《薪酬等级的制定.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪酬等级的制定.ppt（79页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、1,案例：某公司薪酬等级,2,薪酬设计的原则与技术,3,薪酬激励体系设计运作程序,工作设计 与分析,岗位评价,薪酬水 平确定,激励方案的确定,企业文化价值观公司战略国家法规和政策,付酬原则 与薪酬策略拟定,工作设计职位描述与工作说明,确定付酬因素确定基准岗位将其他岗位与基准岗位相比，进行岗位排序,调查分析本行业、本地区、竞争对手的薪资状况公司支付能力分析确立基本工资水平,薪酬结构设计,确定薪酬结构中包含的薪酬形式和比例,薪酬的升降与调整薪酬设计的成本控制确定付酬方式,4,收集市场付薪水平，与公司中现有薪酬比较,5,思 考,工作评价过程中如何处理对岗与对人的关系？不同的岗位系列采用统一的一套评价
2、标准，还是分别采用不同的标准？如何确定工作评价的指标体系？如何确定各个要素的等级？如何确定各个要素的权重？评价体系中的点数采用几何级数、算术级数和不规则级数凭什么来决定？由谁来评价？评价结果如何与薪酬等级挂钩？参加本次练习有哪些感受？,6,What is job evaluation?,Job evaluation can be defined as“a systematic procedure designed to aid in establishing pay differentials among jobs”A method of determining the relative wo
3、rth of a job to an organisation There are four major methods of job evaluation:ranking,classification,factor comparison,and point plans.,7,岗位评估的含义,岗位评估（Job Evaluation），或称为岗位评价、岗位测评、工作评价、职位评估、职务评估,岗位评估是在职位描（Job Description）、工作 分析的基础上，对岗位本身所具有 的特性（比如岗位对企业的影响、职责范 围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定岗位相对价值的过程。,岗位评估的概念
4、,8,岗位评估是用来衡量岗位的相对价值，而不是衡量该岗位在职人员的绝对价值,衡量的时候关注岗位与岗位之间的相对关系，而不是岗位与岗位之间的绝对价值。,在进行岗位评估时，应该对岗不对人，不应该考虑以下因素：谁做哪个岗位？谁应该做什么？做到有多好？,岗位评估的特点,岗位评估的特点,9,岗位评估指在工作分析的基础上，充分收集工作岗位各方面的资料，为确定一个职位相对于其他职位的总体重要性或价值所做的正式、系统的比较，其结果是形成某一工作与其他工作岗位的相对价值，最终形成某一企业内部的岗位相对价值体系，反映各职位对企业贡献的相对比率,岗位评估的定义,岗位评估的根本目的是决定企业中各个岗位相对价值的大小,
5、岗位评估,10,Principles For Job Evaluation,Evaluating the job,not the job-holderJob is being carried out in a fully acceptable and competent mannerProcess of evaluation is based on given facts in the job descriptions.Evaluate the job based on the“primary responsibilities”and ignore the“special personal-t
6、o-holder responsibilities.”,11,岗位评估的原则,12,通常企业在采用岗位评估系统进行岗位评估时，应该包括所有的工作岗位，当然，若有合理原因可以不包括高级管理层,岗位评估针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人,一般来说在一个企业内部，所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。,评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对评分小组成员进行培训。项目组与专家根据企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际,参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，评估小组的成员之间不应该互
7、相串联，协商打分,由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置,对各岗位评价的结果，应及时反馈，让参与评价的人员能够及时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的原因以及其他人的观点，及时调整思路,岗位评估的原则,13,Purpose,Establish the appropriate rank order of jobs.Establish the relative distance between jobs within the ranking.Provide
