交情；最文化的一种手段9、认亲上亲，泛家族主义。10、跟跟线，只是战略；能跟是更大的悟性；跟错满盘皆输。11、培上对下；也需眼光独具才行；12、串比拉更广泛，长袖善舞者也！13、应应酬也，关系的保养之道、开拓之道！14、袭也要靠主动。,关系拓展之十四字,（1）、关系运作之不完全手册,关系与城市大小的关系：100万以下：关系为主（凡事皆可）1

33、00万以上：行业领域关系更盛；特定事特定行业办理。上海：无关系也可。北京：行业内、权贵、老北京、老移民。广州：西关为王，东城为附。,（1）、关系运作之不完全手册,第三章,（2）、识人判人之不完全手册,第三章,提高类型人观察力-才能应对自如,看人下菜碟,第三章,视觉内视觉听觉内听觉味觉、嗅觉、触觉内感觉,外感官 内感官,第三章,多用景象思考者视觉型多用声音、语言作思考者听觉型多用感受作思考者感觉型偏重于一点，行为语言各不同,第三章,视创 视回 听创 听回 感K 听自适用于右手人,第三章,每次思考，眼球都先去“视创”位置者，该人会倾向于“往前望”的人生观，往往难以在过去经验中汲取教训，容易重复错误

34、。每次思考，眼球都先去“视回”位置者，该人会倾向于“活在过去”的人生观：恋旧。他往往对未来的人生不敢有太大的奢望，难以有决断的策划行动。每次思考，眼球先去“听创”或“听回”的人，同样可能有以上的倾向。听觉型人用文字处理意念，并且讲求详尽，往往行动迟缓，但语言上则大篇道理。每次思考，眼球先去“听自”方向的人，容易自寻烦恼，尤其是经常“听自”和“感”交替或并合（眼望下面正中），容易自寻烦恼，不能自拔。,每次思考，眼球先去“感”方向的人，容易敏感，情绪受伤害或者经常从日常事情中产生情绪结。过分偏重某个内感官者，因为未能充分利用全部思考能力，易陷困境。没有或者极少去“感”方向的人，可能本人少与内心感觉

35、接触，因此不善处理本人及别人的情绪。三个内感官的各个方位都灵活运用的人，能建立起良好的人际关系，学习亦可以快速有效，但并不保证一定如此，因为他的信念、价值观和规条系统决定能力会否被运用。,第三章,显示 一闪 看来凝望 闪烁 悦目预演 焦点 快速澄清 看似 速度图案 范围 视野出现 反映 隐形光明 监视 灰暗黑暗 展览 目的地幻像 长远 明显地角度 短视 镜花水月,思考模式之类型用字视觉型,第三章,唱和 咆哮 声音复述 文章 耳边风旋律 细诉 不咬弦连续 含糊 无话可说聆听 大叫 值得一听响亮 无声 同声同气悦耳 宁静 调整频率告诉 开声 如雷贯耳谈谈 问答 言犹在耳倾谈 询问 绕梁三日,思考模

36、式之类型用字听觉型,第三章,本能 压力 温馨感觉 匆忙 馥郁处理 麻烦 优悠把握 敏感 舒服压迫 情绪 开心兴奋 坚持 头昏合适 动力 快乐坚固 搞动 忧愁不雅 接触 悲哀破坏 紧张 幸福,思考模式之类型用字感觉型,第三章,1、头多向上仰，行动敏捷，手的动作多而且大部分在胸部以上。2、喜欢颜色鲜明、线条活泼、外形美丽的人、事和物。3、能够在同一时间里兼顾数件事，并且引以为荣。4、喜欢事物多样化、多线条、节奏快。5、要求环境整洁，东西摆放整齐。6、坐不稳，多小动作。7、衣着得体，颜色搭配很好。8、说话简短轻快、声调平和，不耐烦冗长说话。9、批评的话多针对速度、时间、烦闷、单调。10、说话开门见山

37、，两三句便结束。11、说话声大、响亮、快速。12、在乎事情的重点，不在乎细节。13、呼吸较快而浅，用胸的上半部呼吸。,思考模式之行为方式视觉型,第三章,1、说话内容详细，或会有重复的情况出现。2、在乎事情的细节。3、爱说话，而且往往滔滔不绝。4、重视环境的宁静，难以忍受噪音。5、注重用字，不能忍受错字。注重文字之优美、发音正确等。6、喜欢事物有节奏感。7、做事注重程序、步骤，按部就班。8、说话时常用描述性或象征性的声音，例如：“雪雪声地喝汤。”9、说话时常用连接词，例如：“为什么会这样呢？那是因为”10、说话声音悦耳，有高低有快慢，往往善于歌唱，喜欢找聆听者，本人亦是良好的聆听者。11、头常倾

