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1、5S与目视化管理,-精益生产推进办公室,精益系列,如果你是员工，你愿意在哪里工作？,如果你是客户，你会选择谁的产品？,如果你是管理者，你希望哪个是你的区域？,工厂里的常见现象,作业流程不畅，搬运距离长且通道被阻耗费工时。物品堆放杂乱，良品、不良品混杂，成品、半成品未很好的区分品质难以保障。工装夹具随地放置效率损失，成本增加。机器设备保养不良，故障多精度降低，生产效率下降。私人物品随意乱放，员工频繁走动无次序无效率。地面脏污，设施陈旧，灯光昏暗不安全，易感疲倦。物品没有标识区分，误送误用品质不佳，退货增多。管理气氛紧张，员工无所适从士气不振。,5S的含义,5S的来源及发展,1955年盛行“安全始
2、于整理整顿，终于整理整顿”，提出“2S”,200年前流行于日本的家庭管理方式，针对物与地的整理整顿。,1986年，首本5S改善专著问世，日本全国掀起5S热潮,以丰田公司为核心力量的一大批倡导企业的推进使之活性化。,巨大的改善促进作用逐渐为各国管理界所青睐。,5S演变历程,5S录像,丰田体系图,JUST-IN-TIME,自働化,不断暴露问题，不断改善（全员参加的活动和合理化建议活动）,通过消除浪费，生产出高质量、低成本的及时产品，最大限度满足客户需求。,小批量生产,工序流畅化,按节拍生产,后拉式生产,异常停止,目视化管理,防止再发生,5S与目视化,TPM,赚取更多利润,丰田理念：造车先育人；育人
3、从5S开始,从丰田的战略方针中看到对5S的重视,丰田汽车战略方针执行的关键,一、方针展开到位 1、横向到边,展开到每个人,-面谈体制 2、纵向到底,落实到每一件事-从IQS NO.1到每周每课前10项主要质量问题的解决二、QC小組活动是工厂方针实现的基础、小组与方针管理的关系及思路与手法2、丰田公司对小组活动的重视及丰田公司全球小组活动目标三、人才培养是关键 技能培养:操作技能,检出技能,手修技能的培养：重点是量化训练 能力培养:发现问题,解决问题的能力的培养：问题解决的训练及应用 素质培养：造车先育人，育人从开始，创造条件和氛围提高员工素质对指导者进行指导：利用TJI(Toyota job
4、instructing)程课标准化现场工作指导“.领导的工作方法,观念对人才培养起导向作用四、加强与员工的直接交流，激励指导员工为落实方针而努力听取各层面成果及研修报告现场专题会工厂长点检共同办公,精益实施框架以5S为基础,5S的真正目的,提高工作效率；培养员工遵守规则的习惯！,中国传统文化的论述弟子规,弟子规 总叙弟子规 圣人训 首孝弟 次谨信 泛爱众 而亲仁 有余力 则学文房室清 墙壁净 几案洁 笔砚正 墨磨偏 心不端 字不洁 心先病 列典籍 有定处 读看毕 还原处冠必正 纽必洁 袜与履 俱紧切 置冠服 有定位 勿乱顿 致污秽 勿践阈 勿跛倚 勿箕踞 勿摇髀 缓揭簾 勿有声 宽转弯 勿触棱
5、路遇长 疾趋揖 长无言 退恭立 长者立 幼勿坐 长者坐 命乃坐,5S与企业目标的关系,5S是改善的基础,整理,整顿,物品放置方法的标准化,浪费、异常、问题的表面化,改善,混乱的环境无法暴露问题；首先建立规则和标准标准化是改善的第一步,1、请找出下图中所缺失的两个数字。2、请将找出的数字放在下图中。,填字游戏,1、请找出上表中所缺失的两个数字。2、请将找出的数字放在上表中。,填字游戏,1S：整理5S中的JIT,JIT：“在需要的时候能够拿到所需数量的、所需要的东西！”,整理也是观念的整理：通过物品整理反省以往生产中的不恰当做法,整理的推进的步骤,所有的工作场所（范围）全面检查，包括看的到的和看不