8、 a systematic measurement of job size,relative to other positions,so as to enable salary comparisons to be made.Provide an information source of the work being done in a unit prior to making restructuring decisions.,14,岗位评估的意义,建立等级结构有利于同工同酬确定职业发展路径为薪酬结构提供依据为福利分配提供依据有利于改善劳动关系,Job Evaluation,15,人力资源管理
9、的基础性工作,解决企业职责不清、分工用人不当、忽略重要职能、过多突发事件、缺乏评价标准等问题，保证企业的高效有序运行企业内部的岗位之间建立一种联系，使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展使员工与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的报酬相适应，组成企业整个的报酬支付系统当新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的报酬标准，为定岗定编提供依据,16,确定岗位级别和跨部门流动或晋升的手段,岗位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而岗位评估则是确定岗位等级的最佳手段 有的企业仅仅依靠岗位头
10、衔称谓来划分岗位等级，而不是依据岗位评估，这样有失准确和公平。例如，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以岗位等级理应不同。同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个岗位，但由于企业规模不同、该岗位的具体工作职责和要求不尽相同，所以岗位级别也不相同，待遇自然也不同 员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各岗位等级。透明化的岗位评估标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高的岗位,17,薪酬分配的基础,通过岗位评估得出岗位等级之后，就便于确定岗位工资的差异了国际化的岗位评估体系（如HAY系统），由于采用的是统一的岗位评估标准
11、，使不同公司之间、不同岗位之间在岗位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的岗位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便 岗位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，它使员工相信，每个岗位的价值反映了其对公司的贡献。而薪酬调查解决的是薪酬的外部公平性问题，即相对于其他公司的相似岗位，公司的薪酬是否具有外部竞争力,18,工作评价-科学管理的重要标志,企业管理在我国经历了40多年的坎坷，国家也为体力劳动强度大、高温作业、接触毒物作业等一些特殊岗位制定了国家标准，但至今还没有一部系统的有关岗位研究的法规，更没有具体而系统的评价标准，只有在个别行业中制定了岗位评价标准铁道部从1991年5月到1992
12、年12月，历时600天，在全路开展岗位劳动评价工作，培训骨干1400多人，购置设备200余万元，组织测评人员3000多人，取得12余万评价数据，最终制定了铁道行业岗位劳动评价工作手册，作为以后具体的岗位研究工作的参考标准。铁道部的这项举措，开创了我国铁路劳动工资管理史的先例，是经验管理向科学管理转变的开始,19,岗位评价在中国的发展,自改革开放以来，一些先进企业创造了许多先进的管理方法首钢公司从1981年开始，在企业内部将岗位责任制发展为经济责任制，制定了明确的标准、责任、程序和考核办法，形成了一套科学的管理办法鞍钢公司在80年代后对全公司43个厂矿的7429个生产岗位进行了岗位分析与评价，制
13、定了定额标准，合理体现了岗位差别，建立了科学的工资奖励制度,20,搞好岗位评估不容易,岗位评估是人力资源管理中操作难度比较大、技术性很强、复杂而细致、同时又非常重要的一项基础工作由于岗位评估代表了一个企业对劳动价值的衡量标准，要做好它是不容易的，必须有充分的认识和准备，所以在实施时应非常慎重,21,岗位评估的基础是岗位分析,岗位分析与人力资源管理：,职位分析,组织设计,培 训,招 聘,管理者,岗位任职者,职位评估,培训需求,选择合适,的人员,绩效管理,组织诊断,明确组织的,期望与要求,职位信息,资格管理,人力计划,职,类,划,分,定,岗,定,编,岗位分析的输出结果岗位说明书,22,Job De
14、scriptions Include,23,动词表-动宾结构,思考,决定,实施,搜寻-分析-评估-发展-建议-说服,推动参与支持推荐计划,组织推行执行/实现指导/管理控制监督修改/维护更新,批准指派/授权审核提议建议,24,慧圣工作说明书模式,25,动词库示例,协助（动词）协助；帮助；支持。工作项目常常需要部门主管在提交报告或问题解决方案方面互相协助才能完成。这里，部门主管常常对最终结果有共同的影响。主要的下属常常被要求通过收集和分析资料协助其部门主管根据这些资料撰写报告，其影响是积极的协调（动词）协调；调节；系统地组织不同下属的活动或职能以达成组织目标。例如，经理必须协调部门中各专业人员的有
15、关贡献，以完成工作项目或设计、执行本地公关或广告活动。,26,岗位评估方法,定性方法,定量方法,职位分类法排序法,因素计分法因素比较法,岗位与标准比较,岗位间相互比较,从各个因素来评价一个岗位,从整体上来评价一个岗位,岗位评估方法,27,岗位评估系统,任何一项评估，都必须确定评估指标。简单地理解，评估指标就是指拿什么来评价评估的对象，也就是指评估的内容一般认为在制定工资时要考虑的要素为：该岗位的责任大小；技能水平；岗位的重要性；工作难度；员工的绩效；学历；劳动强度；该岗位的管理幅度；在本企业工作的时间；市场价值；职称；工龄可以将这些要素归纳为四个评估指标，它们是（1）责任；（2）专业技能；（3