38、侧，常出现的手势是手按嘴或托耳下，手或脚常打拍子，走路时不徐不疾。12、坐着时眼球多平面横向转动（内心在自言自语），常有节奏感的身体语言。13、呼吸平稳。,思考模式之行为方式听觉型,第三章,1、注重人与人之间的关系。2、喜欢被别人关怀，注重感受、情感、心境。3、不在乎好看或好听，而重视意义感觉。4、头常向下作思考状，行动稳重、手势缓慢，多在胸部以下。5、坐着时静默、少动作、头多下倾、呼吸慢而深。6、说话声音低沉而慢，使人有深思熟虑的感觉，多用于有关价值观的词。7、不善多言，可长时间静坐。8、说话多提及感受、经验。9、往往一次不能说完一句完整的句子，而要分两三次才能说完。10、批评的说话多针对别

39、人对自己的态度、不如意的事情等。11、呼吸用胸的下半部及腹部。,思考模式之行为方式感觉型,第三章,修炼三个内感观与“关键人”对接他的行为和语言模式。,我们必须记住，这样的人是“凭着眼睛做人”的。即一切都会以眼睛先行。1、他较难长时间地集中注意力，所以说话应扼要、简短，保持轻快节奏。2、多用手势配合所说的话。3、线条生动、变化多端的事物较易吸引他。4、多用图书、图表、相片、样本。5、多用颜色。鲜明的色彩更能吸引他。6、多用事例去鼓励他想象情景。7、注意布置及装饰、物件的整齐摆放。送花会使他开心。8、给他讲道理或解释时，多做示范，少说道理。9、少用文字，避免冗长文章。10、多用视觉型词语。11、讨

40、论事情时，问他：“你有什么看法？”，“前面看得通吗？”，“仔细看看还有什么遗漏？”。,类型配合之与惯用内视觉的人配合,第三章,惯用内听觉的人，事事都会以耳朵先行，并且脑里经常有文字说话。凭此我们可以设计出一些配合的言语和行为：1、多与他交谈，当他说话时，点头表示你是在用心聆听。2、多用不同的语气、声调、音量、高低和快慢表示出你的意思。3、保持宁静的环境，配上柔和的音乐。4、说话和讨论事情，要一步一步地说明白，并且把其中的先后次序排列清楚。5、把规则、做法写清楚、齐全。复杂的内容分点写出。6、叫他重复一次你说过的指示，你也经常重复他说过的话。7、多写信、写字条给他，或者用电话、传真来保持联络。8

41、、多引用规则、指示，以及权威人士说过的话。9、讨论后补上一封信或会议记录。10、用押韵的口号、顺口的词语。11、讨论事情时，问他：“指示/规则是怎样说的？”，“还有什么可以补充的？”，“说了这么多，想想还有什么可以谈的？”。,与惯用内听觉的人配合,第三章,惯用内感觉的人凭内心感觉去处理事情，所以照顾到他们的感觉为优先考虑。1、尽量安排多与他见面交谈，并且尽量以悠闲的态度对待他。2、多询问他的感受，因为他渴望被了解，被接受。3、多提及过去的经验及心得。4、他不在乎看起来听起来怎样，而在乎事情给他的感觉。5、他注意荣誉、名声、谨慎、踏实、持久力量。6、多谈人生经验及感觉。7、强调对人的注重及关怀，

42、强调有关的人直接接触。8、让他接触实物样板，并与有关的人直接接触。9、他喜欢动手做，喜欢亲手做时的感觉。10、说话的语调应较缓慢、低沉。11、讨论事情时，问他：“你觉得怎样？”，“感觉到会顺利吗？”，“还有什么担心的地方吗？”。,与惯用内感觉的人配合,第三章,1、以眼杀人 姓氏满怀2、假痴不癫3、关注其责 语言对接4、犹若天真5、以求得近6、同心同步7、千里传音8、顿错天籁9、马屁一流,（3）、博取好感之不完全手册,博取存续之道1、拉下神坛2、偶尔透明3、扬短求长4、小事不小5、坚决、审慎6、有备而来、提供价值。,第三章,中心形象几个主干逐渐细分，图象、颜色、符号等图画心理技能,谈资思维导图（

43、信息专家的捷径）,第三章,第三章,收集、画图、复习，三月做三份，三月后整合成一份,修炼过程,第三章,产品中心形象，公司于产品情况，5个竞争对手，产业趋势，公司新闻也可用于记住客户全部资料,练习,第三章,第四章、选择标准看法,购买的价值依据,买椟还珠,两个故事,第四章,关于选择的思考,他们的选择是因为有他们自己的理由他们自己的“价值依据”（价值观）。每个人都生活在自己认定的真实世界里，虽然我们大家都只有一个世界。-客户的采购标准也是一样。当你提供的产品及服务不符合客户采购标准时你怎么办？无论无论预算还是技术。,选择谁有选择的原因，而且这个原因很重要，这个原因体现着采购方的价值依据-“你”符合吗？

44、关键人的价值形成和交换过程中选择标准十分重要，如果你不符合采购方的标准，你将如何作为？依据又是什么？,一个重要的认知,第四章,、案例-可以搅拌的生意（诵读）,1、采购标准是需求定义的主要标志（PPP）。2。客观性：采购标准肯定是有客观理由的，3、动态性：VOC在沟通互动中可以有所改变。4、最重要的是：VOC是关键人在购买中的企业价值依据。（能不能购买你的产品，由你能不能提供满足企业VOC的价值来决定）,一、VOC（选择标准看法）的基本特征,第四章,面对采购标准有利或无利与你，你将怎么办？以何为凭？,一个必然涉及的概念关键人在购买产品中往往以自己的缺席付值来形成某种VOC,二、VOC与缺席付值,