6、到的。制定“需要”和“不需要”的判别标准。清除不需要的物品。调查需要物品的使用频度，决定日常用量。制定废弃物处理方法。每日自我检查。,办公区：文件、资料、表单纪录、图表、书籍、储存柜、桌椅等。空间：地面、通道、柜、架、天花板、楼梯。设备：机器、设备、工具、模具、量具、台车。物料：零部件、半成品、成品、样品。,1.检查的对象,2.制定“整理”的基准,3.清除不需要的物品红牌作战,4.确定需要的用量,5.制定废弃物处置方法,不要 的物品,将来是否有用,放入待处理区,丢弃,归还或转赠,出租 或转卖,是否公司内部,是否对其 他人有用,是否 经常用,放在现场附近,放入仓库,否,否,否,否,是,是,是,是
7、,不清楚,不制造不需要的物品！,红牌作战录像,2S：整顿提高效率；标准化的起点,标准化是企业的重要课题；整顿是物品摆放的标准化，也是所有标准化的基础；任何人一看都能了如指掌；好用而不是好看。,整顿的推进步骤,首先要落实前一步骤整理工作行动一：开展标识战行动二：开展喷漆战行动三：实行先入先出行动四：通过形迹管理追求返还的方便,行动一：标牌战实行用眼睛看的整顿,工作场所没有标记，那么很少有人知道发生了什么；为了让任何人都能对工作场所了如指掌，必须使用标牌；生活中的典型例子：道路标牌；地址标牌；。,1.布置流程，确定放置位置。,根据物品的使用频率来决定放置位置；考虑动作经济原则：,双手应同时对称并相
8、反的方向动作；尽量避免用手来支撑材料或器具动作应该舒缓，避免急停或者快速变向，并保持一定节奏；减少动作的量级：手指、手腕、上臂、大臂、全身；工具、材料放在固定位置，并靠近作业者；工具、材料应按照使用顺序摆放在作业者周围；尽量利用物体本身的的重力来移动物体；作业台高度适合员工操作，并给予良好的照明；连续使用工具时，设计组合工具。,2.整顿放置区,根据人员作业的方便程度进行安排；,所有物品都放置在最容易拿取的位置,3.标识场所,区域要有工作区域、成品区域、在制品、休息区，不同的区域要有标识。区域标识牌：长宽80cm60cm区域标牌要明显,4.标识名称,放置场所和物品原则上一对一标识。标识要包括现场
9、的标识和放置场所的标识。在标识方法上要多下功夫：容易变更的标识和颜色的标识要活用。表示方法：标签。显示板。,5.标识数量,如果没有对库存数量的规定，库存会持续增加；通过对数量的标识来发现异常,“三定”是整顿的关键定位放在确定的地点地点标记定品摆放确定的东西品名标记定量摆放确定的数量数量标记,行动二：喷漆战,通道线：1、通道线为白色或黄色，宽100MM。2、人行道为黄色节线（黄线300MM，空300MM），宽100MM。3、人行道转弯处表明“注意安全”（黄色字）。存放区标识线：1、成品：白色实线，线宽80MM。2、翻修品：黄色实线，线宽80MM。3、废品：红色实线，线宽80MM。4、其他：白色实
10、线，线宽80MM,案例,行动三：实行先入现出管理,定置、定量管理 在制品放置规律，先入先出在制品移动过程中谨防刮伤，应有定位方法或加缓冲材料隔离不良品放置应用红色标示,行动四：工夹具便于拿取和返回,工夹具的通用化；靠近使用的地方；目视返还形迹管理；,整顿的目的在于迅速暴露问题,诱发行动的过程,事物,传达,说服,认识,判断,行动,沟通的行动诱因,事物,看见,认识,判断,行动,交流过程,目视化的行动诱因,典型案例：安东系统的本质,1、公开问题,2、将发现问题的责任落实到个人,3、倚靠团队解决问题,典型案例设备维修流程的目视化,超市是整理整顿的标杆企业,区域定置图区域标识（生鲜区、食品区、日用品区）