16、）解决问题能力；（4）工作条件,28,岗位等级评定的基本要素(例),评级要素,A：专业知识,B：运营知识,F：对运营的 影响范围,C：领导责任,D：解决问题 复杂程度,E：对运营的 影响程度,G：人际关系 困难度,描述,衡量工作所需特定领域的专业知识,衡量工作所需具备的公司所属产业的运营知识,衡量领导及领导他人所需担负的责任,衡量数据分析及问题判断所需的能力,衡量岗位对营运效益所需承担的责任,衡量岗位对营运效益影响的范围,衡量岗位执行工作所需的人际关系能力的复杂程度,权重,15%,15%,15%,15%,15%,15%,10%,29,Job Evaluation:Methods:Ranking
17、,Ranking：This method is one of the simplest to administer.Jobs are compared to each other based on the overall worth of the job to the organization.The worth of a job is usually based on judgements of skill,effort(physical and mental),responsibility(supervisory and fiscal),and working conditions.,30
18、,排序法,按评定人员事先确定的评判标准或标杆岗位，对各岗位的重要性做出评判，然后将每个岗位经过所有评定人员的评定结果汇总，得到序号和除以评定人数得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出岗位的相对价值的次序。,31,排序法,根据各种工作的相对价值或各自对组织的供献由高到低进行排列简单排序法交错排序法配对比较法,32,排序法举例,例如：有甲、乙、丙三人组成的评定小组对A、B、C、D、E、F、F等7个岗位进行评定，结果如下表：,33,配对比较法,配对比较法也称相互比较法，就是将所有要进行评价的岗位列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得分，最后将各岗位所得分数相加，其中分数最高
19、者即等级最高者，按分数高低顺序将岗位进行排列，即可划定岗位等级，由于两种岗位的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要格外小心,34,配对比较法操作示意图,35,AdvantagesSimple.Very effective when there are relatively few jobs to be evaluated(less than 30).,DisadvantagesDifficult to administer as the number of jobs increases.Rank judgements are subjective.Since there is no stan
20、dard used for comparison,new jobs would have to be compared with the existing jobs to determine its appropriate rank.In essence,the ranking process would have to be repeated each time a new job is added to the organization.,36,排序法的优缺点,优点简便易行与纯粹的主观的工作价值判断相比较是一种进步费用低应用迅速不需要专业知识每个岗位是作为一个整体来进行评定的，从而避免了对
21、工作要素的分解而引起的矛盾和争论,不足之处准确程度差缺乏数据支持受主观因素影响大没有明确的岗位间的级差由于工作岗位没有进行因素比较，方法相对简单、粗糙，它只适用生产单一、岗位较少的中小企业,37,分类法,又称等级描述法、套级法、归级法试图找出各类职业之间的不同评价者预先制定出一套供参照用的岗位级别标准，然后将待定的岗位与标准进行比较分析和整体的综合性评价，并将其编入相应的岗位级别中分类系统的核心是对每类或每级岗位进行一系列描述,38,Job Evaluation:Methods:Classification,Classification Jobs are classified into an
22、existing grade/category structure or hierarchy.Each level in the grade/category structure has a description and associated job titles.Each job is assigned to the grade/category profiding the closest match to the job.The classification of a position is decided by comparing the whole job with the appr