45、人们（关键人）在购买不同产品时往往因为缺席付值拥有不同的VOC。,VOC和缺席付值组成的产品分类,第四章,三、VOC基础上的产品分类,“缺席付值”行为不完全主导选择的产品,“缺席付值”行为完全主导选择的产品,“缺席付值”行为很难主导选择的产品,经常使用或认为不重要的产品,没有使用过或认为非常重要的产品,常规性购买决策,有限性购买决策,广泛性购买决策,不经常使用或认为较重要的产品,不易改变,VOC改变的难易程度,极易改变,我们可以从关键人VOC改变难易度来估计他们对不同产品的可能行为方式,四、VOC购买行为和购买过程,第四章,“缺席付值”行为完全主导选择的产品,“缺席付值”行为不完全主导选择的产

46、品,“缺席付值”行为很难主导选择的产品,经常使用或认为不重要的产品,不经常使用或认为较重要的产品,没有使用过或认为非常重要的产品,需求意识刺激明确响应,需求意识刺激有限明确响应,需求意识刺激不明确响应,需求定义“缺席付值”完全明确的需求,需求定义“缺席付值”不能完全明确的需求,需求定义“缺席付值”很难明确的需求,选择评估“缺席付值”可以有效帮助选择评估,选择评估“缺席付值”很难有效帮助选择评估,购买,购买,购买,购后评估没有或非常有限的评价，巨大的不满意才可能形成新的“缺席付值”,购后评估有限评估，重要的不满意才可能形成新的“缺席付值”,购后评估复杂评估，很多不满意都可能形成新的“缺席付值”,

47、低参与性购买,有限参与性购买,高参与性购买,不易改变,VOC改变的难度,极易改变,所购产品是习惯或重复购买的某一特定产品所购产品并不重要或相当熟悉的产品关键人表现出缺席付值导致低参与性购买行为,五、基于VOC、购买行为、购买过程的销售方法,第四章,如果这些VOC对我们有利：销售工作重点应该是通过各种沟通和互动形式和机会不断强化他们适应已有的VOC；如果关键人VOC对我们不利：在沟通中没法改变（替换）关键人的VOC（即他的缺席付值），形成新的VOC你要研究关键人（VOC）缺席付值是什么？它们改变的难易度，改变或削弱的可能方法是什么？改变他的代价与不改的代价是多少？,六、缺席付值行为主导的购买活动

48、（关键人低参与 性）的销售方法,关键人愿意拿出精力、时间精力，接受产品信息和销售方就VOC进行沟通、互动、交流。关键人仍有一些原有的缺席付值较宏观，功能清楚，但具体到质量、特点、优势、利益时并不十分了解。关键人他的VOC改变难易度居中。销售方法以足够专业的知识表现强化那些有利于销售的缺席付值，同时削弱不利的缺席付值行为（这个行为往往关键人并不自信）帮他完善有利于我们的VOC。,七、缺席付值行为不完全主导的购买活动（关键人中度参与）的销售方法,第四章,关键人的缺席付值根本不存在，他愿意花很多精力去定义自己的需求，愿意接受感觉有道理的建议。销售方法：工作重点放在关键人，特别是关键意见领袖的VOC形

49、成，帮助他们形成VOC，使销售方的价值成为关键人特别是关键意见领袖的价值主张。,八、对缺席付值行为很难主导的购买活动（关键人高参 与度）的销售方法,第四章,汽车尾巴排放出来的商机时间：1998年秋背景：1999年1月1日在北京率先实行欧排放,一家生产”电喷系统”的跨国公司的客户经理大能先生经过客户访问,确定了一个(一个发动机厂和三个整车厂)客户联合体。问题：联合体主导者(发动机厂)倾向于选择国内最大的电喷合资企业（他们接触多次）,因为大能的公司在国内没有生产和开发能力。最后,客户选择的倾向性发展到不愿再和大能继续谈下去了。结局：有效地运用VOC公式获得了这个订单，公司在国内建立了一家电喷企业，

50、成为公司在亚太地区销售和利润最为闪亮的一颗明珠。,销售案例,第四章,九、VOC 缺席付值 销售案例,关键人的VOC情况,针对不同VOC的一般沟通内容,1、首先确定价值形成和交换的源点关键人和关键意见领袖。2、发现了有些VOC不容易改变，有些VOC容易改变。3、争取了适应已有的VOC，改变了一些VOC，帮助形成了新的VOC。,案例分析,第四章,对于销售方来说，如果你能跑在所有竞争对手前面去发现或引起客户的需求意识，如果你能够与关键人和关键意见领袖对其需求共同进行确定或定义并形成对销售有利的VOC的话，那你定会抢占到一个十分有利的销售地位。,发现和创造客户价值不能是一句空话，任何销售的成功都依赖于