11、货架标识（洗发水、护肤品）货品标签（品种，名称，容量，价格，产地）,3S：清扫预防和发现问题的手段,发现不正常现象或是细微的质量问题,即时维修,要求专业人员进行维修,清扫检查,确定专人负责,望闻问切,清扫的步骤,区域划分和责任范围的规定 明确个人及共同分担区域，负责的领导 实行值班制度按区域设备进行清扫 手帕作战 扫除机械化。自动化保持制度化-一起搞3分钟5S 1分钟5S 3分钟5S 5分钟5S 质量检查，安全检查,清扫责任区域图,点检标准,责任区域图,脏污源分析（示例）,清扫检查要点设备给油方面,清扫活动改善,4S：清洁标准化阶段,5S实施方法、工具的标准化分类的标准，数量标准定置定位标准标
12、识方法和工具的标准化清扫部位、频次的标准化标准的目视化制度的标准化、系统化5S组织的标准化5S活动方式的标准化检查、考核、评比、奖惩制度的标准化,Standardization标准化,Improvement改进,Standardization标准化,Standardization标准化,Standardization标准化,Improvement改进,Improvement改进,“标准化”是持续改善的基础,深入思考，如何减少对人的依赖,保持的疑问的态度，问5次为什么？预防整理：不需要丢弃物品的整理；预防整顿：不会杂乱的整顿；很难杂乱的体制：三定；不会杂乱的体制预防清扫：不会弄脏的清扫；,5S：
13、素养遵守和执行规则的习惯,素养需要教育,对下属教育是管理者的责任；用眼睛进行的5S；批评：现地现物；构成教育的公司基本规范；全公司推行；5S的推行工具：宣传资料，图片，推进手册等等；管理者的身教言传；,5S管理推行过程,谢谢,品牌延伸的七大铁律,在中国这一特殊的市场环境下，大多数财力并不雄厚且品牌营销能力较弱的中国企业，应通过品牌延伸来迅速而稳健地壮大自己。尽管从纯理论的角度出发，不进行品牌延伸，每发展一种产品就导入一个新品牌，形成一品一牌乃至如宝洁公司的一品多牌格局是最好的选择。但是，这只是一种理想；吠态。中国的企业所具备的财力、品牌推广能力、产品的市场容量都不允许它们这样做。,一般而言，市
14、场竞争越激烈，各行业的专家品牌越多，品牌延伸的成功系数越低，然而恰恰是在欧美等发达国家。市场竞争异常激烈、残酷，但品牌延伸还是十分盛行并取得了很大成功。美国市场。近10年里成功的产品有2/3属于品牌延伸而不是新品牌导入市场。有人比喻：品牌延伸就像当年咸吉思汗横扫欧亚大陆一样，席卷了整个广告和营销界。品牌延伸已成为西方企业发展战略的核心。,中国市场还处于轻量级竞争状态之中，因此品牌延伸会比欧美发达国家市场有更多的成功机会。来自国内营销实践第一线的信息也表明，品牌延伸在整个中国市场上有着顽强的生命力。海尔、乐百氏、娃哈哈、美加净、步步高等都通过品牌延伸迅猛发展，成为同业翘楚。再加上国内企业的财力较
15、弱及品牌管理的经验不丰富，也决定了在发展新产品过程中主要会采用品牌延伸策略。,但品牌延伸对企业而言，既可能是一本万利的好事，也可能是前进中万劫不复的深渊。未经理性决策和操作不够科学稳健的品牌延伸也是很危险的。要有效回避品牌延伸风险，并大力发挥品牌延伸的作用使企业迅速上新台阶，必须先对是否可以品牌延伸、延伸到哪些领域作出正确决策。品牌延伸的规律可以归纳为七条。,共有品牌的核心价值适宜品牌延伸的论述中最为常见的是相关论,即门类接近、关联度较高的产品可共用同一个品牌。,但是，关联度高才可以延伸的理论，一遇到完全不相关的产品成功共用同一个品牌的事实，就显得苍白无力。比如：万宝路从香烟延伸到牛仔服、牛仔