23、opriate job grading standard.To ensure equity in job grading and wage rates,a common set of job grading standards and instructions are used.Because of differences in duties,skills and knowledge,and other aspects of trades and labor jobs,job grading standards are developed mainly along occupational l
24、ines.,39,主要的困难和重要的工作是定义等级，描述必须十分具体，以包括各个岗位的工作内容，必须使两种等级之间的技术水平和责任差别能显而易见，同时也必须相当广泛，以涵盖各种不同的岗位,40,职级（CLASS）：职级是分类结构中最重要的概念。指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的岗位划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。（每个职级的岗位数并不相同，小到一个，多到几千）职等（GRADE）：工作性质不同或主要岗位不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同之职级的归纳称为职等。同一职等的所有岗位，不管它们属于哪个职系的哪个职级，其薪金报酬相同。例：美国1949年岗位分
25、类法案规定，美国联邦政府文官岗位分为18个职等。如：一个3级看护归为第5职等，一个1级内科医生也属于第5职等,41,岗位分类步骤,横向分类是趋同反映差异，纵向分类是求异表现相同。分类要以客观的“事”为依据，对事不对人。岗位分类呈现粗线条和结构简化的发展趋势。,横向分类,纵向分类,岗位说明书,岗位分类图表,42,横向分类方法,是一个由粗到细的过程。图2划分出A、B两职门图3又划分出4个职组。图4每组中划分出职系。,图1：岗位分类之前,图2：按照工作性质第一次分类,图3：按照工作性质第二次分类,图4：按照工作性质第三次分类,43,纵向分类方法,步骤：岗位排列划分岗级；统一岗等。提示：同一职等待遇相
26、同。,13121110987654321,A B C D E,A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1,B8B7B6B5B4B3B2B1,C8C7C6C5C4C3C2C1,D7D6D5D4D3D2D1,E4E3E2E1,职等,职系,44,中国国家标准职业分类,起源于1982年全国第三次人口普查。有关专家将当时职业分为8个大类64个中类，301个小类。1986年6月21日，国家统计局和国家标准局发布了此套标准。将职业分为8大类、63中类和303小类1999年4月29日劳动和社会保障部颁布“劳动力市场职业分类代码（LB501-1999）”将我国职业归为8个大类，66个中类，413个小类，1838
27、个细类(职业)。编制工作于1995年初启动，历时4年。,45,中华人民共和国职业分类大典简介,中华人民共和国劳动法规定:“国家确定职业分类，对规定的职业制定职业技能标准，实行职业资格证书制度。中华人民共和国职业分类大典是由劳动和社会保障部、国家质量技术监督局、国家统计局联合组织编制的。中央、国务院50多个部门以及有关研究机构、大专院校和部分企业的近千名专家学者参加了中华人民共和国职业分类大典的编制工作。中华人民共和国职业分类大典编制工作于1995年初启动，历时4年，1999年初通过审定，1999年5月正式颁布。,46,中国职业分类概况,中华人民共和国职业分类大典将我国职业归为8个大类，66个中
28、类，413个小类，1838个细类(职业)。8个大类分别是：第一大类：国家机关、党群组织、企业、事业单位负责人，其中包括5个中类，16个小类，25个细类；第二大类：专业技术人员，其中包括14个中类，115个小类，379个细类；第三大类：办事人员和有关人员，其中包括4个中类，12个小类，45个细类；第四大类：商业、服务业人员，其中包括8个中类，43个小类，147个细类；第五大类：农、林、牧、渔、水利业生产人员，其中包括6个中类，30个小类，121个细类；第六大类：生产、运输设备操作人员及有关人员，其中包括27个中类，195个小类，1119个细类；第七大类：军人，其中包括1个中类，1个小类，1个细类
29、；第八大类：不便分类的其他从业人员，其中包括1个中类，1个小类，1个细类。,47,AdvantagesSimple.The grade/category structure exists independent of the jobs.Therefore,new jobs can be classified more easily than the Ranking Mtehod.,DisadvantagesClassification judgements are subjective.The standard used for comparison(the grade/category st
30、rucutre)may have build in biases that would affect certain groups of employees(females or minorities).Some jobs may appear to fit within more than one grade/category.,48,分类法的优缺点,比排序法准确相对来说比较简单应用灵活，适应性强，为解决劳资纠纷等问题留有空间便于界线的划定：不必确定各个工作间的界线，只需确定岗位类型间的界线就可以分类了新岗位能轻易地划分到类型中去,难于清楚定义等级划分工作类型难对不同系统的岗位评比存在着相当
31、大的主观性，易产生争议不能指出各等级之间差距的具体大小,49,计点法,目前应用最为广泛、最精确、最复杂的岗位评估方法是计点法，又称评分法、点数法、因素评分法、点值法等世界最著名的人力资源顾问公司如HAY、CRG（后与Williamm Mercer合并）、Watson Wyatt等，都是采用此类方法。在美国，有60%70%的公司采用此法。我国政府从90年代初开始，在国有企业中大力提倡岗位技能工资制，与之相配套确定岗位等级的方法岗位测评，也是属于计点法,50,1937年，美国电器制造商协会（NEMA）首先在其所属公司内采用了统一的记点法计划,51,Job Evaluation:Methods:Po
32、int Method,Point Method A set of compensable factors are identified as determining the worth of jobs.Typically the compensable factors include the major categories of:1.Skill 2.Responsibilities 3.Effort 4、Working Conditions,52,Job Evaluation:The Point Method,Job Evaluation Process1.Form a Job Evalua
33、tion Steering Committee2.Draw up a workplan for the exercise3.Decide on the benchmark jobs4.Decide on the job factors for the evaluation5.Determine number of degrees for each factor6.Prepare job descriptions based on job-factor format7.Analyse each benchmark job in terms of factors and degrees8.Deci
34、de on the weights of each factor9.Determine the weighted score for each benchmark job10.Slot in all other jobs into the job grades,53,The point method is an extension of the factor comparison method.Each factor is then divided into levels or degrees which are then assigned points.Each job is rated u
35、sing the job evaluation instrument.The points for each factor are summed to form a total point score for the job.,54,点数法,点数法是对评价因素进行量化打分，对各种工作评定点数，以取得各工种的相对工作值，并据以定出工资等级的一种技术方法。企业类型与工资制度和形式决定采用何种计点法。英国、美国等西方国家多采用500点计点法。我国多采用600点计点法；最直观的点数是100点或1000点,55,Degrees of Factor,Example of Evaluation Points
36、 for Insurance Clerical Job(500-point system),56,Job Factor Score Sheet:Job#12,Total Score=440 points,57,采用计点法的步骤,第一步，确定并定义关键因素。根据企业的要求，找出最关键的若干因素。例如：技能、努力、责任、工作条件等等第二步，确定关键因素内的子因素，定义每个要素第三步，确定每个子因素的等级。例如把每个子因素分为五个等级，分别为：1级，2级，3级，4级，5级第四步，具体规定每个等级的标准第五步，规定每个子因素的权重和各等级因素的点数 第六步，因素方案验证,58,确定并定义关键因素,根据
37、企业的要求，找出能说明待分析岗位特征、最关键的若干因素。由于这些要素是任何一个评分法的基础，因此，它们必须是大多数岗位都要考虑的，并且对大多数工人和管理者辨别两个岗位来说有重要意义评价实务中，常用的要素有：经验、技能技巧、受教育程度、知识、判断力、进取心、人际交往技巧、工作复杂程度、创造性、灵活性、工作的独立程度、解决问题的能力、所掌握的资源、对现金所负的责任、对安全所负的责任、接受的监督、体力消耗、工作环境、工作压力,59,不同的企业可以选择不同的评价要素,例如，英国一些企业运用的评价方案采用以下要素：经验、复杂性、独立性和进取心、工作人员的监督、对避免企业损失承担的责任、私人联系,60,在
38、国内公司特别是国有企业的岗位测评中，常用的四大类评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件在外企中，采用的多是HAY、Mercer Watson Wyatt等咨询公司的模式，主要偏重于决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素,61,常用的报酬因素及子因素,62,要素的定义,责任：责任是指岗位持有者肩负的职责以及应该完成的任务和目标专业技能：专业技能是指完成某项工作必须具备的能力。不同部门和岗位会有不同的专业技能要求，同时有些专业技能和核心能力又会有交叉 解决问题难度：解决问题难度是指岗位持有者在工作中要处理的问题的难易程度工作条件：