16、裤、鸭舌帽、腰带获得了很大的成功。这说到底是因为品牌核心价值能包容表面上看上去相去甚远的系列产品。登喜路（Dunhill）、都彭（S.T.Dupont）、华伦天奴（Valentino）等奢侈消费品品牌麾下的产品一般都有西装、衬衫、领带、T恤、皮鞋、皮包、皮带等，有的甚至还有眼镜、手表、打火机、钢笔、香烟等跨度很大、关联度很低的产品，但也能共用一个品牌。因为这些产品虽然物理属性、原始用途相差甚远，但都能提供一种共同的效用，即身份的象征、达官贵人的标志，能让人获得高度的自尊和满足感。此类品牌的核心价值是文化与象征意义，主要由情感性与自我表现型利益构成，故能包容物理属性、产品类别相差甚远的产品，只要
17、这些产品能成为品牌文化的载体。,同样，都彭、华伦天奴、万宝龙既然贵为顶级奢侈品牌，去生产单价为200300元的T恤、衬衣、钢笔（万宝龙最便宜的钢笔都不低于1200元）就会掉价和降格品牌档次，这样的品牌延伸就会失败。以档次、身份及文化象征为主要卖点的品牌。一般很难兼容中低档产品，否则会破坏品牌的核心价值。二战之前，美国的豪华车并非凯迪拉克而是派卡德（Packard）。派卡德曾是全球最尊贵的名车，是罗斯福总统的坐驾。,然而，派卡德利令智昏，在上世纪30年代中期推出被称为快马（clipper）的中等价位车型，尽管销路好极了，但派卡德的王者之风渐失、高贵形象不复存在了，从此走向衰退。这与派克生产3-5
18、美元的低档钢笔而惨遭失败有惊人的相似。说到底都是因为新产品与原有的品牌核心价值相抵触。有否定娃哈哈品牌延伸者举例派克的品牌延伸失败来证明娃哈哈的延伸也是错的。其实此延伸非彼延伸，派克的延伸破坏了品牌的核心价值，娃哈哈却没有。,娃哈哈延伸的成功与派克延伸的失败不仅证明了核心价值是品牌延伸决策的中心，还再一次证明了相关论只是一个表象。因为派克只是从高档笔延伸到低档笔，无论高档低档都还是笔，无疑是关联度很高的延伸，按照相关论应该是成功的，结果派克是失败的，而娃哈哈所延伸的系列产品之间的相关性比派克低，结果却是成功的。,前面谈到过，关联度高只是表象，关联度高导致消费者会因为同样或类似的理由而认可并购买
19、某一个品牌才是实质，可以说，这是品牌核心价值派生出来的考虑因素。除众所周知的同行业产品外，关联度高的表现形式还有：伴侣产品（如雀巢的咖啡与伴侣、牙刷与牙膏、打印机与墨粉）：产品之间有相似的成分、共同的技术；相同的目标消费群（如日本的康贝爱、国内的好孩子延伸到婴儿童车、纸尿裤、童装都很成功）；相同的营销通路与服务（如各种电脑耗材）。,个性化、感性化的产品不宜,当品牌的质量保证是消费者与客户购买产品的主要原因的时候，品牌可延伸于这一系列产品，如电器、工业用品；但是，可细分、个性化、感性化和细腻化的产品很难与别的产品共用同一品牌。南韩乐喜-金星的LG品牌用于所有的电器、手机、显示器、零部件乃至电梯、
20、乳胶漆、幕墙玻璃，而化妆品却用蝶）皮（Debon）品牌。因为用户选择电器、手机、乳胶漆、幕墙玻璃等产品品牌时，最重要的一点就是要对品牌的品质有所认同。,LG作为国际大品牌，无疑能给人踏实感和品质有保证的感觉；而化妆品是极其感性化和个性化的产品，品牌名、包装、设计、广告、文化内涵能否获得消费者的审美认同是成功的关键，光靠硬梆梆的品质保证无法获得消费者的厚爱。因此，化妆品的品牌名、包装、广告要富有女性化色彩、给人以柔和、浪漫的感觉和美的遐想。LG公司不得不给化妆品专门推一个新品牌蝶妆-DEBON.,财力、品牌推广力弱的企业适宜,有的理论家曾举出汽车公司推多品牌来抨击国内一些企业的品牌延伸，如只一个