39、工作条件是指岗位持有者工作时面临的物理环境等等,63,定义心理要素的各个等级,1级：要求极低的精神集中能力2级：主要事务要求一定程度的思想集中度3级：随时需要精神集中。安排有适当放松或休息 时间4级：要求较高的精神集中。安排有频繁的放松或休息5级：由于工作本身的技术性和创造性，要求极高的精神集中度。安排极多次的放松或休息,64,权衡要素，对每个付酬因素赋予不同的分数（点值），分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，然后，对每一因素进行分级（比如分成5档），给出每档所对应的分数。当然，对每个等级还要给出具体的定义。注意，每一相邻等级必须是清晰可辨的 根据上述定义，确定每个岗位在每
40、一因素项上的得分；最好使用大数字，以避免出现小数点。然后，把各项得分汇总，得出每个岗位的总分；最后，按照一定的归级标准（比如每25分相差一级），得出每一岗位的具体等级,65,海氏(HAY)岗位评估方法,智能水平、问题解决和风险责任三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为两个方面：智能及其应用+岗位责任（风险责任）,知识技能,问题解决,岗位责任,投入,过程,产出,66,HAY氏岗位评估,理论假设：,67,应负责任得分,岗位评估得分,=,+,知能得分,+,解决问题得分,岗位评估结果,68,How are jobs evaluated using the Hay System?,Job descri
41、ption questionnaires are completed and signed by the jobholder,the supervisor,and other managerial staff who have responsibility for the position.The job description questionnaire is given to each member of the job evaluation committee for his/her initial evaluation.,69,How are jobs evaluated using
42、the Hay System?,The committee meets with the jobholder and supervisor to explore questions and clarify content.The committee members then compare their individual evaluations and resolve differences that might exist.,70,“三分一统”的组成形式,1、三个分表依据三种付酬因素：知识技能、解决问题能力及岗位所承担的责任，把岗位进行量化分解，形成相应的三个分表分别进行评分2、统一加权汇
43、总最后根据各岗位的特点赋予不同的权重计算出加权总分，即为该岗位对公司的贡献分值,71,Hay交叉记分表,72,The Hay scheme is based on the analysis of three common elements,73,Hay System Factors,The Hay Method is comprised of three Guide Charts which are used to define each factor and to provide quantitative measures,which form the basis for evaluatio
44、n.They are:1.Know-How2.Problem-Solving3.Accountability,74,IPE-International Position EvaluationIPE-国际岗位评估系统,-A Human Resource tool which measures the impact and contribution of each position 一种人力资源的工具，用来衡量每个岗位的影响和贡献,Salary survey to benchmark competitiveness 用于工资调查以衡量竞争力Establish salary level and st
45、ructure 用于建立工资水平及结构Facilitate recruitment 用于招聘Facilitate career planning 用于职业发展的计划Promotion and job rotation 用于升职和工作变动时的岗位评估Organization development 用于组织发展时的岗位评估,75,The Four IPE Factors IPE 的四个要素,Factor 1:Impact 影响力Factor 2:Communication 沟通Factor 3:Innovation 创新精神Factor 4:Knowledge 知识技能,76,计分法的优缺点,减
46、少了主观性易于接受参与人员广适应性强稳定,需要相当多的时间和人力建立评价系统困难具有一定的主观性,77,岗位评估新动态,岗位评估的重心从内部公平性向外部公平性转移战略性岗位评估：看重岗位对于企业经营战略的贡献或者价值,78,慧圣公司岗位评估体系,管理影响工作责任工作交往相关知识岗位所需能力工作复杂性创造性岗位所予指导心理压力,慧圣咨询在研究美世、惠悦、翰威特和海氏等国际通用岗位评估体系的基础上，结合中国实际情况制定了岗位评估要素模型和数据处理及分析软件系统,慧圣自创评估体系评估因素,信息责任保密程度看管责任工作姿势体力要求工作环境工作时间问题解决安全风险等等,79,用评分者信度测验评委的评分信度,3人以上，采用等级记分，就需要用肯德尔和谐系数求评分者信度。其公式如下：,其中K为评分者人数，N为被评定的人数或答卷数，RI为每一个对象被评等级,