21、通用就有凯迪拉克、别克、欧宝等十多个品牌。其实这是两回事，首先汽车是一个差异性很大的产品，可以明显细分出不同的市场，需要多个个性化的产品品牌来吸引不同的消费群。同时，我们还不能忽视汽车的价值很高，支撑得起推多品牌的巨额成本开支。瑞士的许多名表厂推多品牌，如欧米茄、雷达都属于同一个公司，也是因为产品价值较高。故汽车业与名表行业推多品牌有其特殊性，丝毫也不能藉此断定其它行业品牌延伸是错误的。,P&G较少进行品牌延伸，一方面是因为行业与产品易于细分化，可以通过性格迥异的多个品牌来增加对不同消费群的吸引力；另一方面是因为P&G拥有雄厚财力和很强的品牌营销能力。有些文章言必宝洁、通用。但国内的企业与它们
22、比实在是差异性太大，大都应通过品牌延伸来迅速状大自己。即使像通用这样财大气粗、富可敌国的公司也感到推多品牌的艰辛，开始是从几十个品牌中挑出几个重点品牌加以培养，主要推凯迪拉克、欧宝、雪佛莱、别克。,容量小的市场环境适宜,企业所处的市场环境与企业产品的市场容量也会影响品牌决策，有时甚至会起决定性作用。台湾企业是运用品牌延伸策略最频繁的，连许多不应该延伸的行业也是一竿子到底，同一个品牌用于各种产品，这与其成长的市场环境有关。在发展初期，由于缺乏拓展岛外市场的实力。几乎所有台湾企业的目标市场都局限在岛内。消费品的市场容量是以人口数量为基础的，而岛内人口基数仅为2000多万，任何一个行业的市场容量都十
23、分有限，也许营业额还不够成功推广一个品牌所需的费用。所以更多的是采用一牌多品策略，如：台湾的统一、味全公司的奶粉、汽水、茶、饮料、果汁、方便面一概冠以统一、味全的品牌名。,统一集团甚至把统一品牌延伸用于蓄电池。统一蓄电池因为很少被汽车业以外的人士所认知，故不会对统一的方便面、饮料的销售带来不良影响。同时汽车业专业人士又会很自然地想到，统一怎么说也是一个大企业，对蓄电池的投资不是小打小闹，在资本上足以保证获取优秀的人力资源、先进的技术及精良的设备，故其品质是有保证的。统一公司用统一品牌既能以较低的成本推广蓄电池，也能加快被业内人士的接受，同时对主业的副作用也十分有限。随着台湾企业拓展大陆市场和国
24、际化进程的加快。为适应市场竞争的需要，应该会有些企业减少品牌延伸策略，采用一牌一品或一品多牌策略。,模仿竞争者的品牌策略很多品牌延伸尽管新产品在成名品牌的强力拉动下起来了，但原产品的销售却下降了。即产生了翘翘板效应.娃哈哈的品牌延伸之所以基本未出现此类现象，除娃哈哈品牌核心价值能包容新老产品外，其在儿童乳酸奶行业半斤八两的对手乐百氏也在搞类似的品牌延伸也是重要因素。康师傅、统一这些竞争品牌之间的产业结构基本雷同且都在延伸。各自的风险就随之降低。,明确发展新产品的目的如果企业发展新产品的目的仅仅是发挥成功品牌的市场促销力，搭便车卖一点儿。那么就算不符合品牌延伸的一些基本原则也可以延伸。不过在操作时，新产品应尽量少发布广告以免破坏品牌的原有个性。如前面提及的统一食品延伸到蓄电池，不大符合品牌延伸的基本原则，好在蓄电池基本不在大众传媒发布广告，主要是专业人士知道统一有蓄电池。若统一发布大量的广告，让每位消费者都在吃面与喝冰红茶的时候，联想到蓄电池，那肯定是难以下咽的。同样，娃哈哈的平安感冒液、酒与娃哈哈的个性有所抵触，但都是搭便车卖卖的产品。广告活动很少，仅有少数专业人士知道这些产品，不足以破坏娃哈哈的品牌形象。,
